Jeg gjentar det sannsynligvis til kjedsommelighet, men det er min dype overbevisning; alt står og faller på lederskapet! Utfordringen er imidlertid ofte å kunne kommunisere skille mellom det å administrere, forvalte og styre (management) og det å lede (leadership). Og ikke rent sjeldent blir jeg spurt om nettopp å forklare forskjellen mellom disse to viktige komponentene i ledelse. For ledere er det avgjørende viktig å forstå nettopp denne forskjellen. Daglig opplever jeg ledere som er utpregede managere – de innehar stillingen basert på fagkompetanse og bare det. Slike ledere har en lei tendens til å komme i trøbbel når menneskene i organisasjonen skal håndteres. Svært mange organisasjoner er overadministrert og underledet og kan bli helsefarlige organisasjoner for de som arbeider i dem.
Prosesser og mennesker
Managere jobber med prosesser – ledere jobber med mennesker. Det er vel den enkle og grove forskjellen mellom de to delene av vårt lederskap. Begge er helt nødvendig for at en organisasjon skal fungere godt, men de har forskjellige funksjoner. For å forstå hva som menes, kan vi ta eksempelet med et militært fartøy (krysser) og hva som må til for at dette skal fungere skikkelig. Fartøyet må navigeres, tankes med drivstoff og forsynes med nødvendig materiell og annet. Krysseren har forskjellige typer våpensystemer som hele tiden må vedlikeholdes og testes. Rutiner i forhold til vedlikehold ombord på et slikt fartøy er endeløse og det finnes et utall av prosesser relatert til personellet ombord.
Alle disse prosessene må overvåkes. Det finnes prosedyrer som må følges, timeplaner som må utvikles og inventar som må vedlikeholdes. Disse tingene vil aldri kunne skje dersom det ikke finnes mennesker som forvalter, administrerer og styrer disse. Og hvis de ikke administreres, vil aldri fartøyet bli i stand til å utnytte sin hensikt maksimalt.
Ledere versus managere
Så hva er rollen til ledere? Ledere leder menneskene som styrer prosessene. Hvis alle arbeidsoppgaver i en organisasjon ble utført av maskiner, og prosesser ble overvåket og kontrollert av datamaskiner, ville det ideelt sett ikke være behov for ledere. Men mennesker gjør i dette tilfellet arbeidet og styrer prosessene og mennesker fungerer ikke som maskiner. Mennesker har følelser. De tenker. De har problemer, håp og drømmer. Selv om mennesker kan administreres, er min erfaring at de mye heller vil bli ledet. Og når de faktisk ledes presterer de på et mye høyere nivå.
Led deg selv med hodet og andre med hjertet
Jeg har ennå til gode å møte en god leder som ikke var en god administrator. Samtidig så har jeg møtte mange administratorer i lederstillinger som var håpløse ledere. Og siden det er langt mellom de virkelig gode lederne, er det sjelden vi møter ledere i dag som behersker begge deler av lederrollen like godt. Man har gjerne en overvekt av kompetanse den ene eller den andre veien. Men gode ledere er ofte gode forvaltere fordi de startet med å styre seg selv bra. Og så snart de styrer seg selv på en god måte, utvikler de kunnskap om hvordan de skal styre innenfor eget fagområde (ekspertise). Deretter legger de til de egenskaper som trengs for å jobbe med og influere andre. De lærer å forstå lederskapets dynamikk. Ledere må med andre ord være gode administratorer, men de fleste administratorer er ikke nødvendigvis gode ledere.
Lederskap er mer enn styring. Lederskap er;
- Mennesker mer enn prosjekter
- Bevegelse mer enn vedlikehold
- Kunst mer enn vitenskap
- Intuisjon mer en oppskrift
- Visjon mer enn prosedyrer
- Risiko mer enn forsiktighet
- Aksjon mer enn reaksjon
- Relasjoner mer enn regler
- Hvem du er mer enn hva du gjør
Hvis du ønsker å influere og påvirke andre, må du lære å lede! Ledere, i motsetning til administratorer, kjennetegnes blant annet gjennom dette;
- Ledere tenker fremover og utover dagen i dag
- Ledere ser og tenker innenfor en større kontekst enn dem selv
- Ledere presser grenser
- Ledere legger vekt på det abstrakte (innflytelse er abstrakt)
- Ledere lærer å stole på sin intuisjon
- Ledere investerer sin makt i andre
- Ledere ser på seg selv som endringsagenter
Godt lederskap!
jkw-h, juni-07
Revidert og republisert januar 2012
Kilde: John C Maxwell: The 360o Leader, 2005
Dittlederskap.com 
Svært bra innlegg. Det var spesielt en setning som stakk seg litt ut syntes jeg
»
Daglig opplever jeg ledere som er utpregede managere – de innehar stillingen basert på fagkompetanse og bare det. Slike ledere har en lei tendens til å komme i trøbbel når menneskene i organisasjonen skal håndteres. »
Fantastisk bra skrevet 🙂
LikerLiker
Vanskelig å være uenig her John. Så var det lederutviklingen da, hva er egentlig mulig å få til? Hva er trenbart? Eller er det meste allerede avgjort i personligheten? Regner med at du eller andre har gode tanker om dette også…Mvh OJ
LikerLiker
Hei OJ!
Gode og viktige spørsmål! Jeg mener at lederskapet ditt speiler din personlighet. Grovt sagt så pleier jeg å si at lederrollen vår – når den er knyttet til en formell sjefsstilling – kan deles inn i lederskapet (personlige egenskaper) og utøvelsen av management (styring, administrasjon og forvaltning). Disse to komponentene utfyller hverandre og er avhengig av hverandre. Dog er min erfaring at sjefer faller som regel som et resultat av manglende lederskapsegenskaper.
Jeg mener at det skapt flere ledere gjennom årene gjennom tilfeldigheter og begivenheter enn alle tradisjonelle lederutviklingsprogram og skoler tilsammen. En undersøkelse viser at 2 av 3 ledere ble ledere ved en tilfeldighet. Det var situasjoner og mennesker som var katalysatoren.
Tradisjonell lederutvikling i bedrifter og organisasjoner kan kun tilføre ferdigheter – og da innenfor management-delen av lederrollen. Intet program eller kurs kan utvikle din grunnleggende visjon (personlig og profesjonelt) – som er avgjørende om mennesker følger deg utover en stillings myndighetsrammer. Intet program eller kurs kan utvikle din lidenskap og entusiasme, integritet, tillit, nysgjerrighet og mot. Det er kun DU som kan utvikle dette – gjennom en serie av konkrete valg basert på egeninnsikt, erkjennelse og ærlighet (overfor deg selv). Disse momentene er ingrediensene i ditt lederskap – som er personlig og delvis knyttet til din personlighet. Tradisjonell lederutvikling prøver heller ikke å lære bort dette. De kan i beste fall kun tilføre læring i forhold til HVA disse ingrediensene innebærer.
Jeg tror at disse tingene er trenbart. Jeg og du kan ta stilling til våre verdier og holdninger, vi kan ta konkrete valg i forhold til hva som engasjerer oss, hva som gjør oss nysgjerrige osv. Men det betyr at vi må ha en god porsjon selvinnsikt og ydmykhet ift hvordan andre oppfatter oss. Vi må være villige til å åpne for tilbakemeldinger på «blindsiden» vår – den siden av oss som andre ser men som vi ikke ser (JO-HARI).
People won’t go along with you unless they get along with you….
Tradisjonell lederutvikling gir ledere masse kompetanse og kunnskap og prosesser, systemer og administrasjon. Og det er viktig. Men vårt eget lederskap må vi utvikle selv. Ledere skaper seg selv – og er sitt eget råmateriale – som er trenbart. Jeg prøver å utvikle mitt eget lederskap gjennom en proaktiv og bevisst holdning til følgende; 1) jeg leser «alt» jeg kan komme over av litteratur knyttet til emnet, 2) jeg oppsøker arenaer der lederskap (ikke management) undervises (av ledere!), 3) jeg oppsøker ledere som er bedre enn meg, som har kommet lengere på sin lederskapsreise, og stiller dem spørsmål, 4) jeg har en eller flere mentorer som kan fortelle meg hva jeg bør høre og ikke hva jeg ønsker å høre og 5) jeg sørger for å lede noe (90% av det jeg har lært om lederskap har jeg lært gjennom prøving og feiling i hverdagen – ikke på kurs eller skoler).
Varm hilsen,
John Kjetil
LikerLiker