Måned: juni 2010

Generøst lederskap…et fortrinn?

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar


”Ingen er noensinne blitt æret for hva han har fått. Ære har vært belønning for hva man har gitt” – Calvin Coolidge, amerikansk president

Min egen lederutvikling innebærer blant annet å lese bøker om ledelse og lederskap. Særlig finner jeg biografier av fremragende ledere lærerikt. Noe av det som slår meg når jeg leser om ulike fremragende ledere, er egenskaper de besitter. Dette er nødvendigvis ikke kunnskap om teknikker eller teorier, men egenskaper knyttet til personlighet. Kall det gjerne det som utgjør en leders DNA. Slike egenskaper er gjerne knyttet til lederens verdisett, holdninger og et sett med etiske normer. Ofte er disse egenskapene det som skiller fremragende ledere fra gode ledere – og det som skiller sjefer og ledere i kjernen.

En slik egenskap er evnen til å være generøs. Det er ikke mye som taler tydeligere eller tjener en person bedre enn en leders generøsitet. Ekte generøsitet er ikke noe som skjer fra tid til annen. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer hvert eneste aspekt av en leders liv; det rører ved hans tid, penger, talenter og eiendeler. Fremragende ledere som innehar denne egenskapen er den type ledere mennesker ønsker å følge. De samler ikke bare opp skatter til seg selv. De gjør det for å gi til andre.

Når vi først er oppmerksom på slike egenskaper, som blant annet generøsitet, så har vi muligheten til å utvikle den. Slik var det også med meg. I min tidlige karriere som leder (20-årene), var jeg som ledere flest; mest opptatt av mitt og min egen karriere. Etter hvert erfarte jeg at egen egoisme begrenset mitt lederskap. Mennesker rundt meg tvilte på min oppriktighet og drivkraft – og min innflytelse som leder ble svekket.

Det første jeg oppdaget som vesentlig i forhold til å utvikle generøsitet, var takknemlighet. Takknemlighet i forhold til det jeg har. I voksen alder så endres perspektiver i takt med livserfaringene vi tilegner oss. Slike perspektiver har gjort meg mer takknemlig. Hver morgen starter jeg med å takke for alt det jeg har; helsa, familien, flotte døtre, jobb, tak over hodet – ja, det faktum at jeg ble født med den berømmelige ”sølvsjea i munnen”. Det gir perspektiver preget av ydmykhet og takknemlighet. Min erfaring er rett og slett at generøsitet er en egenskap som kommer av å være fornøyd. Millionæren John D Rockefeller sa følgende; ”Jeg har tjent millioner, men de har ikke gitt meg lykke”.

Generøse ledere setter andre først. Målet på en leder er ikke antallet mennesker som tjener han eller henne, men antallet mennesker lederen tjener. Selvtjenende ledere er motsatsen og er etter mitt syn den type ledere det er flest av. Slike ledere er selvtjenende sett opp mot egen agenda, behovet for makt, prestisje og penger. Min erfaring er at generøsitet avhenger av at en setter andre først; da blir det mye letter å gi. Tjenende ledere har denne egenskapen i sitt DNA.

Makt, prestisje og penger er tre faktorer som ofte driver mennesker til ledelse. Paradoksalt nok så er det nettopp disse tre faktorene som er ansvarlig for at ledere faller – hver eneste dag. Det er bare å åpne dagens avis eller følge nyhetssendingene – det krever god rygg å håndtere makt, prestisje og god forvaltning av penger! Generøse ledere har forstått at begjæret etter eiendeler kan overta kontrollen av ditt liv. Forfatteren Richard Foster skriver; ”Å eie ting har blitt en besettelse i vår kultur. Hvis vi eier noe, og føler at vi kan kontrollere det; og hvis vi kan kontrollere det, føler vi at det gir oss større nytelse. Hele tanken er en illusjon”. Det er en gang sagt at penger alltid bør være et middel, ikke et mål. Et middel for å være generøse med dem for å utrette noe av verdi. E. Stanley Jones sa; ”Penger er en fantastisk tjener, men en grusom mester. Hvis de får overtaket og du havner under, blir du deres slave”. Jeg tror at den beste måten å utvikle generøsitet på er å gjøre det til en vane å gi – av vår tid, oppmerksomhet, penger, ressurser, talent, kompetanse og livserfaring til andre. Generøse ledere gjør det.

Er du en generøs leder? Er du stadig på utkikk etter måter å løfte andre opp på? Gir du penger til noe som er større enn deg selv? Hvem gir du din tid, oppmerksomhet og kompetanse? Dette er spørsmål vel verdt å reflektere over, for hvis du ikke gir på de små områdene i livet ditt, er du neppe en så generøs leder som du kunne ha vært.

Lyset ditt svekkes ikke, når du tenner et annet…

John Kjetil Wang-Hansen
Juni 2010

Kilde: John C Maxwell: De 21 uunnværlige egenskapene hos en leder (1999)

Maktstrukturer og lederskap…

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar


De fleste organisasjoner og bedrifter i både privat og offentlig sektor er som alt annet i livet – middelmådig og midt på treet. Få er fremragende. Ledelse handler jo primært om å utvikle en organisasjon til dennes potensial – og dermed oppnå suksess (uavhengig av hva det måles i).

Jeg tror vi må avvise ideen om at hovedveien til fremragende offentlige organisasjoner er å bli mer «lik privat næringsliv». Ideen er velmenende, men helt gal. For, som sagt, de fleste «businesser» faller et sted mellom middelmådig og god. Få er fremragende. Forskning har vist at når du sammenlikner fremragende bedrifter og organisasjoner med de gode, svært mange sedvanlige «business» normer viser seg å korrolere mer med middelmådighet enn fremragenhet. Så, hvorfor skulle vi importere middelmådighetens praksis inn i offentlig sektor?

Nå er jo det i stor grad gjort allerede – det også velmenende, men å si at offentlig sektor i stor grad blinker av fremragenhet, er vel å ta noe i! Mange tror at ledelse og ledere i privat næringsliv er svaret for offentlig / sosial sektor. Da glemmer vi den største forskjellen mellom de to sektorene; privat sektor preges av en type maktstruktur -«executive power» der sjefen har all makt. Offentlig sektor har ofte en helt annen maktstruktur – en diffuse maktstruktur.

Når Frances Hesselbein ble topplederen av Jentespeiderne i USA, ble hun spurt om hvordan det var å være på toppen av en slik enorm organisasjon. Hesselbein svarte ved å skape en illustrasjon; hun tegnet opp en rekke konsentriske sirkler, knyttet til hverandre på duken på bordet hun satt ved. I midten plassert hun et glass, pekte på det og sa; «Jeg er her». Meldingen var; jeg er ikke på toppen av noe som helst»

Ledere i offentlig/sosial sektor er i midten – ikke på toppen, fordi maktstrukturene er diffuse. Som Hesselbein sa; selv om jeg ikke har den konsentrerte «executive power», så har man alltid makt, hvis du vet hvor den er å finne. Vi har makten i å inkludere, vi har språkets makt og delte interessers makt. For ikke å snakke om koalisjonens makt»

Ledere i offentlig sektor er ikke noe mindre besluttsomme enn ledere i privat sektor, generelt sett; det bare virker sånn for de av oss som ikke ser den komplekse styringsformen og de diffuse matkstrukturene som er vanlig for offentlig sektor. Frances Hesselbein var like besluttsom som enhver adm dir i privat sektor, men hun møtte en styrings- og maktstruktur som gjorde utøvende maktlederskap upraktisk i hennes verden.

Jeg vil våge påstanden om at det er vel så krevende å lede store offentlige institusjoner som større business-organisasjoner, ja kanskje mer krevende. I fremtiden vil de «beste» lederne komme fra offentlig sektor – ikke privat næringsliv. Det er min spådom.