Måned: februar 2010

Er jeg ansvarlig, egentlig…?

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar

“On the power of words: Well chosen words have stopped armies, changed defeat into victory, & saved empires. -Emile de Girardin”

På vei hjem fra vinterferie i Gudbrandsdalen lyttet jeg til et debattprogram på radioen. Temaet var de berømmelige karikaturtegningene av profeten Mohammed. Begrep som ytringsfrihet var et viktig element i debatten. Ytringsfrihet er alibiet for å si, mene og skrive det vi måtte ha på hjertet. Ytringsfrihet er for de aller fleste av oss definert som en grunnleggende menneskerettighet; i et samfunn må det være frihet til å ytre oss. Ytringsfriheten er et viktig korrektiv mot urettferdighet, kriminalitet og demokratisk substans. Det er en like grunnleggende menneskerett som trosfrihet, retten til å spise seg mett, drikke seg utørst, lære å lese og skrive – for å nevne noe.

Vi verner om disse rettighetene og frihetene fordi de er så rotfestet og grunnleggende for vår eksistens. Derfor utløses det sterke reaksjoner når ytringsfrihet, trosfrihet med mer, trues. Trusselen går rett i ryggmargen; deler av eksistensgrunnlaget vårt er ”under fire”! Etter som debatten fortsatt, fikk jeg nye tanker og refleksjoner. Kan i dette tilfellet, fanen ”ytringsfrihet”, bli et alibi for at vi bare kan hive andre viktige verdier som respekt og ansvarlighet ut av vinduet? Og hvor mye av dette handler om klokskap og visdom – som ikke nødvendigvis er det samme som kunnskap og kompetanse?

I dette tilfellet er det enkeltmennesker og en religiøs gruppe som føler seg krenket. Det er ingen god følelse å bli tråkket på, opplevelsen av å ikke bli tatt på alvor – med andre ord, bli behandlet respektløst. Jeg ønsker ikke å bli behandlet slik. Vi er jo forskjellige alle sammen, unike og sære. Det er bare en person i denne verden som har mitt ansikt, DNA og fingeravtrykk… Samtidig så har vi svært mye felles; vi ønsker alle å bli verdsatt, anerkjent, respekter…

Begreper som ”ansvarlighet” og ”respekt” dukket altså opp i tankene. Jeg tenker selvfølgelig som en leder, hvor akkurat disse verdiene er ekstremt viktige og avgjørende for lederskapet. For det at jeg har en rett og frihet til å ytre meg innebærer jo ikke at respekten skal vike? Jeg føler sterkt på at mine rettigheter og friheter må være proporsjonal med påfølgende plikter og ansvarlighet. Jeg må altså forvalte mine rettigheter og frihet på en måte som ivaretar andre menneskers integritet og verdighet. Og det er slettes ikke enkelt.

”Som ansvarlige, voksne mennesker, forventes det…”. Høres utsagnet kjent ut? Vi bruker det hele tiden. Men voksne menneskers ansvarlighet har etter min oppfatning ikke brakt denne ødelagte verden for mye godt. Hva er årsaken til det? Ansvarlighet er ikke noe vi har fått i fødselsgave, det er en verdi og egenskap vi må tilegne oss. Alle mennesker jeg har møtt – og det gjelder ikke minst meg selv – gjør automatisk to ting når vi blir ”avslørt”. Vi ”gjemmer oss” og vi skylder på andre! Hver gang vi blir avslørt, når vi viser verden våre feil og mangler, umoral og uærlighet, så har vi intens trang til å gjemme oss bort og fortelle verden at alle andre (og annet) har skylden for det som har skjedd.

Er dette ansvarlighet? Selvfølgelig ikke. Mange av debattantene på radioen mente at ytringsfriheten var truet fordi den danske avisen Politiken beklaget at trykkingen av karikaturene krenket muslimene. Jeg tenkte da at ytringsfriheten er jo der, vi har den, vi har retten til å ytre oss. For meg handler dette mye mer om klokskap. For meg så handler dette om å være vår rett bevisst, om å vise respekt og være ansvarlig. I denne saken.

Grådighet og lederskapet…

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar

Det tok ikke lang tid etter at finanskrisen ble «avblåst» her i landet før bonuser og fallskjermordninger igjen begynte å blomstre. Og det skaper reaksjoner. Hvorfor er det slik at toppsjefer skal ha slike rettigheter og begunstigelser? Når de blir konfrontert med dette, konfrontert med grådighetskulturen, så henvises det til systemer og «allerede etablerte ordninger». Man sier altså «slik er det» – gjerne også påhengt et «dessverre». Det er lenge siden jeg har akseptert uttrykket «slik er det» når «ting er som det er», er et resultat av de valg mennesker gjør. Vi kan jo velge anderledes tenker jeg da. Og det finnes eksempler på anderledes tenkning. Her er et eksempel fra «virkeligheten»;

*) Dette handler veldig mye om hvordan man styrer og bygger en organisasjon. Nucor Corporation i USA produsere stål. Sentralt i Nucor-konseptet var tanken på å samkjøre arbeidernes interesser med ledelsens og aksjonærenes interesser – gjennom en ordning hvor likhetsprisnippet gjelder – hvor det stort sett ikke finnes klasseskiller. Ken Iverson berørte dette i sin bok Plain Talk (1998);

«Ulikheten råder fortsatt i de fleste konsern. Nå sikter jeg til hierarkiske ulikheter, som legitimerer og institusjonaliserer prinsippet «vi» kontra «de»…folkene på toppen av konsernhiearkiet bevilger seg privilegium etter privilegium, brisker seg med disse privilegier i nærvær av mennnene og kvinnene som gjør det virkelige arbeidet, og lurer så på hvorfor ansatte ikke bryr seg om ledelsens oppfordringer om å skjære ned kostnadene og øke lønnsomheten…Når jeg tenker på alle millionene av dollar som folk på toppen av lederhiearkiet har brukt på å motivere mennesker som hele tiden holdes nede av det samme hiearkiet, må jeg bare riste oppgitt på hodet.»

Nucors fremganger skyldtes selskapets evne til å omsette sitt enkle konsept i disiplinert handling -i tråd med konseptet. Nucor vokste til et 3,5 milliarder dollars konsern på Fortune 500-listen med bare fire trinns ledelse og en hovedkontorbemanning på under 25 personer – sjefer, regnskapsfolk, sekretærer, hele kostebinderiet – stuet inn i leide lokaler på størrelse med et lite tannlegekontor med venteværelse. Billige, finerte fiberplatemøbler prydet forværelset, som ikke var større enn et kott.

Sjefen hadde ikke større fordeler enn arbeiderne. Faktisk hadde sjefene færre goder. For eksempel hadde alle arbeidere, men ikke sjefene, rett til 2000 dollar i året gjennom inntil fire studieår for hvert barn som tok høyere utdannelse… Da Nucor fikk et svært lønnsomt år, fikk alle i selskapet et lønnsomt år. Men når Nucor var inne i trange tider, gikk det utover alle fra øverst til nederst. Verst gikk det imidlertid utover folket på toppen. I forbindelse med konjunkturfall i 1982, ble arbeidernes lønn redusert med 25%, mellomlederes lønn ble redusert med 60% og toppledernes lønn ble redusert med 75%….! Har vi sett dette i Norge noen gang? Nucor iverksatte en rekke tiltak for unngå de klasseskiller som til slutt sniker seg inn i de fleste organisasjoner. Blant annet så stod alle de 7000 ansattes navn i årsrapporten, ikke bare mellomledernes og ledernes.

Motsetning til Nucor er Bethlehem Steel, som ikke nøyde seg med et bitte lite hovedkontor som Nucor. De bygget et tjueen etasjers kontorkompleks til å huse selskapets ledelse med tilhørende personell. Til ekstra kostnad fikk bygningen mer korsformet enn retangulert grunnriss, en fasong som bedre tilfredsstilte de mange underdirektørene som trengte hjørnekontor… I sin bok Crisis in Bethlehem beskriver John Strohmeyer en kultur så diamentralt forskjellig fra Nucors som det går an å forestille seg; En flåte av forretningsjeter som ble brukt selv til slike oppgaver som å skysse sjefenes barn til studiestedet eller frakte folk til landstedet i helgene. Han beskriver ledernes atten hulls golfbane i verdensklasse, ledernes herreklubb som ble pusset opp med selskapets midler, og til og med hvordan ledernes rang ga dem førsterett til dusjene i herreklubben.

Bethlem-lederne så det som sin hovedoppgave å videreføre et klassesystem som opphøyer dem til elitestatus. Dette var selskapets nemisis, da fokuset heller burde vært på kundene, konkurrentene eller forandingene i verden utenfor. Ikke overraskende ble Nucor en kjempesuksess rent økonomisk – sett i forhold the Bethlehem Steel – fordi deres konsept var mer verdibasert og fokuset lå på de som faktisk står for verdiskapningen.

Bonusordninger, fallskjermer og andre frynsegoder er et resultat av grådighet, menneskesyn, verdier og holdninger som har svært lite med klokt og rikt lederskap å gjøre. Eksemplene over forteller sitt tydelige språk i den forbindelse. Det går an å velge anderledes. Er dagens megaselskaper og deres ledere villige til å endre kurs?

*) Kilde: «Good to Great» – Jim Collins (2001)

Den kloke lederen utruster andre…

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar

Jeg har nettopp kikket litt på intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv, kanskje mer kjent som IA-avtalen. Gjeldende avtale gikk ut 31. desember 2009 og som vi vet så sitter partene nå å reforhandler en ny avtale. Alle er skjønt enige om at intensjonen om redusert sykefravær ikke er nådd og at det trengs nye virkemidler i så måte. Det skal bli spennende å se hva de faller ned på! Intensjonen med avtalen er tredelt; 1) vi ønsker et mer inkluderende arbeidsliv til beste for den enkelte arbeidstaker, arbeidsplass og samfunn. I dette ligger det forhold som utstøting, diskriminering mm. 2) vi ønsker en reduksjon i sykefravær og uføretrygd og til slutt ønsker vi at den enkeltes ressurser og arbeidsevne utvikles og benyttes i aktivt arbeid.. Det er nettopp dette punktet som opptar meg mest – fordi det handler om lederskapet vårt.

Lederskap for mange handler om å lede andre. Styre, forvalte og administrere mennesker og organisasjon. Dette kan være utfordrende nok – for det er en viktig del av å være leder. Men det kanskje viktigste en leder må gjøre, er å utruste (empower) sine medarbeidere. Kunnskap og kompetanse er viktig. Samtidig så er det enda viktigere å gjøre kunnskapen om til kjennskap, for deretter å bruke kjennskapen om våre medarbeidere for å utvikle dem. Dette handler om klokskap og kloke ledere vet å utruste andre.

Så hvordan utruster du dine medarbeidere? Erfaring og kjennskap har vist meg at følgende momenter er vesentlig for å utruste andre slik at de kan nå sitt potensial som menneske og medarbeider. For det første så må vi ha en genuin omsorg for vår medarbeidere. Vi kan vise vår omsorg gjennom måten vi kommuniserer på, viktigheten av å bekrefte dem, anerkjenne dem og være et eksempel i hverdagen. Vi er alle forskjellige. Men noe har vi felles. Jeg tror at vi alle ønsker å bli verdsatt, anerkjent, bli respektert. Ingen av oss ønsker å bli manipulert…? Dette er svært potente lederskapsverktøy vi kan hente fra verktøykassa vår. Et vesentlig poeng her er at anerkjennelse for meg kan være noe annet enn for deg.

Kloke ledere har mer fokus på medarbeidernes styrker enn svakheter. Det betyr ikke at vi skal ignorere svakhetene, men bruke styrkene for å gjøre svakhetene irrellevante. Jeg vet ihvertfall følgende om meg: der hvor jeg er sterk kan jeg bidra mest, hente mest kreativitet og motivasjon. Hvis du tenker etter så tror jeg du føler deg mest levende når du får holde på med ting du elsker å gjøre? Og det er som regel der du også har dine styrker. En annen ting; dine styrker er ikke nødvendigvis det du er god på (talent)…! Selv er jeg god på å administrere. Samtidig så er administrasjon noe av det minst givende jeg kan tenke meg.

Den kloke lederen gir av seg selv. Da tenker jeg først og fremst på tid, energi og fokus. Så tenker kanskje du at tid ikke er en luksusvare i arbeidssituasjonen akkurat nå. Papairhaugen kaller og ikke skjønner du når skal få tid til menneskene rundt deg. Det handler om prioritering. For faktum er at jo mer vi ignorere denne viktige delen av lederskap, jo mindre blir din påvirkningsmulighet ovenfor de du er satt til å lede.

Kloke ledere er flinke til å gi sine medarbeidere eierfølelse i forhold til egen jobbsituasjon og de aktiviteter organisasjonen syssler med! Mennesker som inkluderes i prosesser, gis reell innflytelse og medbestemmesle vil i langt større grad føle eierskap til det som skapes. Sånn er det ihvertfall med meg – jeg tenderer til å forsvare det jeg har vært med på å skape i langt større grad enn om ting blir «tredd nedover hodet» mitt. Jamen, sånn er jo ikke hverdagen! Nei, for mange er den ikke sånn. Men da må vi heller ikke bli overrasket over at mistenksomhet og sinne ofte kan prege menneskene i en organisasjon.

Kloke ledere blir ressurspersoner for sine medarbeidere. Som ledere så er det opp til oss å skape en god atmosfære som gir medarbeiderne vår en mulighet til trening og utvikling både profesjonelt og som menneske. Kloke ledere forstår at støtte gjennom omsorg og sørge for at nødvendig verktøy er tilgjengelig vil være med på å utruste andre. Noe av det viktigste vi kan gjøre i så måte, er å være krystallklare på forventningene vi har. Men er det ikke det vi har stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser til? Jo, dette er viktig. Derfor er det overraskende mange som faktisk ikke har en slik – og har dem det så er den ofte utdatert og ikke a jourført. Likevel er effekten en helt annen når du går til din medarbeider, ser henne inn i øynene og forteller hva slags forventninger du har dette året – forventninger knyttet til innsats, kreativitet – til holdninger og verdier du flagger i din organisasjon.

Kloke ledere eliminerer unødvendige byrder for sine medarbeidere – slik at de kan ha fokus på oppgavene. Så kan vi gå sakte gjennom korridorene – lytte til hva som blir sagt og gjort – ikke bare høre det. Hvis vi i tillegg kan gripe Per, Pål og Pia i å gjøre noe bra, og så belønne dem for det, ja, da er vi godt i gang med å utruste dem, gi dem muligheten til å jobbe innenfor sine styrker og føle at de er viktige for deg og din organisasjon.

Slike ledere finnes. Om en ikke mange. Og organisasjoner med slike ledere trenger ingen IA-avtale – for det ligger i organisasjonens DNA å vise omsorg, legge til rette, utruste og skape. Har ikke du også lyst til å lede på en slik måte? Det har jeg!

Hva er lederskapets kjerne?

~ John Kjetil ~ 4 kommentarer

Jeg har nettopp googlet ordene «lederskap» og «ledelse». Som ventet så åpenbarer det seg et uttall av definisjoner, artikler, synspunkter om dette komplekse temaet. Svært få, om noen, berørte det jeg mener er ditt lederskaps kjerne; tjenerskap. Det å finne kjernen i noe er ofte et godt utgangspunkt for å gå videre. Selv er jeg forholdsvis pragmatisk i tilnærmingen til mitt lederskap; hva virker? Ofte så får jeg store øyne av andre når jeg hevder at lederskapets kjerne er å være en tjenende leder, og at ledere med et svært «rikt» lederskap har denne holdningen. Første gangen jeg reflekterte over begrepet «tjenende lederskap» tenkte jeg at et større paradoks mellom disse to ordene skal jeg lete lenge etter. Ledelse handler vel om «å sjefe» – så får de jeg leder tjene?

Tjenerskap handler imidlertid ikke om posisjon eller ferdigheter. Det handler om innstilling. En lederposisjon gir meg kun litt tid – enten til å utvikle min innflytelse på andre eller utradere den. Ferdighetene mine er ikke interessante for andre – før de finner ut om jeg bryr meg. Du har sikkert møtt mennesker i servicestillinger som har en dårlig innstilling til det å tjene. På samme måte kan vi raskt avgjøre om en leder har et tjenerhjerte eller ikke.

Ekte tjenende leder….
-setter andre foran sin egen agenda. Det betyr ikke at din agenda ikke er viktig, men at andres er viktigere.
-er trygge nok på seg selv til å kunne tjene andre. Det betyr at du har en stor grad av selvinnsikt og en forståelse av at det er medarbeiderne rundt deg som avgjør din suksess.
-tar initiativ til å hjelpe andre. Det betyr at du anerkjenner det faktum at tallet 1 er for lite til å utgjøre noe stort.
-er ikke opptatt av sin egen posisjon, men forstår at din posisjon kan være plattformen til å utvikle andre.

Tjenende lederskap er aldri motivert av manipulasjon eller selvhevdelse. At the end of the day så er romsligheten av din innflytelse avhengig av hvor stor omsorg du har for andre. Det er derfor det er så viktig for ledere å være villige til å tjene!