Måned: april 2010

Yrkesetiske retningslinjer? Det finnes kun etikk!

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar


På nettsiden til Ukeavisen Ledelse (www.ukeavisenledelse.no) leste jeg et innlegg med tittelen «Bring etikk på banen» i dag. Grovt så var budskapet om hvordan ledere skulle håndtere etiske problemstillinger. Tre ulike punkter ble nevnt; gå løs på konflikten som om det skulle være en vanlig forretningssak, innse at dette er en del av jobben til lederen og sist, vær deg selv (under gjennomføringen). Innlegget fikk meg igjen til å reflektere rundt etikk. Jeg har tidligere skrevet artikler om viktigheten av etikk (se http://www.ditt-lederskap.no) og anser det som noe av det mest grunnleggende i lederskap fordi det handler om hvordan vi ser på andre mennesker.

En ting er å irettesette en ansatt dersom han eller hun ikke følger opp jobben og gjør den slik stillingsinstruks og arbeidsbeskrivelse tilsier. Noe helt annet er det å irettesette en ansatt som bryter med bedriftens kjerneverdier og holdninger. I det første tilfellet handler det om det profesjonelle. I det andre tilfellet handler det om det personlige. Mange ledere har unnlatelsessynder på begge sider – særlig i forhold til å si; «de holdningen du gir uttrykk for her på jobben, er uakseptable. Enten så endrer du dem, eller så kan du finne deg en annen arbeidsplass»…

Verdier og holdninger handler om etikk. Hvis en bedriftsleder blir overrasket over å måtte «bringe etikk på banen» finnes det sannsynligvis ikke et uttalt sett med kjerneverdier i bedriften. Eller; mange har dem, men eksisterer kun som fine oppslagstavler på veggene. Etikken er kanskje det som i størst grad former oss, bevisst eller ubevisst, og for ledere er etikken avgjørende for troverdighet og tillit. Så ledere må snarest mulig «innse at det er en del av jobben» og at dette (etikken) hentes gjennom «å være seg selv» ved å gå foran som et godt eksempel.

Utfordringen for de aller fleste av oss er imidlertid forvirringen rundt begrepet etikk. Det er ingenting som heter «business ethics» – det finnes kun etikk! Mennesker prøver å bruke ett sett med etiske regler i sitt profesjonelle liv, et annet i sitt åndelige liv, et tredje i forhold til familie, venner og fritid. Og det er dette som gir oss trøbbel. Etikk er etikk. Hvis vi ønsker å være etiske, må vi leve hele livet etter èn standard over hele linja. Lærere, filosofer, teologer og jurister har tatt noe som i sin kjerne er en enkel sak og gjort det svært forvirrende. Å leve et etisk liv vil nok ikke alltid være lett, men det trenger ikke å være veldig komplisert.

Årsken til at vi stadig implementerer lover og regler i samfunnet er fordi de områdene som krever dette, er fraværende i forhold til etikk og moral.

Hvor mange etiske retningslinjer følger du på livets arenaer?

Hvordan står det til med karakterstyrken…?

~ John Kjetil ~ 1 kommentar


Fornekt aldri dine egne erfaringer og overbevisninger for ”freden og roens skyld”- Dag Hammarskjöld, Nobelprisvinner og tidligere generalsekretær i FN

Det går nesten ikke en dag uten at vi kan lese om ledere på alle nivåer i samfunnslivet som faller som et resultat av manglende karakterstyrke. For det er karakteregenskapene våre som skiller suksessfulle ledere som leder effektivt og ledere som tar snarveier. Hvordan en leder håndterer forskjellige omstendigheter i livet forteller oss ganske mye om hans eller hennes karakterstyrke. Kriser skaper ikke nødvendigvis karakterstyrke, men det avslører i det minste hvilken karakter en person har. Motstand er en korsvei som får et menneske til å velge én av to veier; karakterstyrke eller kompromiss. For hver gang en velger karakterstyrke, blir vi sterkere, selv om dette valget medfører negative konsekvenser.

Betyr dette at ledere ikke skal søke kompromiss? Nei, men konsensussøkende ledere skaper konsensus ut i fra egen karakter og integritet – ikke som en fluktvei for å unngå ubehageligheter. Og nettopp den forskjellen er vanskelig å leve opp til. Alle kan påstå at de har integritet. Men hverdagens handlinger er den virkelige indikatoren på din karakter: Din karakter bestemmer hvem du er. Hvem du er bestemmer hva du forstår. Hva du forstår avgjør hva du gjør. Det er grunnen til at du aldri kan skille en leders karakter fra hans eller hennes handlinger. Vi danner vår karakter hver gang vi gjør våre valg – enten ved å gi opp eller kjempe oss ut av vanskelige situasjoner.

Det er sagt at det kreves en sterk rygg for å håndtere suksess. Jeg tror det også kreves en sterk rygg for å håndtere et samfunn preges av individuell relativisme. Et samfunn hvor vår ekstreme velstand fremelsker egoet (nedbrytende) og hvor altruismen (oppbyggende) ofres på materialismens alter. Suksess i vår verden er nettopp knyttet opp mot det individuelle og egosentriske. Blir vi for lenge i scenelyset, blir vi blendet. Golf-esset Tiger Woods er et eksempel på det Steven Berglas, psykolog ved Harvard Universitys medisinske fakultet og forfatter av The Success Syndrome, legger i «suksessyndromet». Han mener at disse før eller siden kommer til å gå i én eller flere av fire feller; arroganse, følelsen av å være alene, destruktiv eventyrlyst eller utroskap. Tiger Woods gikk i en av disse fellene – med store konsekvenser. Dette til tross for Tigers enorme sosiale og antropologiske engasjement utenom golf. Manglende grunnleggende karakterstyrke ødelegger troverdighet og tillit i løpet av sekunder – og som det tar år å bygge opp igjen.

Passer dine ord og dine handlinger sammen – hele tiden? Når du sier at du skal fullføre et oppdrag – gjør du det alltid? Hvis du sier til sønnen eller datteren din at du kommer til danseforestillingen eller fotballkampen, møter du da opp? Kan mennesker stole på håndtrykket ditt like mye som en juridisk bindende kontrakt? G Alan Bernard sa; ”Den respekten lederen må ha, krever at ens etikk er udiskutabel. En leder står ikke bare på riktig side mellom det som er rett og galt, men holder seg langt unna ”gråsonene”. I vårt samfunn er dette svært krevende og det er viktig å huske at der det er behov for lover og regler – der mangler etikken…

Så hvordan kan du og jeg gjøre noe med grunnfjellet vårt? Først og fremst tror jeg vi må lete frem bristene våre. Vi har dem alle sammen i de store områdene av livet; arbeid, ekteskap, familie med mer. På hvilke av disse områdene har vi kuttet noen hjørner, gått på kompromiss eller sviktet noen? Hva er de spesielle mønster hvor svakheten er et tilbakevendende fenomen. Vi må se realitetene i øynene, se svakhetene og ta konsekvensene gjennom bevisst handling og gjenoppbyggelse.

Godt (selv)lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, april 2010
Kilde: The 21 indispensable qualities of a leader –John C Maxwell (1999)

Kunsten å ansette rett…

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar


Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsesmetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsesfeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsesmetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere.

Den viktigste prosessen i en bedrift eller organisasjon er når nye medarbeidere skal ansettes. Din bedrift eller organisasjon ER mennesker – ikke logistikk, systemer eller prosesser. Fjerner du menneskene fjerner du organisasjonen pr se. Alt for ofte har ledere og andre et perifert forhold til ansettelser – de følger rutiner og systematikk uten faktisk å vurdere det som er vesentlig for bedriften; å få rett person på rett plass til rett tid. Det forundrer meg meget.

Så hva er egentlig den ”rette personen”? Både i offentlig sektor og privat næringsliv har vi retningslinjer og prosesser som skal følges. Problemet oppstår når retningslinjene og prosessene overskygger og unnskylder bedriftens egentlige mål; hvordan få rett person til stillingen. For å bruke kriminalomsorgen som eksempel (som jeg kjenner best), så håndteres ansettelser i henhold til eget personalreglement. Det er administrasjonen (ledelsen) som vurderer hvilke søkere som er best kvalifisert, både i forhold til søknader og hvem som skal intervjues. Hvem som er best kvalifisert vurderes i forhold til de kvalifikasjonskrav som er fastsatt i kunngjøringsteksten, utdanning, praksis og antatt egnethet i stillingen. Hvilken vekt som skal legges på de enkelte momenter og avveiningen av disse, vil avhenge av stillingens arbeidsområde. Og det er ledelsen som foretar disse vurderingene og vektlegging.

Kvalifikasjonskravene i en utlysningstekst er greit å forholde seg til. Vi snakker her om den formalkompetansen (utdannelse) som kreves, og som kan dokumenteres. Utfordringen er imidlertid å ikke la seg blende av søkere som langt overgår disse kravene (overkvalifiserte). Jeg har erfart at overkvalifisert søkere som ansettes kan være like mye feilansettelser som ev underkvalifiserte. Mennesker som søker stillinger som springbrett til noe annet i løpet av kort tid eller som opplever at hverdagen ikke tilfredsstiller deres behov og krav for kompetanseutnyttelse blir sjelden gode medarbeidere som brenner for virksomheten.

Hva så med praksis? Det er jo et faktum at vi aldri er mer perfekte enn når søknad, CV og referanser utarbeides…! Vi ønsker å fremstille oss så perfekte og gode som mulig – slik at arbeidsgiver skal velge akkurat meg. Det faktum synes å være borte fra mange arbeidsgiveres radar – hvordan kvalitetsikre praksis? Hvordan kan vi vite at en kandidat som eksempelvis har 15 års erfaring fra tilsvarende stilling andre steder ikke har 1 års erfaring 15 ganger…? Big difference! Hvorfor kontakter vi oppgitte referanser som vi vet vil tale fordelaktig om vedkommende?

Hva så med det viktigste momentet i en ansettelse; antatt egnethet i stillingen? Min erfaring er at dette i stor grad vektlegges lite – rett og slett fordi vi ikke vet hva ”antatt egnethet” egentlig innebærer. Begrepet ”egnethet” i denne sammenheng handler om hele mennesket i et miljø og en kultur bestående av andre mennesker. En ting er kompetansen. Huller i kompetansen kan fylles. Noe helt annet er kandidatens evne til å bidra og fremme det allerede eksisterende arbeidsmiljøets sterke sider. Denne kompetansen kommer ikke frem i en søknad og CV. Vi skal også være forsiktige med hva referansene sier om dette, særlig de som kandidaten selv har plukket ut. Egnethet i stillingen vet vi kun helt sikkert når du har jobbet sammen med den samme personen. Det er derfor vi har ordningen med 6 måneders prøvetid – en erkjennelse av at vi aldri vet helt sikkert… I dette perspektivet finner vi en annen utfordring; hvordan ivareta allerede eksisterende kollegaer som også er søker på en stilling? Jeg har sett hvordan lojale, hardt arbeidende, velkvalifiserte søkere i organisasjonen ”ikke når opp” i konkurransen og hva konsekvensene kan bli. Ofte så ser jeg at disse etter en stund forsvinner (det er andre som ønsker deres kompetanse) og dermed tapper bedriften for kompetanse. Hvis bedriften i tillegg etter hvert opplever at vedkommende som ble tilsatt, ikke tilfredsstiller de forventningene vi hadde, ja da er fadesen komplett. Kunsten å ansette rett person handler derfor svært mye om godt lederskap og personalpolitisk teft.

Hvis jeg skal ansette en ny medarbeider i min organisasjon vil jeg gjøre følgende; sørge for at kandidaten tilfredsstiller de kvalifikasjonskravene som er fastsatt (hvilken kompetanse trenger jeg?). Flere intervjuer hvor kandidatens motivasjon må kartlegges; Brenner vedkommende for organisasjonens uttalte mål og misjon eller er motivet kortere reiseveg? Hva kan vedkommende bidra med sosialt og mellommenneskelig? Jeg er rett og slett opptatt av å få rett person om bord i bussen, få vedkommende i rett sete – og så finne kjøreretning! ”First who, then what”. For meg betyr en ny medarbeider en enorm mulighet til å bringe organisasjonen til nye høyder. Perspektivene i forhold til å feile er altfor skremmende til ikke å bruke den tiden som trengs for å få rett person på rett plass til rett tid.

Og så husker jeg på det aller viktigste; Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsesmetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsesfeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen!

John Kjetil Wang-Hansen
april 2010

Har du en visjon…?

~ John Kjetil ~ 1 kommentar

Jeg liker å lese om historiske ledere! Ledere som har satt sitt merke på historien – ja sågar endret den! Slike ledere har noen kjennetegn; de har stor påvirkningskraft og dermed innflytelse. På grunn av denne innflytelsen fikk de store tilhengerskarer. Ja, også etter deres død. Men det kjennetegnet jeg som oftest finner, er det at mange av dem døde som et resultat av sin overbevisning! De hadde en indre flamme – en overbevisning – noe som drev dem gjennom hindringer man ellers skulle tro var uovervinnelig! Martin Luther King er et slikt eksempel. Dr King hadde en drøm… som mobiliserte 250,000 mennesker til en fredlig demonstrasjonsmarsj.

Jeg tror at denne overbevisningen kommer som et resultat av en personlig misnøye – en varig, gjennomgående irritasjon over at noe ikke er som det burde være. Mor Theresa orket ikke lenger å være vitne til at millioner av barn ikke fikk den hjelp og omsorg de burde ha. Dr King orket ikke lenger å se på at sitt eget folk bli marginalisert og undertrykt. Nelson Mandela hadde en indre overbevisning om at sorte og hvite kunne leve sammen i fred og likeverd. Pga denne indre misnøye og overbevisning ble visjoner født – og så ble lederen født!

Har du en visjon? Har du en indre misnøye, en overbevisning, noe som gjør at du innehar det lederskapet du har? Spørsmålet går til kjernen av ditt lederskap – hvorfor er du leder? Nå er det nok slik at de fleste av oss ikke sikter så høyt som de ovennevnte historiske ledere. Men når jeg tenker på hva som har betydd mest for mitt eget lederskap så kommer det ansikter og navn frem tankene. Ikke skoler eller kurs. Ansikter. Og felles for disse er nettopp dette; de brant for noe! De hadde en visjon, som de kommuniserte og fikk delaktighet i! Å følge en leder som bryr seg om organisasjonen og oppgavene, kontra en leder som er ”utladet” og uinspirert … du har sikkert erfart forskjellen!

Hva er en visjon? Mange organisasjoner og bedrifter mener å ha en visjon. Veldig ofte har disse ingenting med en visjon å gjøre. I stedet har man laget noen slagord, en merkevare knyttet til et slagord. ”Just do it!”, ”Connecting people”… Ikke sant? Du koblet merkevarene Nike og Nokia med gang. Men de har ingenting med en visjon å gjøre. En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme og motivasjon til tilhengerne.

I boken ”De 21 uunnværlige egenskapene hos en leder” sier forfatteren John C Maxwell følgende om visjonen; ”Jeg vil påstå at visjonen er alt for en leder. Den er uunnværlig. Hvorfor? Fordi visjonen leder lederne! Den tegner opp målet, tenner og opprettholder den innvendige ilden og driver dem fremover. Og den er også gnisten som tenner andre så de følger disse lederne. Vis meg en leder uten visjon, og jeg vil vise deg en som ikke kommer noe sted. I beste fall går de i ring. En av de mest verdifulle fordelene med visjonen er at den virker som en magnet – den tiltrekker, utfordrer og forener mennesker. Jo større visjonen, desto flere vinnere har den potensial til å tiltrekke. Jo mer utfordrende visjonen er, desto hardere kjemper deltagerne for å nå den.”

Din visjon starter på innsiden; gjennom en personlig misnøye og motivasjon for å endre noe. Visjonen benytter seg av din fortid; gjennom din livserfaring og kunnskap. Visjonen møter andres behov; gjennom å tiltrekke seg mennesker som ”kjøper” visjonen før de ”kjøper” lederen.
Brenner du for noe? Kan medarbeiderne dine føle entusiasmen og motivasjonen din? Dine medarbeidere fortjener en leder som er på vei mot et mål. Og du fortjener det samme av din leder. Har du en visjon – og en holdning som vil gjøre den gjeldende?

Løfter du andre frem?

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som sjef har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og holdninger som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Jeg måtte transformere mitt ”sjefsskap” til ”lederskap” – i en erkjennelse av at ledere er ”løftere”. Ledere, i motsetning til forvaltere, løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selvantatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Forvaltere er som regel i stand til å holde teamet på nåværende nivå. Ledere er ofte i stand til å løfte menneskene (teamet) til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Så hvordan ”løfter” du dine medarbeidere videre – slik at de kan hjelpes mot sitt potensial? Først og fremst så må du etablere gode relasjoner til dine folk. Du må etablere kjennskap til Per og Påls livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at du kan kartlegge deres styrker og svakheter. Du må altså ha et grunnlag for å kunne utruste og løfte Per og Pål – du må kjenne dem på god og vondt.

Jeg har erfart at når jeg overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det noe i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap, men at det er bare er trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold egen sikkerhet og om medarbeiderne skal ”slippes løs”. Når jeg delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Jeg må innse at feil vil bli gjort – og støtte mine medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og min jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

Jeg leste følgende sitat en gang, angivelig sagt av en John Craig; ”Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre”. Jeg har lært at dette er sant uansett om du ledere i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det jeg kaller ”mikrolederskap”. Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme/beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll.

Jeg vil selvfølgelig oppfordre deg til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber du reelt med og gjennom andre. Effekten av dette er i første omgang at du selv får bedre tid til å utøve lederskap gjennom de tre L’er; ledere lytter, så lærer de – før de leder. Ledere går sakte gjennom massen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre…), lærer av det dem lytter til, som igjen skaper grunnlaget for lederskapet. Langtidseffektene ved å delegere er at du gir din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Det er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – til andre for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste.

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

jkw-h/april 2010