«Alt for mange ledere velger sin indre sirkel av medarbeidere basert på egne styrker og preferanser.  Kloke ledere velger sine
nærmeste medarbeidere motivert ut i fra ønsket om å skape best mulig grunnlag
for de best mulige beslutninger.  Når lederen
går i møte med sin stab skal han eller hun føle litt ubehag – ubehag for hva som nå kommer fra sine nærmeste.

Du er kanskje god, men du er ikke SÅ god! 

Uansett effektivitet og arbeidskapasitet er det alltid begrenset hva ett menneske kan utrette.  Lederskap handler i sin essens om å frigjøre kapasiteter hos medarbeidere.  Kapasitet i denne sammenheng er kreativitet, motivasjon og kapasitet.  Ledere frigjør, administratorer kontrollerer.  Ledere som har satt sammen sine nærmeste team gjennom å bringe inn mennesker som er ulik lederen, skaper arenaer for utvikling og godt beslutningsgrunnlag.

En leder må derfor kjenne sine egne styrker og svakheter.  Og lederen må kjenne sine
nærmeste medarbeideres styrker og svakheter.  På den måten kan du finne medarbeidere som kompletterer deg der du er svak og på den måten sørge for den kompetansen du ikke har. Derfor vil en klok leder kunne føle ubehaget over kanskje å bli konfrontert og utfordret i forhold til egen kompetanse, holdninger og verdier.
Et godt team består av ukomplette mennesker som utfyller hverandre og
der er lederens jobb å sørge for å sette sammen teamet slik at dette skjer.

Kvaliteter hos dine nærmeste

Måneder før Barac Obama avled eden og inntok det Hvite Hus som USAs nye president, startet han jobben med å kartlegge sine fremtidige rådgivere og nærmeste støttespillere.  Han og hans overgangsteam gikk nøye igjennom kandidatene for å finne de sterkeste og beste lederne de kunne finne.  Dette medførte blant annet til utnevnelsen av hans hardeste motstander under nominasjonskampen Hillary Clinton til
utenriksminister. Et potensielt dristig valg gitt valgkampen og den kompetanse
og innflytelse Clinton har.  Men Barac Obama viste med dette at han har forstått at en leders potensial alltid bestemmes av menneskene nærmest lederen.
Den amerikanske lederguruen John C Maxwell kaller dette ”loven om den
indre sirkel” i sin bok ”The 21 Irrefutable Laws of leadership”.

Viktige spørsmål!

Så hvilke spørsmål bør du stille deg i forhold til utvelgelsen av din ”indre sirkel”?  Ett
viktig spørsmål er allerede besvart over; hva slags evner og kapasiteter kan vedkommende bringe til torgs som kompletterer lederen og teamet?  Ubalanse innen
teamet kan tune inn lederens øre til ensidige argumentasjonsrekker – ofte de
argumenter og synspunkter lederen ønsker å høre og ikke de han eller hun bør
høre!  Når teamet settes sammen er det klokt å prioritere forskjellighet innenfor personlighet og perspektiver.  Ved å gjøre dette kan lederen øke vidden av
sine visjoner og innflytelses arenaer.

Utviser teammedlemmet eksemplarisk karakter i alt de foretar seg?  Bedrag tærer på et lederteam som en kreftsvulst.  Uærlighet hos et teammedlem kan bringe skam og katastrofe for hele teamet.  Hele organisasjoner har falt på grunnlag av ett råttent eple i kurven.

Har de en strategisk posisjon og dermed utøver innflytelse i organisasjonen?  Medlemmene i en indre sirkel må ha den nødvendige plattform og innflytelse for å implementere lederens beslutninger.  Hvis lederen ikke kan være trygg på at vedkommende gjennomfører en valgt strategi eller beslutning, bør man ikke gi dem tillit som en del av lederteamet.  Ved å ta opp medlemmer av teamet som ikke er
innflytelsesrike i forhold til resten av organisasjonen, kan den politiske balansen i teamet forrykkes.

Tilfører dem verdi til organisasjonen og lederen?  Når vi vurderer hvem vi ønsker inn i vår indre sirkel, må lederen være klar på hvilke verdier de skal bringe inn.  Hva kan de bringe inn i diskusjonene, hvor har de sin ekspertise, hvilke unike egenskaper kan vi forvente at de tar med seg til bordet.  Dette er spørsmål ledere bør stille seg i forbindelse med en slik prosess.

Vil de influere andre medlemmer av teamet på en positiv måte?  Dersom du har vært en del av en familie der mann og hustru til stadighet ligger i krangel, vil du også forstå viktigheten av en leders avhengighet at teamets medlemmer kommer overens.  Interne slåsskamper tapper lederen og teamet for vitalt fokus og energi og krever tid for å rydde opp i konfliktene – tid som kunne vært nyttet til bedre ting.
Meningsforskjeller signaliserer en sunn debatt men sterke personlige motsetninger vil ødelegge et lederteam.  Ledere må derfor sørge for at medlemmene av den indre sirkelen innehar den nødvendige emosjonelle intelligens – som evner å skille person og sak.

Fellene!

Det finnes også noen feller ledere fort kan falle i når den indre sirkel av ledere og medarbeidere skal formes.  Her er to slike feller ledere ofte ikke ser;

Oppfordre til ros i stede for oppriktighet.  Å sette sammen et team av karakterløse mennesker hvis fremst våpen er smiger og dermed ”ja-mennesker”, er kanskje det dårligste og mest alvorlige feil en leder kan gjøre. Ved å gjøre dette begrenser du dine perspektiver, avslører dine ”blinde” sider (Jo Hari) og plasserer deg på en ”øy” av ensomhet når avgjørende beslutninger må tas.  Når du plukker ut
medlemmene til din indre sirkel, sørg for at de har tæl nok til å frembringe
dissens når det er påkrevet.  Du er avhengig av dine teammedlemmer for at de skal stille spørsmål vedrørende dine vurderinger, sørge for at du har fokus på målene og for å måle integriteten og verdien av dine ideer.

Presse ut talentene, slik at din makt ikke er truet.  Visdommen i å akkumulere et variert og talentfull indre sirkel synes intuitiv, men en ”rising star” kan true usikre og utrygge ledere.  Ledere verken skal eller bør være den ytterste autoritet på alle sider relevant for organisasjonen.  Mennesker har svakheter, varierende fra
menneske til menneske.  Kloke ledere bygger sine team rundt egne svakheter og ønsker medlemmer med styrkene lederen selv ikke har, velkommen.

John Kjetil Wang-Hansen, 2009