”En organisasjon som utvikler og rekrutterer ledere fra egne rekker kan kategoriseres i fire ulike utviklingsnivåer.”
Organisasjonens 4 utviklingsnivåer – i relasjon til potensielle ledere
Nivåene kan betraktes som trappetrinn der nivå 1 (underutviklende org) er det første trinnet. Organisasjoner som befinner seg på dette nivået, er ofte organisasjoner med lite eller ingen fokus på sine medarbeidere. Deres effektivitet er lav og dermed også lederens effektivitetsnivå. På trappens siste trinn, finner vi nivå 4 (utviklende organisasjon) hvor vi finner det motsatte; høy grad av effektivitet og produksjon. TID er en nøkkelfaktor i forhold til organisasjonsutvikling og menneskene i organisasjonen. Årsaken til at så få organisasjoner bruker tid på å utvikle sine medarbeidere, herunder potensielle ledere, skyldes TID. Tid man ikke har, eller prioriterer å skaffe seg.
Nivå 1: De underutviklende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;
Organisasjoner på dette nivået bruker lite tid og ressurser på sine medarbeidere og potensielle ledere. Organisasjonen kjennetegnes av ledere som er lite synlig både fysisk og i forhold til holdninger, verdier og visjoner. Organisasjonen er preget av høy turn-over, høyt konfliktnivå og mye sykefravær. Fokuset for ledere er utelukkende profitten og ser på sine medarbeidere som styringsverktøy – på lik linje med virksomhetsplanen og budsjettet. Slike organisasjoner er ikke i nærheten av å hente ut sine medarbeideres potensial hva kreativitet, motivasjon og kapasitet angår og er derfor preget av fattig og egosentrisk lederskap.
Nivå 2: De pleiende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;
Slike organisasjoner kjennetegnes gjennom et lederskap preget av omsorg og omtanke for sine medarbeidere. Fokuset er ofte på behov – medarbeidernes behov. Det relasjonelle er bærende for all interaksjon på dette nivået. Effektiviteten på dette nivået er høyere enn det foregående, men ikke nødvendigvis mye. For ledere i slike organisasjoner har en tendens til å utøve det jeg kaller vedlikeholdslederskap. Med andre ord; det er lite fremdrift og man har ikke tatt tak i de potensielt fremragende medarbeidere og ledere. Man bedriver service og organisasjonen er relasjonsetablerende og hjelpende i forhold til menneskene og dermed opptatt av hva menneskene ønsker. Det er ofte lite eller ingen vekst på dette nivået fordi lederen har fokus på alle i organisasjonen.
Nivå 3: De utrustende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;
Med ”utrustende”(empowerment) menes lederes evne til å fokusere på de menneskene i organisasjonen som kan bidra mer enn andre. Ledere med et rikt lederskap har ”people on their minds” og vet at å utruste potensielle ledere og fagfolk vil øke organisasjonens effektivitet og måloppnåelse. 80-20 regelen (Pareto-prinsippet) brukes ofte; ledere bruker 80% av sin tid (innenfor HR-delen av jobben) på organisasjonens topp-20% medarbeidere. ”Encourage all, mentor the few”. Fokuset på nivå 3 er oppgaver og ikke behov. Organisasjonen er transaksjonell i sin interaksjon. Ledere på dette nivået styrer i større grad enn de pleiende organisasjonene og adderer sitt lederskap ved å utruste organisasjonens topp-20. De skaper altså bevegelse gjennom å gi medarbeidere og potensielle ledere mulighet til utvikling. Organisasjonen er i større grad lærende (lederskap er å lære bort) og kompetanseorientert. Det er fokus på hva organisasjonen trenger. På dette nivået oppstår det ofte god vekst fordi lederen har fokus på flere i organisasjonen. Vi finner ofte slike organisasjoner blant de frivillige organisasjoner i samfunnet.
Nivå 4: De utviklende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;
Dette nivået bør være målet for enhver organisasjon hva utvikling av potensielle ledere angår. Organisasjoner på dette nivået har fokuset på kompetanseheving i forhold til personlig vekst. Fokuset er på person – ikke oppgaver, og virksomheten preges av transformasjon i sin interaksjon. Organisasjonen preges mest av lederskapet – ikke styring, administrasjon eller forvaltning. Gjennom lederes fokus på å utvikle ledere fremfor ”bare” medarbeidere, utøves det et multipliserende lederskap – ikke bare adderende. Ledere bemyndiger (delegering) mennesker her – legger forholdende til rette for å skape personlig vekst. Mentorskap er vanlig arbeidsmetode og man er like mye opptatt av en potensiell leders karakter og integritet som kompetanse og kunnskap. Her er fokuset på medarbeiderens behov – ikke nødvendigvis hva de ønsker eller hva organisasjonen trenger. Det er i slike organisasjoner at vekst over lang tid inntreffer. Det er imidlertid viktig å huske at dette nivået omhandler kun et fåtall mennesker (potensielle ledere).
Utvikling av ledere krever tid, oppmerksomhet og forpliktelse. Som leder på nivå fire kan man bare jobbe med noen få medarbeidere samtidig. Som ledere skal vi pleie alle og utruste mange. Men vi kan bare utvikle noen få – de få i organisasjonen som er klare og villige!
Godt lederskap!
John Kjetil Wang-Hansen
Første gang publisert: februar 2007
Republisert og justert januar 2011
Dittlederskap.com 