En leders hjerte…



Alle ledere gjør feil. Det er en del av livet. Når alle ledere gjør feil, så er det jo også slik at alle mennesker gjør feil. Bevisst og ubevisst. Suksessrike ledere har imidlertid en egenskap i forhold til å oppdage sine feil, lære av dem og jobber for å rette på dem.

Det er ikke bare enkelt i et samfunn som er mer opptatt av skyld enn tilgivelse, som er mer opptatt av å finne en syndebukk fremfor å reparere det som har gått galt først. Jeg tror det har en sammenheng med et grunnleggende trekk hos mennesker – og dermed ledere; vi er i bunn og grunn ikke ansvarlige! Vi kan gjerne ta på oss skyld, men ikke før en annen har falt først. For når vi gjør feil så gjør vi to ting; vi ”gjemmer” oss og vi skylder på andre. Legg merke til hvordan du nesten uten unntak legger skylden for egne vonde følelser og tanker på omgivelser og mennesker rundt deg…

Og akkurat denne egenskapen skiller klinten fra hveten når det gjelder ledere med et rikt lederskap. For, det er jo det samme for skylda hvem som har den….?

En undersøkelse av 105 sjefer avslørte mange av de karakteristiske egenskapene hos suksessrike ledere. Det var spesielt ett karaktertrekk de hadde felles, og som ble identifisert som det viktigste. Det var evnen til å innrømme feil og å aksepterer konsekvensene – i stedet for å prøve å legge skylden på andre.

Mennesker flest, og dermed også ledere, ønsker egentlig ikke å høste fruktene av sine handlinger. I hvertfall ikke når det er snakk om nedfallsfrukt og negative konsekvenser. En beslutning vil alltid få konsekvenser. En tøff beslutning kan av og til bringe med seg negative konsekvenser for lederen som tar den. Den samme beslutningen kan imidlertid få positive konsekvenser for organisasjonen lederen leder.

Jeg ser denne typen holdning overalt – when the shit hits the fan – så gjemmer vi oss og skylder på andre. En leder som er villig til å ta ansvar for sine handlinger og være ærlig og ”gjennomsiktig” for ovenfor folkene sine, får deres beundring, respekt og tillit. Det er en leder jeg vet om som ikke gjemte seg eller skyldte på andre – selv om han kunne ha gjort det.

I mars 1986 mistet daværende brigadesjef og oberst Arne Pran 16 soldater i forbindelse med Vassdalsulykken. I stede for å henge ut en av sine bataljonsjefer som den store syndebukken, stod han frem på nasjonalt tv og kringkastet for all verden at dette var hans ansvar. Som sjef har jeg totalansvaret, sa han. Det var en rett beslutning for organisasjonen – Forsvaret, sett over tid. Forsvaret viste at de hadde ledere i sine rekker – ikke bare sjefer. For egen del, fikk beslutningen hans negative konsekvenser i den forstand at hans karriere i Forsvaret tok slutt to år senere.

Arne Pran er pensjonert brigader i dag. Men han tok med seg sin integritet og karakter inn i en aktiv pensjonisttilværelse, med et stort hjerte for andre mennesker, et sosialt engasjement utenom det vanlige. Så det er ikke uten grunn jeg ser frem til hans foredrag i september på Hunderfossen – om lederskapets integritet og ansvarlighet. Et foredrag om ikke bare å ta ansvaret som følger med sjefsjobben – men også akseptere det. I sitt hjerte.

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010

Sjefen mobber mest…!



Disse tre ordene lyste mot meg fra avisstativet. Vanligvis så kjøper jeg ikke VG, men denne gangen ble fristelsen for stor! Disse tre ordene beskriver så godt mitt intense og altoppslukende engasjement for vårt lederskap. Hver dag mellom kl 16 og 17 sitter det titusener av kvinner og menn i sine biler på vei hjem fra jobben. Felles for dem alle er at de sitter med en vond klump i magen og brystet. Felles for dem alle er at de har blitt mobbet, marginalisert, tilsidesatt, tråkket på, manipulert og behandlet respektløst av sine kollegaer – og sjefer!

Makt
Slikt gjør meg sint – og trist. Nok en undersøkelse som sier at mange sjefer ikke er sin makt og innflytelse bevisst. Nok en undersøkelse som viser at forskjellen mellom en sjef og en leder er stor. Dette er to vidt forskjellige verdener som blant annet sier noe om grunnleggende verdier og holdninger i forhold til maktbegrepet. Abraham Lincoln sa en gang følgende; ”et hvert menneske kan tåle det meste av livets motbakker, for så å komme seg opp igjen. Skal vi virkelig teste et menneskes karakter, gi denne makt!” Vi kan ikke åpne en avis eller se en nyhetssending uten å se hvordan ledere ikke håndterer makt, prestisje eller penger i vår verden, det være seg lokalt, nasjonalt eller globalt.

Intensjon
Hva slags agenda har vi som ledere? Er den i hovedsak egosentrisk? Eller preges lederskap av en altruistisk tankegang, hvor organisasjonens og menneskenes behov går foran våre egne? For med en gang vi er ledere utelukkende for egen skyld, den dagen oppvurderer vi oss selv og nedvurderer menneskene rundt oss. Ledere skal lede. De går foran – i alle sammenhenger. Eksempelets makt gjelder i forhold til alle deler av lederskapet. Ikke minst når det gjelder verdier og holdninger. Når sjefer mobber, signaliseres det at mobbing er ok i denne bedriften. Signaleffekten av våre handlinger er ofte undervurdert. Gode ledere forstår at mennesker gjør hva mennesker ser.

Konsekvensene av en feil forståelse av det å være leder, er enorme. Undersøkelsen kunne fortelle at over 100.000 nordmenn som opplever mobbing på arbeidsplassen blir sykemeldt av det. Den nærmeste sjefen er den største synderen. I tillegg til de mellommenneskelige konsekvensene, så taper samfunnet store summer i kroner og øre (selv om det er den minst viktige konsekvensen). Bak tallene skjuler det seg menneskelige tragedier og dyp fortvilelse.

Sjefsskap og lederskap
Det er en stor forskjell på ”sjefsskap” og lederskap. Sjefen (administratoren og forvalteren) kontrollerer mennesker og prosesser, lederen frigjør mennesker potensial. Sjefen styrer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning, lederen formidler visjoner, mål, verdier og holdninger som gjør at mennesker følger etter og dermed kan endre organisasjonens retning. Reelt lederskap oppstår der hvor menneskene har reell frihet til å velge å ikke følge etter!

Undersøkelsen som VG viser til forteller om mobbehistorier. En skriver: ”blir behandlet som luft, oversett, ikke hilst på eller snakket til”. En annen skriver at ”det var utfrysning. Gjorde jeg noe galt, ble det kommentert, samme hvor bagatellmessig feilen måtte være. Var konstant ute etter ting å ta meg for”. Videre ”aldri ros å få, bare kjeft”, ”sjefen min snakker nedsettende om den personen som ikke er til stede der og da”. Jeg kjenner igjen dette. Jeg tror vi alle har opplevde disse tingene i mer eller mindre grad på våre arbeidsplasser. Og det er det som skremmer meg.

Den dagen sjefen kommer i konflikt med en medarbeider, den dagen har sjefen nedvurdert denne medarbeideren. Når vi nedvurderer andre mennesker, avslører vi våre indre verdier og holdninger og vår manglende evne til å respektere andre. I tillegg til å utvise en respektløs adferd ovenfor medarbeidere, viser vi videre en dypt, manglende forståelse i forhold til hva lederskapets sanne og dype natur er. Ledere eksisterer kun for én ting; for å hjelpe andre til å nå sitt potensial. Sjefsskapets natur er kontroll og styring, lederskapets natur er å frigjøre og formidle og det er i brytningspunktet mellom disse et rikt lederskap utvikles.

Respektens 10 Bud
Mye kunne vært gjort i forhold til mobbing på arbeidsplassene våre, ved å følge noen enkle regler for mellommenneskelig relasjoner. Jeg kaller dem ”respektens 10 bud”. Dette er en IA-avtale god som noen! Men da må ledere tørre å lede, tørre å gå foran som et godt eksempel, tørre å påtale uetisk verdier og holdninger hos sine medarbeidere;

1. Dersom du har et problem med meg, kom da til meg (4 øyne)
2. Dersom jeg har et problem med deg, da kommer jeg til deg (4 øyne)
3. Dersom noen har et problem med meg – og kommer til deg, send han til meg. (Jeg vil gjøre det samme for deg)
4. Dersom noen, regelmessig, ikke vil komme til meg, si ”la oss treffe henne sammen”. (Jeg vil gjøre det samme for deg)
5. Vær varsom i forhold til hvordan du tolker meg – jeg vil helst forestå tolkningen. Når det gjelder saker som er uklare, føl deg ikke presset til å tolke mine følelser og tanker. Det er lett å misforstå intensjoner.
6. Jeg vil være svært varsom i forhold til å tolke deg.
7. Dersom saken er konfidensiell – ikke gå videre med det. Dersom du, eller noen andre, kommer til meg i konfidensialitet, vil jeg ikke gå videre med det – med unntak av hvis en person vil skade seg selv eller andre, eller misbruk (fysisk/seksuelt) av barn. Jeg forventer det samme av deg.
8. Jeg leser ikke usignerte brev eller notater
9. Jeg manipulerer ikke; jeg vil ikke bli manipulert; la ingen manipulere deg; tillat ingen å manipulere meg gjennom deg.
10.Når du er i tvil, si det til meg. Dersom jeg kan svare deg uten å dra andres integritet i tvil, eller ved å bryte andres tillit, så gjør jeg det

La oss være ledere som utruster og ikke marginaliserer, som bygger menneskers verdi, ikke tar den fra dem, som anerkjenner, ikke nedvurderer, som respekterer andre, ikke hever seg over dem og som motiverer, ikke manipulerer sine medarbeidere. Vær en leder mer enn en sjef.

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010