Måned: juni 2012

Din evne til refleksjon og vekst…?

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar

”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Gode ledere investerer i seg selv først – før de prøver å lede andre. De leder seg selv med hodet og medarbeiderne med hjertet ble jeg en gang fortalt. Det er mye sant i det. Lederskapet handler primært om selvbevissthet rundt verdier og egenskaper som er avgjørende for en leders troverdighet og innflytelse på menneskene rundt lederen. Fra tid til annen burde du ta frem speilet og stille deg selv noen oppklarende spørsmål rundt dine egne holdninger og verdier i relasjon til egen lederforståelse og utførelse. Min dyrekjøpte erfaring er at dette ikke går på autopilot. Her er noen;

1. Personlig vekst – investerer du i deg seg selv?

Ledere er mye; de er lyttere, lærere og elever. De strekker seg hele tiden utenfor egen trygghetssone for å presse nye grenser. Selvbevisste ledere er disiplinerte og har utviklet en ”personlig vekst -plan” som de følger. Ledere innehar ofte en lærende holdning og investerer i vekst- orienterte ressurser og relasjoner. Selvbevisste ledere fanger opp kunnskap ved å bruke sin kompetanse, reflekterer over hva de lærer og gjør erfaringer om til innsikt. De lærer videre det de har lært av andre. Alt for mange ledere i dag setter ikke av tid til ”selv- ledelse” og egenutvikling. Ledere som stopper å lære – stopper å lede.

Hjemmelekse: Sett opp din ”vekst-plan” for de neste 12 måneder – og forplikt deg til den.

2. Motiv – er lederen genuint opptatt av andre?

Aftenposten kunne den 23. juni 2007, presentere en liste over ti internasjonale toppsjefer som i pr dato sitter bak lås og slå på grunn av kriminelle handlinger gjort gjennom sin posisjon. Lederes handlinger berører alltid mennesker på en eller annen måte. Derfor er motivet for en leders ønske om å lede avgjørende. Verdens preges av egosentriske ledere – og enkeltmennesker, familier, organisasjoner og nasjoner lider som et resultat av dette. Egosentriske ledere manipulerer når de beveger mennesker for personlig gevinst og skaper dermed en vinn – tap (senere tap – tap) situasjon. Og det er alltid galt for en leder å gjøre. Modne ledere motiverer ved å bevege mennesker for felles gevinst og skaper dermed en vinn-vinn situasjon. Det er alltid rett for en leder å gjøre. Modne ledere plasserer hva som er best for andre (organisasjonen de leder, medarbeiderne) over dem selv.

Hjemmelekse: definer og sett opp dine motiver for å lede mennesker og organisasjoner.

3. Lidenskap – ”gjør jeg det jeg elsker- og elsker jeg å gjøre det?”

Daglig ser jeg mennesker som går på jobben utelukkende for å ta ut lønningen den 12. i hver måned. Jobben og kollegaer betyr svært lite og fritiden venter! Dersom vi gir vår tid, innsatts og liv til andre mellom 18 og 67 år, betyr det at vi bruker store deler av 49 leveår i en eller annen jobb. Det forundrer meg stort at så mange mennesker velger å ”flyte” gjennom en så stor del av livet gjennom en jobb man ikke trives med. Alt for mange mennesker, også ledere, er i en jobbsituasjon de ikke trives med. Intet menneske vil kunne oppfylle sine drømmer ved å jobbe med hva man hater. Vi er ingenting – hvis det ikke kommer fra hjertet. Så hvis ledere går på jobben kun for å gå igjennom rutiner og funksjoner, da er man pr definisjon effektivt pensjonert. Skal ledere være en som utgjør forskjeller, må lederen være preget av lidenskap, forpliktelse og omsorg for lederoppgaven. Store ledere har alltid vært preget av lidenskap og visjoner.

Hjemmelekse: finn ut om du gjør det du elsker – og du elsker å gjøre det. Hvis du ikke er innenfor din styrkesone hva egenskaper og entusiasme angår – bytt jobb!

4. Relasjoner – investerer lederen sin tid med de rette menneskene?

De aller fleste mennesker kan spore sine suksesser og nederlag til sine relasjoner i livet. Det er alltid mennesker involvert! Gode ledere er derfor selektive i forhold til hvem de tar med seg på lederskapsreisen. De velger omgangskrets og nære relasjoner som føler en forpliktelse til personlig vekst og utvikling, som viser en sunn holdning og innehar et høyt potensial.

Hjemmelekse: sett opp en liste over menneskene nær deg i lederrollen din. Er dette mennesker som bidrar til din utvikling og som holder deg ansvarlig?

5. Effektivitet – forblir lederen i sin ”styrke-sone”?

Mange mener at vi må jobbe med våre svakheter for å bli bedre. For ledere er dette ikke tilfellet. Effektive ledere bruker sjelden tid på å jobbe med sine svakheter. I stede utvikler de sine styrker omhyggelig. Det er ikke lenger slik at ledere må mestre alle sider av sin posisjon – sitt fag. Nøkkelen til alt effektivt lederskap er delegering og delegering frigjør ledere til å fokusere på hva bare lederen kan tilby sin organisasjon. Ledere bør alltid strekke seg utover sin trygghetssone, men aldri forlate sine styrkesone.

Hjemmelekse: sett opp en oversikt over hvor du anser at du har dine styrker. Jobber du innenfor disse? Har du som leder delegert det du kan til dine medarbeidere?

6. Oppdrag – tar lederen andre til et høyere nivå?

Lederes suksess blir alltid bestemt av de frø de sår, ikke marken de høster. En leders viktigste oppdrag i sin ledergjerning bør være å bringe verdi til sine medarbeidere og undergitte ledere, som igjen vil multiplisere verdi til andre. Ledere (i motsetning til forvaltere) bringer verdi til andre, i stede for å akkumulere verdier for seg selv. Når mennesker føler seg verdsatt og respektert, vil de yte på et helt annet nivå enn om lederen leder gjennom trusler om represalier, regler og prosedyrer. Dr Martin Luther King sa; ”Life’s most urgent question is; what are you doing for others?”

Hjemmelekse: Reflekter over følgende: Utøver du ledelsesmakt eller ledelseskraft?

7. Suksess – tar lederen vare på dagen i dag?

Det er en misforståelse at suksess er et mål. Suksess er en daglig sak. Vi må skille mellom ”reisen til suksess” og ”suksessreisen”. Reisen til suksess eksisterer ikke. Enhver reise er en suksess- eller fiaskoreise. Hvorvidt ledere planlegger for suksess eller fiasko, så starter det hele med dagen i dag. Det er en prosess. Hemmeligheten ligger i, og bestemmes av, lederens daglige agenda. Er vaner styrende mot suksess eller bare søles tiden bort? Gode ledere er seriøse i forhold til å få hver dag til å telle. Som den vise sa til studenten; du ble ikke en suksess den dagen du mottok eksamensdiplomet, du ble en suksess den dagen du bestemte deg for å begynne på universitetet. Hver dag teller!

Hjemmelekse: planlegger du hverdagen din like godt som ferien din…?

8. Lederskap – tar lederen seg tid til å tenke?

Ett minutt med tankevirksomhet er viktigere enn en time med prat. Å sette av tid til å tenke, tillater lederen å leve livet mer hensiktsmessig. Ikke la livets omstendigheter diktere vegen eller la andres forventninger bestemme lederens kurs når det gjelder verdier og holdninger. Ledere, fremfor noen andre, må være forfattere av sitt eget liv ved å sette av tid til refleksjon. Refleksjon er grunnlag for all lærdom. Evnen til bevisst å reflektere, både på daglig, ukentlig, månedlig og årlig basis er det som skiller klinten fra hveten hva forberedelse og struktur hos ledere angår.

Hjemmelekse: Sett av tid (5 min) daglig for refleksjon. Formuler 3-4 konkrete spørsmål du vil reflekter rundt. Gjør dette også hver uke, måned og år som oppsummering av dager, uker, måneder og år. Årsrefleksjonen gir deg grunnlaget for å planlegge året som kommer.

9. Arv – utvikler lederen ledere?

”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Det krever en leder for å reise opp en ny leder. Det er fordi genuine ledere vet hvilke kvaliteter som skal til – og leter etter dem.

Hjemmelekse: hva slags plan har du for utvikling av potensielle ledere i din organisasjon? Har du slike planer – eller gjør du som de fleste andre; løper til konsulentfirma eller headhunterbyrå som ikke kjenner dine verdier, holdninger og dermed organisasjonens verdier og holdninger.

Jkw-h / juli 2007

Redigert og republisert juni 2012

 

Lederskapsmyte nr 3; lederskap og management er det samme.

~ John Kjetil ~ Legg igjen en kommentar

Fremragende organisasjoner trenger begge, men de er ikke like og de krever ulike ferdigheter.

Jeg pleier å si at lederrollen min består av to sider; det som puster og det som ikke puster. En hver organisasjon består av disse to tingene; mennesker og ting. Som leder må vi kunne beherske begge deler. De er gjensidig avhengig av hverandre.  Min erfaring gjennom snart 30 år som leder, er at mine evner i forhold til å lede mennesker er mer krevende og dermed mer viktig for organisasjonens suksess enn min evne til å styre prosesser og oppgaver. Skal jeg vekte lederskap og management så tilsier min erfaring at lederskapet er det viktigste – og det vanskeligste.

Samtidig så er det slik at samspillet mellom lederskap og management (styring) utgjør til sammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, så vel som for den enkelte leder. Det er således ikke snakk om lederskap eller styring, men et både og. To komplementære forhold. En leder som bare utøver en av delene, halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overfokuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene. En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden.

Ledere tilknyttet disse beskrivelsene av en organisasjon preget av det ene eller det andre, vil også utvikle en lederstil som harmonerer med dette. En leder som er svært fokusert på menneskene i situasjonen, og lar hensynet til dem avgjøre sin atferd, har en demokratisk og støttende lederstil.  En leder som er svært fokusert på oppgaven i situasjonen, og lar hensynet til den avgjøre sin atferd, har en autoritær og styrende lederstil.

Hvilken lederstil trives du best under – og, enda viktigere dersom du er en leder; hvilken lederstil kjennetegner deg? Jeg pleier å gi følgende bilde av lederskap og management; stort sett alt du gjør inne på ditt kontor omhandler management. Det er når du trer over dørstokken og går ut av kontoret – til der hvor menneskene er – at lederskapet trer inn.

Når jeg snakker med ledere, uavhengig av type organisasjon de leder eller er leder i, så er problemene i lederrollen alltid knyttet til menneskene i organisasjonen. Som en leder sa til meg engang; det var flott å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka…! Ledere sliter ofte med menneskers problemer – ikke organisasjon, infrastruktur, prosesser eller administrasjon. Det handler om å håndtere konflikter, formidle upopulære beslutninger, motivere medarbeidere – for å nevne noe. Det er krevende og slitsomt.

Min erfaring som leder og veileder, er at mennesker skriker etter kunnskap knyttet til sitt eget lederskap. Overraskelsen er dermed stor når jeg sier at alt står og faller med ditt lederskap – og den eneste som kan utvikle dette er deg selv.  Lederutviklingskurs og skoler kan gi deg masse nyttige ferdigheter innenfor ledelse, men når det gjelder lederskapet så er du ditt eget råmateriale.  Ingen skole eller kurs kan gi deg din visjon, entusiasme, integritet, troverdighet, nysgjerrighet eller mot. Det må du selv utvikle – og det er det som er den vanskelige forskjellen på leadership og management i din lederrolle.

John Kjetil Wang-Hansen, april 2012