Visjonens kraft


visjon«En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme hos organisasjonens medlemmer»

Jeg har stor tro på visjoner. Lederskapet og visjonen er uløselig knyttet til hverandre. Likevel er min erfaring at mange ledere og organisasjoner har et lite avklart forhold til hva en visjon er. Det skyldes ofte at vi ikke har klart for oss hva en visjon er og hvordan den kan påvirke organisasjonens retning og måloppnåelse. Når jeg jobber med lederskaps- og arbeidsmiljøutvikling i ulike typer organisasjoner, spør jeg alltid etter visjonen – og kjerneverdiene. Disse henger sammen. Noen finner frem og blåser støv av (bokstavelig talt) noen dokumenter fra en «kick-off» samling flere år tilbake. En god lakmus-test på om en organisasjon har en velfungerende visjon, er å spørre ansatte og ledere om hvordan den lyder…

Når «visjonen» blir presentert, er det ofte noe helt annet enn en visjon som blir lagt frem. Korte slagord og intetsigende floskler som ingen har noe reelt forhold til. Hva er en visjon? En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme hos organisasjonens medlemmer. Visjonen skal med andre ord skape et konkret bilde av en realitet vi strekker oss mot, samtidig som den skaper begeistring og entusiasme hos medarbeiderne våre.

Visjonens potente kraft

Visjonen bestemmer teamets retning. Når en leder kommuniserer en visjon klart og smittsomt skaper dette tillit hos medarbeiderne fordi de vet hvor de skal og hvorfor det er viktig å komme dit. Suksessfull kommunikasjon av en visjon krever imidlertid både en emosjonell og logisk innpakning. Det er viktig «å treffe» medarbeiderne både emosjonelt og rasjonelt. Hva kreves så for å kommunisere en visjon emosjonelt?

En visjon må alltid være troverdig. En leders handlinger snakker alltid høyere enn lederens ord. Min erfaring er at ordene tar adskillig større plass enn handling hos mange ledere. Ikke minst gjelder dette en visjon. Mange har en visjon nedfelt på papiret. Men svært ofte blir papiret liggende i en skuff. En visjon er kun et verktøy når det blir brukt. Ledere må alltid gå først og gi mest i forhold til visjonen. Eksempelets makt. Visjonen må leves – akkurat som teamets kjerneverdier. Når startet du ledermøtet sist med gjennomgang av visjonen og kjerneverdiene?

Jeg snakker ofte om lederens fem ingredienser. En av dem er lidenskap og entusiasme. En visjon må alltid fremføres med entusiasme. Hvis vi selv ikke tror på visjonen, vil vi heller ikke være i stand til å formidle den kraftfullt. Visjonen forteller hvor vi skal og hvorfor. Visjonen er organisasjonens proklamerte eksistensberettigelse. Imidlertid så hjelper det lite med entusiasme knyttet til visjonen hvis du ikke greier å bevege medarbeiderne emosjonelt. Min erfaring er at mennesker først trykker lederen til sitt bryst før de tar i mot visjonen. Hvis vi som ledere mangler tillit som et resultat av manglende troverdighet, vil de heller ikke ta i mot en visjon. De vil i det hele tatt ikke ta i mot særlig mye fra lederen dersom tillit er fraværende. Vi må i forkant ha skapt gode relasjoner og troverdighet, noe vi gjør gjennom å tjene og tilføre verdi. Som John C Maxwell sa; folk bryr seg ikke om hvor mye du kan før de vet hvor mye du bryr deg.

En visjon må også appellere til det rasjonelle og logiske. Det er avgjørende viktig at vi har en realistisk forståelse av dagens situasjon. En av de viktigste egenskapene ledere har, er å definere den brutale virkeligheten, som Jim Collins sier. Hvis virkelighetens faktum ikke harmonerer i organisasjonen, vil en flott visjon virke mot sin hensikt. Noen ledere kommuniserer morgensdagens visjon for å dekke over det faktum at de ikke ivaretar dagens situasjon på en god måte. Medarbeiderne våre ser dette umiddelbart. Som ledere må vi konfrontere realitetene, hvis vi ikke er ærlige om organisasjonens gjeldende omstendigheter, hvordan kan vi da forvente at de har tro på vår plan for fremtiden?

Core-Values1

Visjonen og strategi

Bakenfor visjonen må vi ha en fornuftig strategi. Strategien og planen må være slik at den kan formidles klart og konsist. Medarbeiderne våre må vite hvor vi er på vei før de fullt ut kan akseptere sitt ansvar for å komme dit. Alt for ofte så kommer visjonene alene, uten en god plan. En viktig del av denne planen er at den er rotfestet til organisasjonens ledere og påvirkere. De viktigste påvirkerne er nødvendigvis ikke de formelle lederne. I mine to første år som områdesjef i Heimevernet tilbake på midten av nitti-tallet, var jeg den formelle lederen men ikke den reelle. Det reelle lederskapet lå hos to ringrever blant befalet. Hver gang jeg ønsket å formidle visjoner, mål og verdier, lærte jeg raskt å ta det gjennom disse to først. Dersom jeg fikk aksept hos dem, var saken grei. I to år ledet jeg gjennom to andre ledere … før mitt eget lederskap ble akseptert blant resten av befalet. Det er ikke uten grunn at jeg er overbevist om at lederskap utelukkende handler om påvirkning og innflytelse. Lederskapet vårt handler i kjernen ikke om posisjon, men snarere de disposisjoner vi gjør i posisjonen.

Visjonens utvikling

En visjon utvikler seg gjennom å nå flere mindre målsettinger. Visjonen skal imidlertid vær «uoppnåelig» samtidig som den er realistisk nok til å strekke seg etter. Nettopp derfor er det utfordrende å finne en god visjon. Visjonen skal ikke endres hvert år. Visjon og kjerneverdier går hånd i hånd, og endres sjelden. Mål og strategier, derimot, endrer seg men da innenfor rammen av visjonens og verdienes målsettinger. Akkurat dette ser vi hos organisasjoner vi kan betegne som fremragende over flere ti-år. Når vi når våre delmål bør det feieres. Vi feirer egentlig for lite! Under feiringen av måloppnåelse, gå igjennom de verdier og prinsipper som ledet til seieren. Ved å gjøre dette, forsterker vi den adferden som er nødvendig for å kunne oppnå det store målet – og kanskje visjonen.

I motsatt fall, når nederlagene kommer, er det like viktig å anerkjenne nederlaget. I stedet for å feie det under teppet og bagatelliserer dem, må vi sette navn på hva som gikk galt. Det er fort gjort å lete etter syndebukker. I organisasjoner preget av utrygghet og lite synlig lederskap, er det ofte det som skjer først. Vi er preget av «syndebukk-kulturen» i samfunnet. Når feilen eller nederlaget er et faktum, reparere feilen først! Ansvarsfordeling tar vi etterpå. Nederlaget må analyseres, og vi må være ærlig – ofte i en «bukken og havresekken» situasjon. Erkjenne og definere nederlaget, for så å kommunisere hvordan vi kan gå videre mot målet på en bedre måte.

Den emosjonelle overføringen av visjonen er avhengig av timing. Den strategiske overføringen av visjonen tar tid. Mennesker trenger ofte tid til å tenke over ideer og nye utfordringer, for å kunne få hodet rundt disse. Dette avgjør om medarbeiderne går med på å rette blikket fremover – mot visjonen og det forjettede land!

Dette bør du tenke på;

  • Har du og din en god visjon?
  • Har organisasjonen omforente og uttalte kjerneverdier?
  • Et hvert møte i organisasjonen starter alltid med gjennomgang av visjonen og verdiene.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

 

Dette innlegget ble publisert i Kommunikasjon, Lederskap, Visjon og merket med , , , . Bokmerk permalenken.

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut /  Endre )

Google-bilde

Du kommenterer med bruk av din Google konto. Logg ut /  Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut /  Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut /  Endre )

Kobler til %s