«Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskapog lar den beste ideen ”vinne” –

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør, horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. Erfaring viser at en leder som ikke greier å etablere gode relasjoner ikke makter å opprettholde et
vedvarende lederskap over tid. Som lederskapsguru John C Maxwell sa; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you.

Følg meg – jeg er rett bak deg!

Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Vi skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned

Når du trer inn i en formell lederstilling, og påtar deg personalansvar, har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til effektivitet. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere er svært gode på å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på ”å lede ned” og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp

Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få svært alvorlig innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt

Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskollegaer. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse
og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen ”vinne” – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv

Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling. Å lede seg selv er kanskje den delen avlederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg
selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter
og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er ”farten” tilpasset løpet slik at ”veggen” ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler. Denne lederskapsdimensjonen er også avgjørende i forhold til hvor effektivt du håndterer de tre andre!

Lederskapskompasset

Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi  AmEx
og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på ”selvledelse”, 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%  for å lede sør.

Godt lederskap – husk at det er ditt!

John Kjetil Wang-Hansen /april 07

Redigert og republisert september 2011