De vanskelige beslutningene…


veivalg_beslutninger_shutterstock_137631455Det var en flott sommer i fjor! Familien koste seg i Hellas rett etter skoleslutt. I tillegg til flott vær, vann, god mat og avslapning, slik en ferie skal inneholde, var det også noe å se frem til nesten hver eneste kveld: fotball-VM i Brasil! Som svært mange andre er jeg glad i fotball. Så hver kveld det var kamp, fant jeg en trivelig bar eller restaurant, hvor kampen ble vist på storskjerm.

Verdensmesterskapet i fotball er et stort arrangement. Kanskje det største i verden, med tanke på tilskuere på stadionene og foran TV-apparatene. Mye står på spill. Ære og berømmelse – og ikke minst penger. Dessuten er det utstillingsvinduet for mange spillere som ønsker å vise seg frem for eventuelle fremtidige klubber. Så hva har en fotballkamp med lederskap å gjøre? I tillegg til å se gode lags- og enkeltprestasjoner på banen, er det en person til som vi legger merke til under en fotballkamp; dommeren.

Den legendariske Liverpool-manageren Bill Shankley sa en gang; «Fotball er ikke et spill om liv og død, det er langt mer alvorlig (fritt oversatt)». I en heksegryte av emosjoner, hvor mye står på spill, finnes det en person på banen som er satt til å ta beslutninger som påvirker kamputfallet. I dagens fotball, hvor alt går ekstremt raskt og situasjoner skjer i løpet av sekunder, må dommeren vurdere, beslutte og utøve ledelse. For første gang i et VM var det innført «goal line technology». I tillegg løp dommerne rundt med sprayboks fylt med skum. Så noe «hjelp» har de fått – i tillegg til gode linjemenn og fjerdedommer.

Like fullt er dommeren satt til å ta vanskelige beslutninger hvor millioner av mennesker observerer samtidig. For ikke å snakke om såkalt fotballeksperter og kommentatorer, som selvfølgelig har muligheten til å se situasjonene om og om igjen, fra flere vinkler og i sakte film.

Nasjoner stod stille under fotball-VM når folk tok en pause fra dagliglivet strev og mas for å følge kampene. Noe av spenningen skyldes det faktum at kamper ofte avgjøres av et enkelt mål. Et velplassert skudd kan forandre alt – for begge lag. Med så liten margin mellom seier og tap, vil dommerens beslutninger spille en avgjørende rolle for kampens utfall. Begge lag holder pusten når to spillere går om kull innenfor 16-meteren og dommerkvartetten må beslutte om hendelsen kvalifiserer til straffespark eller ikke. Hvis dommeren mener at det angripende lagets spiller blir felt ulovlig så må han blåse for straffespark og dermed gi laget en gyllen mulighet for å score mål.

Med titusenvis av tilskuere på stadion og millioner av fans klistret foran TV-apparatene befinner dommerne seg under et ekstremt press for å ta den riktige avgjørelsen. Uavhengig av beslutningens utfall så vil de bli utsatt for endeløs granskning og voldsom kritikk. Akkurat som fotballdommere må ledere til slutt møte situasjoner som krever vanskelige avgjørelser. Enhver vanskelig avgjørelse har følgende til felles;

-Avgjørelsen krever risiko. Dersom avgjørelsen er enkel eller komfortabel, da er det ingen vanskelig avgjørelse.

-Avgjørelsen vil bli kritisert og utsatt for etterpåklokskapens nøyaktige vitenskap. Du vil aldri gjennomføre en vanskelig avgjørelse for så å ha en enstemmig tilslutning til denne.

-Avgjørelsen koster. Du vil sannsynligvis miste nattesøvnen som et resultat av den, tape penger på grunn av den og kanskje også skade viktige relasjoner som en konsekvens av den.

-Dersom avgjørelsen er gjort korrekt, og til rett tid (en potensiell god beslutning kan bli en dårlig beslutning hvis tidspunktet er feil), vil den vanskelige beslutningen lede til gjennombrudd som kan løfte lederskapet ditt til et høyere nivå.

leadership-719610

Så hvordan kan vi som ledere ta gode beslutninger i situasjoner hvor det rette valget ikke er 100 % klart og tydelig og hvor mye står på spill? La oss vende tilbake til fotballdommerens verden for rettledning. En god dommer…

  • Tar beslutningen på rett tidspunkt.

En dommer venter ikke i flere minutter etter at han har blåst i fløyta for så å signalisere hva han har besluttet. Med en gang etter at spillet er stoppet viser dommeren på en besluttsom og trygg måte hva hans beslutning er. Dersom du som leder tenderer til å drøye tiden frem til du tar beslutningen, kan du fort bli fristet til å avlyse hele beslutningen. Det er enkelt og rasjonalisere bort motviljen til å beslutte.

Eksempelvis;

  • «Dette kan vente. Det er ingen grunn til å forhaste seg. Vi krysser den broa når vi kommer dit»
  • «Dette er en så vanskelig beslutning. Den kan slå begge veier. Jeg er ikke sikker så jeg vil reflektere litt mer på dette.»
  • «Det er en tap-tap- beslutning hvor noen kommer til å bli skadelidende uansett. Så hvorfor ikke utsette den og dermed utsette den skaden så lenge som mulig?»

Hvis noen av disse kommentarene virker kjent så blir utfordringen å begrense tidsvinduet du har for å ta din beslutning. Selv om du lurer deg selv til å tro at «dette kan vente» så vil en sky av bekymringer ligger over deg frem til du tar initiativet til å ta beslutningen.

  • Nekte å overlate beslutningen til andre.

En god dommer nekter å la seg påvirke av tilskuerne. Han gjør sin vurdering i henhold til egne observasjoner, ikke emosjonene som uttrykkes på tribunene. På samme måte tar kompetente ledere sine beslutninger etter en «bevisvurdering» i lys av visjonen, verdier og mål. I stedet for å tilfredsstille organisasjonens medarbeidere eller for å ro ned kritikken, grunnlegger ledere deres valg i hva som er best for organisasjonen over lang tid. Dette betyr ikke at kompetente ledere ikke skal lytte til sine medarbeidere, eller skape involvering og medbestemmelse i forkant av viktige beslutninger. Kloke ledere passerer mållinjen sammen med sine medarbeidere – ikke foran dem.

Det finnes imidlertid situasjoner hvor ledere må ta en beslutning i kraft av sin rolle og ansvar, der tiden er en faktor og grundige utredelser ikke kan gjøres. Militære ledere vet alt om dette. Da er det organisasjonens visjon, kjerneverdier og mål som må ligge til grunn. Jeg terper mye på viktigheten av å ha en omforent visjon og kjerneverdier i enhver organisasjon. Viktige beslutninger som må tas raskt er en av årsakene til den terpingen.

  • Sier ikke ja til alt.

Fotballspillerne prøver notorisk å påvirke dommerstanden gjennom hele kampen. Det finnes omtrent ikke en kamp hvor en spiller overreagerer i forhold til en takling og smerten den påfører. Hvor mange ganger går det an å rulle rundt på gressmatten..? Spillere som «legger seg» innenfor 16 meteren i håp om å få dommeren til å blåse straffespark. Nettopp derfor vil en god dommer stadig avvise spillernes krav om frispark ved ikke å blåse i fløyta hver gang en spiller faller til bakken i «åpenbar smerte».

Du vil aldri ta kloke beslutninger dersom du alltid gir tommelen opp. Ved å si «ja» til alt og alle, vil du ikke være hjelpsom og utrustende av andre. I stedet så blir din uansvarlighet kilden til å stjele ressurser fra hva som virkelig betyr noe.

Alle som blir ledet i en eller annen sammenheng sier ofte at synlighet, tydelighet og klarhet er noe av de viktigste egenskapene de mener ledere må ha. Min største feil som ung leder, var behovet for å bli godt likt – av alle. Over tid medførte dette at jeg ble utydelig, vinglete og uklar i mine beslutninger og lederskap. Jeg prøvde å tilfredsstille alle, noe som jeg lærte den harde veien ikke går. Det vil alltid være noen som ikke er enig. Det vil alltid være noen som stiller kritiske spørsmål til vårt lederskap. Det vil alltid være noen som rett og slett ikke liker deg.  Min erfaring; det er fint å være godt likt, men aller viktigst er det å bli respektert.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2015

 

 

Visjonens kraft


visjon«En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme hos organisasjonens medlemmer»

Jeg har stor tro på visjoner. Lederskapet og visjonen er uløselig knyttet til hverandre. Likevel er min erfaring at mange ledere og organisasjoner har et lite avklart forhold til hva en visjon er. Det skyldes ofte at vi ikke har klart for oss hva en visjon er og hvordan den kan påvirke organisasjonens retning og måloppnåelse. Når jeg jobber med lederskaps- og arbeidsmiljøutvikling i ulike typer organisasjoner, spør jeg alltid etter visjonen – og kjerneverdiene. Disse henger sammen. Noen finner frem og blåser støv av (bokstavelig talt) noen dokumenter fra en «kick-off» samling flere år tilbake. En god lakmus-test på om en organisasjon har en velfungerende visjon, er å spørre ansatte og ledere om hvordan den lyder…

Når «visjonen» blir presentert, er det ofte noe helt annet enn en visjon som blir lagt frem. Korte slagord og intetsigende floskler som ingen har noe reelt forhold til. Hva er en visjon? En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme hos organisasjonens medlemmer. Visjonen skal med andre ord skape et konkret bilde av en realitet vi strekker oss mot, samtidig som den skaper begeistring og entusiasme hos medarbeiderne våre.

Visjonens potente kraft

Visjonen bestemmer teamets retning. Når en leder kommuniserer en visjon klart og smittsomt skaper dette tillit hos medarbeiderne fordi de vet hvor de skal og hvorfor det er viktig å komme dit. Suksessfull kommunikasjon av en visjon krever imidlertid både en emosjonell og logisk innpakning. Det er viktig «å treffe» medarbeiderne både emosjonelt og rasjonelt. Hva kreves så for å kommunisere en visjon emosjonelt?

En visjon må alltid være troverdig. En leders handlinger snakker alltid høyere enn lederens ord. Min erfaring er at ordene tar adskillig større plass enn handling hos mange ledere. Ikke minst gjelder dette en visjon. Mange har en visjon nedfelt på papiret. Men svært ofte blir papiret liggende i en skuff. En visjon er kun et verktøy når det blir brukt. Ledere må alltid gå først og gi mest i forhold til visjonen. Eksempelets makt. Visjonen må leves – akkurat som teamets kjerneverdier. Når startet du ledermøtet sist med gjennomgang av visjonen og kjerneverdiene?

Jeg snakker ofte om lederens fem ingredienser. En av dem er lidenskap og entusiasme. En visjon må alltid fremføres med entusiasme. Hvis vi selv ikke tror på visjonen, vil vi heller ikke være i stand til å formidle den kraftfullt. Visjonen forteller hvor vi skal og hvorfor. Visjonen er organisasjonens proklamerte eksistensberettigelse. Imidlertid så hjelper det lite med entusiasme knyttet til visjonen hvis du ikke greier å bevege medarbeiderne emosjonelt. Min erfaring er at mennesker først trykker lederen til sitt bryst før de tar i mot visjonen. Hvis vi som ledere mangler tillit som et resultat av manglende troverdighet, vil de heller ikke ta i mot en visjon. De vil i det hele tatt ikke ta i mot særlig mye fra lederen dersom tillit er fraværende. Vi må i forkant ha skapt gode relasjoner og troverdighet, noe vi gjør gjennom å tjene og tilføre verdi. Som John C Maxwell sa; folk bryr seg ikke om hvor mye du kan før de vet hvor mye du bryr deg.

En visjon må også appellere til det rasjonelle og logiske. Det er avgjørende viktig at vi har en realistisk forståelse av dagens situasjon. En av de viktigste egenskapene ledere har, er å definere den brutale virkeligheten, som Jim Collins sier. Hvis virkelighetens faktum ikke harmonerer i organisasjonen, vil en flott visjon virke mot sin hensikt. Noen ledere kommuniserer morgensdagens visjon for å dekke over det faktum at de ikke ivaretar dagens situasjon på en god måte. Medarbeiderne våre ser dette umiddelbart. Som ledere må vi konfrontere realitetene, hvis vi ikke er ærlige om organisasjonens gjeldende omstendigheter, hvordan kan vi da forvente at de har tro på vår plan for fremtiden?

Core-Values1

Visjonen og strategi

Bakenfor visjonen må vi ha en fornuftig strategi. Strategien og planen må være slik at den kan formidles klart og konsist. Medarbeiderne våre må vite hvor vi er på vei før de fullt ut kan akseptere sitt ansvar for å komme dit. Alt for ofte så kommer visjonene alene, uten en god plan. En viktig del av denne planen er at den er rotfestet til organisasjonens ledere og påvirkere. De viktigste påvirkerne er nødvendigvis ikke de formelle lederne. I mine to første år som områdesjef i Heimevernet tilbake på midten av nitti-tallet, var jeg den formelle lederen men ikke den reelle. Det reelle lederskapet lå hos to ringrever blant befalet. Hver gang jeg ønsket å formidle visjoner, mål og verdier, lærte jeg raskt å ta det gjennom disse to først. Dersom jeg fikk aksept hos dem, var saken grei. I to år ledet jeg gjennom to andre ledere … før mitt eget lederskap ble akseptert blant resten av befalet. Det er ikke uten grunn at jeg er overbevist om at lederskap utelukkende handler om påvirkning og innflytelse. Lederskapet vårt handler i kjernen ikke om posisjon, men snarere de disposisjoner vi gjør i posisjonen.

Visjonens utvikling

En visjon utvikler seg gjennom å nå flere mindre målsettinger. Visjonen skal imidlertid vær «uoppnåelig» samtidig som den er realistisk nok til å strekke seg etter. Nettopp derfor er det utfordrende å finne en god visjon. Visjonen skal ikke endres hvert år. Visjon og kjerneverdier går hånd i hånd, og endres sjelden. Mål og strategier, derimot, endrer seg men da innenfor rammen av visjonens og verdienes målsettinger. Akkurat dette ser vi hos organisasjoner vi kan betegne som fremragende over flere ti-år. Når vi når våre delmål bør det feieres. Vi feirer egentlig for lite! Under feiringen av måloppnåelse, gå igjennom de verdier og prinsipper som ledet til seieren. Ved å gjøre dette, forsterker vi den adferden som er nødvendig for å kunne oppnå det store målet – og kanskje visjonen.

I motsatt fall, når nederlagene kommer, er det like viktig å anerkjenne nederlaget. I stedet for å feie det under teppet og bagatelliserer dem, må vi sette navn på hva som gikk galt. Det er fort gjort å lete etter syndebukker. I organisasjoner preget av utrygghet og lite synlig lederskap, er det ofte det som skjer først. Vi er preget av «syndebukk-kulturen» i samfunnet. Når feilen eller nederlaget er et faktum, reparere feilen først! Ansvarsfordeling tar vi etterpå. Nederlaget må analyseres, og vi må være ærlig – ofte i en «bukken og havresekken» situasjon. Erkjenne og definere nederlaget, for så å kommunisere hvordan vi kan gå videre mot målet på en bedre måte.

Den emosjonelle overføringen av visjonen er avhengig av timing. Den strategiske overføringen av visjonen tar tid. Mennesker trenger ofte tid til å tenke over ideer og nye utfordringer, for å kunne få hodet rundt disse. Dette avgjør om medarbeiderne går med på å rette blikket fremover – mot visjonen og det forjettede land!

Dette bør du tenke på;

  • Har du og din en god visjon?
  • Har organisasjonen omforente og uttalte kjerneverdier?
  • Et hvert møte i organisasjonen starter alltid med gjennomgang av visjonen og verdiene.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

 

Temadag for Namsfogden i Oslo…Kunsten å ansette rett.


Namsfogden

Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsemetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsefeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsemetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere….

Dette var temaet i forbindelse med en temadag for lederteamet til Namsfogden i Oslo 19.november. En organisasjons viktigste oppgave er ansettelser fordi konsekvensen av feilansettelser kan bli store, både menneskelig og økonomisk.

Hvordan håndterer du konflikter?


Boy Ridiculing Another

“Jeg elsker menneskeheten – det er menneskene jeg ikke tåler” (Baltus I Knøttene)

Baltus hadde et poeng; relasjoner med andre mennesker er fantastisk – i teorien. Realitetene viser oss at de kan være vanskelige og rotete. Like fullt er det min oppfatning at ingenting i livet bestemmer suksess mer enn vår evne til å arbeide og leve sammen med andre mennesker. Jeg er overbevist om at din og min evne til å bygge gode og vedvarende relasjoner bestemmer effektiviteten av vårt lederskap. Jeg har sett mange nok ganger at ledere som ikke greier (eller ønsker) å bygge gode relasjoner, heller ikke greier å opprettholde et godt lederskap over tid. Gode relasjoner må bygges proaktivt. Dårlige relasjoner kommer ofte som et resultat av lemfeldig omgang med andre og når fokuset bare er på meg selv og ikke på menneskene rundt meg.

Konflikthåndtering

Noe av det vanskeligste jeg som leder kan (og må) håndtere, er konflikter. En leder sa til meg engang, i form av et hjertesukk; «Det var allright å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka!» Som ledere lever vi mye i spenningene mellom relasjoner, både i forhold til oss selv og andre. Ingen ønsker konflikter. I hvert fall de aller færreste av oss gjør det. Nettopp derfor er det vanskelig å ta tak i konflikter. Noen opplever seg som konfliktsky, og gjør hva de kan for å skuffe problemene under teppet. Det er alltid veien til fiasko – og dypere konflikter. Inge Lønning sa en gang; «jeg er ikke konfliktsky – jeg er løsningsorientert…». Det er et godt poeng, hvis vi er bevisst på når vi skyver konflikter unna og når vi bruker rollen vår for å løse konflikter. Aller helst bør ledere være gode på konfliktforebygging.

Konflikthåndtering blir ofte sølete og vanskelig. Derfor er det viktig å finne noen gode måter å håndtere konflikter på. Ikke minst å håndtere seg selv i forhold til konflikter. Jeg har gjennom årenes løp vært tvunget til å være proaktiv i forhold til konflikter, rett og slett fordi jeg var litt for konfliktsky som ung leder. Jeg var mest opptatt av at alle skulle like meg. Jeg lærte den harde veien at det alltid vil være noen som ikke liker meg, og det er langt viktigere å være respektert enn å være godt likt. Gjennom årenes løp, i søken etter måter å håndtere egne og andres konflikter på, har jeg gjort meg noen tanker. Disse praktiske tilnærmingene kan kanskje være nyttig for deg også.

komflikthc3a5ndtering1

Fokus og kompromiss

I mange konflikter har jeg opplevd at de involverte er mer opptatt av egen argumentasjon og selvopplevd fortreffelighet enn å komme frem til en enighet eller minnelig løsning. Forfatter Cullen Hightower sa dette; «There’s too much said for the sake of argument and too little said for the sake of agreement.” John C Maxwell lanserte sitt 101 % prinsipp for noen år siden; finn den 1 prosenten vi kan bli enige om, og gi denne 100 % innsats. Jeg tenker at den første og beste responsen vi kan ha når en konflikt gryer i horisonten, er aktivt søke etter områder hvor vi allerede er enige. Det kan være den raskeste veien for å bevege konflikten mot en løsning.

Hva er du mest glad i? Mennesker eller oppfatninger? Et godt utgangspunkt er å være mest glad i mennesker. Jeg har gjennom et langt lederskapsliv blitt kjent med mange mennesker som har sitt kjærlighetsforhold i motsatt rekkefølge. Disse hadde alltid noe felles; konflikter og dårlige relasjoner synes å oppsøke dem mer enn andre. Jeg mener at enhver som er mer glad i sine meninger enn sine venner, vil forsvare disse meningene og i prosessen ofte ødelegge relasjonen til vennene. Ved å ha et sterkere fokus på relasjonene enn på saken vil kommunikasjonslinjene holdes åpne lenger. Kommunikasjon er alfa og omega er all menneskelig interaksjon – ikke minst i konfliktsituasjoner.

Hvor ofte lar vi tvilen komme andre til gode? Min viktigste lederskapsdimensjon er ikke å lede andre, men å lede meg selv. Hvis jeg ikke er i stand til å lede meg selv, vil alle andre dimensjoner (oppover, nedover, sideveis) lide. Jeg må styre meg selv med hodet. Men når vi skal lede andre effektivt, må vi i tillegg bruke hjertet. Det er vanskelig, for det naturlige er ofte det motsatte; vi finner unnskyldninger for vår egen adferd samtidig som vi krever perfeksjon fra andre.  Jeg har som leder innehatt mange roller; veileder, sjef, mekler, rådgiver – for å nevne noen. Disse rollene har vist meg en ting; en sak har alltid flere sider. Motparten kan ha de rette motiver for å stå i konflikten. Mitt utgangspunkt er dermed å anta gode motiver fra motparten. Naivt og dumt tenker du kanskje nå. Ja, jeg har med jevne mellomrom brent meg. Oftere har imidlertid en slik holdning desarmert defensive holdninger og kan skape rom for begge parter til å fokusere på problemløsningen.

Thomas Jefferson sa: «In matters of principle, stand like a rock. In matters of taste, swim with the current.” Jeffersons budskap er fleksibilitet. Hva skal vi ikke gi oss på og hvor kan vi inngå kompromiss. Det er åpenbart at noen konflikter er verdt å ta. Det finnes prinsipper og overbevisninger vi alle har og som vi ikke vil rokke ved. Da må vi ta ansvaret for disse, og ikke legge skylden over på den andre part. Min erfaring er likevel at de aller fleste konflikter og uoverensstemmelser sjelden handler om grunnleggende verdier eller prinsipper. Det handler like gjerne om hverdagslige problemstillinger som jevnlig gjødsles med såret stolthet. Spør deg selv to viktige spørsmål; «Vil dette virkelig medføre endring eller forskjell?» og «vil jeg bry meg om dette i morgen?». Hvis svaret er nei, da kan du kanskje løse litt opp på ditt standpunkt.

konflikt

Stolthet og sårhet.

Når konflikter eskalerer og blir synlige for omverden, kan konflikten raskt blande sammen sak og person.  Faktum er at konflikter mellom mennesker i stort handler om relasjon og ikke sak. Konflikter forkles ofte i en tåke av saksargumenter men når vi kommer inn på kjernen, handler det nesten alltid om de involverte menneskene. Det er fristende å argumentere den andre personen inn i et hjørne for så å tvinge dem til å være enig med deg. Mange faller for den fristelsen. Dette fallet innebærer ofte ryktespredning, harde ord og stygge beskrivelser av hverandre. Vår stolthet og sårhet blir skadet, og «the point of no return» er ofte passert. Med ydmykhet, høflighet og tydelig klarhet kan det både være mer realistisk og effektiv å overtale motparten, så et kompromiss blir lettere å inngå. Det handler om å skape en atmosfære for «vinn-vinn». Det starter med deg og evnen til å «disagree agreeably».

Har du hørt om Per? Det er sagt at hvis Per har et problem med Pål, og Per har et problem med Espen, og Per har et problem med Kari – da er det kanskje Per som er problemet? Vi har alle møtt «Per». Det som er enda viktigere å finne ut av er; er jeg eller du «Per»…? Hvis konflikt tilsynelatende er en vesentlig del av våre relasjoner, da er det kanskje på tide å ta en titt i speilet. Hva skal vi se etter? Hvordan er våre handlinger og våre holdninger og kan disse være en årsak til stadig oppdukkende konflikter? Som Orakelet i Delfi sa: «Know Thyself». Det er i seg selv en livslang oppgave, som krever selvdisiplin, selvinnsikt og modenhet.

Det er fort gjort å male fanden på veggen når konflikten kommer. Reaksjoner er ofte preget av følelser og såret stolthet. Nettopp derfor er det viktig å holde konflikten i sitt rette perspektiv slik at reaksjon er tilpasset konflikten. Hvor alvorlig er saken egentlig? Er vår reaksjon omforent med konfliktens intensitet? Jeg har erfart at ledere ofte reagerer adskillig sterkere enn det konflikten skulle tilsi. Det er ofte underliggende og helt andre årsaker som produserer reaksjonen. Det er i så fall en utfordring jeg selv har – som jeg ikke kan legge over på den andre part. Jeg har opplevd at konflikter kan gjøre meg defensiv. Vi kan fort ha en tendens til å påta oss for mye personlig eierskap. Men en konflikt omhandler alltid to eller flere personer og må løses av de involverte. Fremfor alt er det viktig å unngå «the blame game»! Da har vi et klarere hode for å møte konflikten med et rasjonelt sinn. Følelser er det uansett.

Uansett våre beste intensjoner og streben – vi vil alle oppleve konflikter med andre mennesker. Jeg har ennå ikke møtt en leder som ikke har opplevd konflikt. Mennesker har ulik personlighet, oppfatninger og ønsker så uoverensstemmelser og misforståelser vil alltid komme i kjølevannet av våre relasjoner. Men i stedet for å løpe fra konflikten, feie den under teppet eller reagere med redsel, må fokuset være å løse den sammen. Gjøre konflikthåndteringen til kunnskapserfaring. Det er sagt at en konflikt enten gir deg magesår eller forståelse.

Det vanskeligste med personlig konflikttilnærming er nødvendigheten av å ta risiko. Ansikt til ansikt med en gryende konflikt, blir vi raskt frist til å koble ut den andre og dermed ha en grunnleggende mistillit. Et hvert utspill fra motparten blir uglesett som et utgangspunkt. Vi gjør dette fordi vi tror vi unngår smerte.  Men realiteten er at i enhver relasjon, leder – medarbeider, hustru – mann, blir vi såret og skuffet. Mange av oss blir som «brente barn» – de skyr ilden! Jeg tok en beslutning for mange år siden om å være sårbar i forhold til andre, tro det beste om andre og ha tillit til dem. Konflikt er en uunngåelig del av livet. Mine erfaringer i denne artikkelen er nok ikke alt som kan sies om konflikter og konfliktløsning, men de kan være noen fremgangsmåter til å møte konflikter på en sunn og konstruktiv måte. Jeg har erfart at de kan bygge et fundament for å jobbe sammen og finne løsninger som tillater «vinn-vinn» situasjoner.

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

Delegeringens kraft…!


delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

Sårbare verdier…


One way or another«Et folk som verdsetter sine privilegier ovenfor sine prinsipper mister snart begge.»

~ Dwight D. Eisenhower 

Verdier er prinsipper som påvirker og styrer teamets atferd, bevisst eller ubevisst. Der hvor to eller flere er samlet oppstår det alltid et lederskap, og lederskapet vårt er alltid fundamentert i våre verdier. Min erfaring med ledere er imidlertid at mange ikke er bevisst sine verdier. Når ledere møter motstand og konfrontasjoner med sine medarbeidere hvor de synliggjør opplevde negative verdier, stiller de seg ofte uforstående til kritikken. «Jeg deler ikke deres virkelighetsforståelse» er en gjennomgående kommentar.

Modne og erfarne ledere vet at verdier styrer hvordan vi ser på menneskene, organisasjonen og organisasjonens hensikt. Hvordan vi ser på medarbeidere, organisasjonen og dennes hensikt er dermed grunnlaget for vårt lederskap.

Når og hvor verdiene er fraværende, blir egeninteresse servert på et sølvfat. Mennesker begynner å beskytte sitt eget revir, fremmer sin egen makt og privilegier foran teamets velvære. Et teams verdier er sårbare i forhold til tid, turnover og vekst. Ledere må motvirke hver av disse truslene med en bestemt strategi slik at teamets verdier forblir sterke.

Tidens gang

Ingen organisasjoners verdier er immun mot den slitasjen tid alltid vil medføre. Slik vinden og regnet gradvis skaper erosjon på jorden, vil hverdagens slitasje og friksjoner gradvis spise opp teamets verdier. Over tid vil de stadige tøffere krav for å skape økonomisk fremgang og suksess i forretningsverden ha en tendens til å fortrenge de verdier teamet var bygget på.

Tidens gang eroderer teamets verdier mens investering av tid fornyer dem. En nøkkel er å planlegge tid sammen for å feire teamets verdier. Hvis du som leder offentlig priser og gjør ære på menneskene som fremmer teamets verdier, da vil disse verdiene bli omfavnet og opprettholdt av andre. Det som rutinemessig blir beundret og bekreftet av ledere vil til slutt bli adoptert og anvendt av teamet.

Turnover

Den kontinuerlige utskiftning av personell skaper press på et teams verdier. Erfarne veteraner, som lenge har omfavnet og tatt inn i seg verdiene blir faset ut og blir erstattet av nye medarbeidere som ikke vet noen ting om teamets førende prinsipper. Faren er at de nyankomne medarbeiderne ikke vil ta inn over seg teamets delte verdier. For å begrense de forstyrrende effektene turnover kan gjøre i forhold til verdiene må ledere ha et spesielt fokus på kommunikasjon. Innledningsvis må ledere lytte nøye når nye kandidater intervjues. Hensikten er å avdekke deres verdier. I ansettelsesprosessen vil ledere naturlig konsentrere seg om å vurdere kvalifikasjoner og evner men de bør absolutt evaluere verdiene til potensielle teammedarbeidere. Etter at den nye medarbeideren er ansatt, må lederen bruke tid på artikulere og lære bort teamets verdier – i tillegg til den tradisjonelle opplæringen knyttet til stillingen og dens innhold.

Vekst

Vekst, særlig hvis den er rask, kan være en trussel mot teamets verdier. Veksten kan raskt overskygge prinsippene. Lik turnover så handler denne utfordringen om de nye medarbeiderne og introduksjonen av den kulturen teamet har. Forskjellen er imidlertid at størrelsen på organisasjonen endrer måten en leder kan kommunisere verdier. Mindre organisasjoner kan samle alle ansatte i et stort konferanserom. Den administrerende direktøren for en stor organisasjon har ingen mulighet til det. For å adressere utfordringen vekst kan medføre må ledere lære å veve sine verdier inn teamets rammer. På denne måten blir verdiene grunnleggende for hvordan teamet samhandler.

Uttrykket «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er, hvis meg en organisasjon, så skal jeg fortelle deg hva slags leder den har» stemmer ofte godt. Verdier og holdninger preger organisasjoner i langt større grad enn hva vi er klar over, og tidvis villig til å innrømme.

Jeg har jobbet mye med ulike typer organisasjoner og team, små og store. Verdier og visjoner er alltid et viktig og avgjørende tema jeg bringer inn i utvikling av team og ledere. Alt for ofte har ikke organisasjonen et uttalt sett med kjerneverdier. Like ofte finnes det ingen visjon.  Hvis organisasjonen har kjerneverdier og visjon, er den svært ofte lite kjent blant ledere og medarbeidere.  I en slik realitet så er ikke verdiene eller visjonen verdt papiret det er skrevet på.  En ting er å utvikle et sett med felles kjerneverdier og visjoner. Noe helt annet er å bruke dette svært potente verktøyet i hverdagen.

Sårbare verdier

Hvilke verdier?

En gang fikk jeg spørsmålet «hvilke verdier snakker du om?». Spørsmålet kom i en situasjon hvor organisasjonen skulle starte det viktige arbeidet med å etablere et sett med felles kjerneverdier.  Det er egentlig et meget godt spørsmål! Hvilke verdier snakker vi om? Eller enda mer konkret; hvem sine verdier snakker vi om? Min erfaring er at det hersker ofte stor forvirring rundt hva verdier er, hvilke verdier som er viktige og hvem sine verdier som skal legge grunnlaget for organisasjonens verdier.

Jeg mener at årsaken til forvirringen (og det gode spørsmålet) ligger i den postmoderne samfunnsstrukturen vi lever i. Vi (den vestlige verden) lever ut ifra en overbevisning om at individets rettigheter er det viktigste målet. Vi setter individet foran gruppen og familien. Store deler av resten av verden tenker motsatt; gruppen, familien etc, er viktigere enn individet. Siden individets rettigheter er det viktigste, blir også svært mye av tilværelsen relativisert. Ikke minst verdier. Verdier, og dermed etikken, blir relativisert og skaper utfordringer for oss på ulike arenaer i samfunnet.

Sanne ledere leder ut i fra en uttalt visjon og verdier. Det er det mennesket enten føler tillit (eller mistillit) til, og avgjør om lederen skaper etterfølgere. I vår hverdag «arver» vi ofte organisasjonens verdier og visjoner når vi tiltrer en lederrolle. Derfor er det viktig at arbeidet med verdier og visjoner ikke gjøres av lederen alene, men i samarbeid med resten av organisasjonen. Når vi sammen blir enige om verdier og visjon (herunder hvilke konsekvenser som trer i kraft når de brytes), vil verdiene blir robuste. De vil tåle tidens tann, turnover og vekst. De uttalte kjerneverdiene og visjonen må kommuniseres daglig, i møter og samlinger. Det er først og fremst lederens ansvar.

Hvis arbeidsmiljø er en kjerneverdi i din organisasjon kan du tilegne den første tredjedelen av ethvert ledermøte til å bygge og vedlikeholde relasjoner mellom medarbeidere. På denne måten vil fokuset på arbeidsmiljøet bli en regelmessig del av organisasjonens hverdag. Så hva er din organisasjons «3 på topp» kjerneverdier? Hvordan lyder visjonen? Hva gjør du for å bevare og dyrke disse i hverdagen? Kanskje har du som leder en jobb å gjøre i tiden som kommer?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

 

 

Valget er ditt…


Sol i bølge«Det er et valg du må gjøre i alt du gjør. Så husk at til slutt, valget du gjør, gjør du. «~ John Wooden

Beslutninger og valg er uunngåelig knyttet til lederskapet.  Er det noe lederen gjør, så er det å ta beslutninger. Men det er jo også slik at vi alle tar beslutninger – enten vi er ledere eller ikke. Vi tar avgjørelser hver dag, noen små – andre store. Beslutningene våre former fremtiden vår. Vi tar ikke bare beslutninger, vi formes av dem. Vi er alle der vi er i dag på grunnlaget av de beslutningene vi tok i går. Valg og beslutninger former våre liv på en kraftfull måte og effekten av en avgjørende beslutning kan være med oss i mange år – av og til for resten av livet.

Nå er det ikke slik at alle avgjørelser er like. Noen få viktige avgjørelser, særlig de som er knyttet til våre personlige verdier, gir retning for alle andre valg vi tar. Verdier setter valg i kontekst og gjør beslutningene enklere og konsistente. Når du kjenner en person godt, kan vi ofte forutsi valgene de vil ta basert på hva de verdsetter.

Moralsk kompass

De små avgjørelsene i hverdagen – som valg av middag, hvilken type bukse skal jeg kjøpe med mer, er beslutninger vi tar der og da, og har nødvendigvis ikke de store konsekvenser om vi skulle velge feil. Det er når de store og avgjørende beslutningene skal tas at vi må ha orden i boet. Jeg kjenner til ledere som tok avgjørelsen på livets viktigste spørsmål allerede på et tidlig tidspunkt i sine liv. Dermed blir man ikke overrasket når valget plutselig står foran oss; valget er allerede tatt. Da handler det om å administrere disse valgene i hverdagen. Disse beslutningene er knyttet til våre grunnleggende verdier og moralske kompass.

Enhver leder møter en spesifikk kontekst hvor de må utøve skjønn for å ta den riktige beslutningen. Imidlertid så finns det noen typer beslutninger som overskrider vår individuelle situasjon som er verdt å ta uavhengig av den gjeldende situasjon. De etablerer verdier som i sin tur informerer en rekke fremtidige valg som vi vil gjøre. Beslutninger som tar opp i seg våre konstante verdier kan knyttes til ulike områder i livet. Personlig har jeg etter hvert gjort noen valg knyttet til slike områder.

Styrker og talenter

Å være intensjonsbasert om personlig vekst er en herlig vane å ha. Imidlertid, tiden det tar å studere, praktisere samt samle råd bringer bare ujevn vekst og ørsmå gevinster hvis det skjer på måfå. Vi får alltid størst avkastning ved å fokusere vår innsats på de områdene der vår naturlige evne (hva vi gjør bra) skjærer med vår naturlige tilhørighet (det vi elsker å gjøre). Jeg er i dag i den situasjonen hvor jeg får lov til å jobbe med områder der jeg innehar et sett med talenter og gaver. Det er egentlig mange år siden jeg har hatt en «jobb». Jeg tjener til livets opphold gjennom å jobbe med de ting jeg elsker å jobbe med. Det gjør meg ydmyk og takknemlig.

Tjenende lederskap

Evolusjonen av mitt lederskap har munnet ut i å sette andre foran meg selv; tilføre andre mennesker verdi før jeg kan forvente det samme av de samme. Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden var preget av «meg». Det meste handlet om hvordan jeg kunne oppnå suksess for meg selv, klatre den ene og den andre stigen. Det endte med knall og fall – og en verdidreining. De siste 15 år har det meste omhandlet «deg». Jeg innså at svært lite handler om meg selv i dette livet – i den forstand at mening og hensikt er knyttet til å tjene andre, gjennom mitt lederskap, egenskaper og talent. Synergieffekten er ikke å forakte; jeg når mine egne mål likevel.

Når du gjør en vane av å hjelpe andre å nå sine mål, så vil de til slutt hjelpe deg å oppnå dine egne mål. Unge ledere speider ivrig ut veien til suksess, søker den raskeste måten å nå toppen på stigen. Mer erfarne ledere bruker sin energi på å bygge stiger i stedet for å klatre dem. I stedet for å lure på, «hvordan kan jeg utmerke meg selv?» spør de: «Hvordan kan jeg hjelpe andre til å vinne» På livets reise, vil du alltid gå raskere alene, men du vil uunngåelig gå lenger i samarbeid med andre. Etter hvert som jeg blir eldre, er ikke farten så viktig lenger; alt for mye går alt for fort. Avstanden og det verdifulle som produseres på veien skaper større fotavtrykk.

veivalg_tavle%26nbsp%3Bledelse

Pareto

Den nevnte verdidreiningen innebar blant annet å bestemme meg for å tilføre verdi til ledere som igjen vil mangedoble mine verdier gjennom andre. Så udemokratisk det enn høres ut, de beste lederne investere sin tid ujevnt ved og favoriserer de med større ledertalent. Ved å investere din energi i ikke-ledere er som å pumpe vann inn i reservoaret; det fyller seg opp og er forhindret fra å gå noe annet sted. I stedet, det å gi seg hen til ledere og ledertalenter blir som å kanalisere vannet i en elv; hva du tilfører blir fraktet videre og kan gi næring flere mil nedstrøms. Paretoprinsippet – eller 80/20 regelen (http://no.wikipedia.org/wiki/80/20-regelen) har vært et viktig lederverktøy de siste 15 årene; jeg investerer 80 % av tiden min i forhold til 20 % av de fremste påvirkerne i organisasjonen. Betyr det at jeg gir blaffen i de resterende 80 %? Absolutt ikke; det handler om å være en mentor for de få og oppmuntre de resterende. Dessuten rekrutteres det fra 80 % til 20 %.

Fire spørsmålsstillinger

Det er fire spørsmålstillinger jeg håper har kommet opp hos leseren gjennom dette innlegget. Hva er mitt moralske kompass? Hva er mine naturlige styrker og hvordan utvikler jeg dem? Hvem tjener jeg og hvordan hjelper jeg dem til å lykkes? Hvem utruster jeg og hvem andre har disse stor grad av påvirkning og innflytelse på? Min egen erfaring tilsier at dette er spørsmål modne og trygge ledere reflekterer over.

Valget er ditt.

John Kjetil Wang-Hansen, mai 2014

 

Hvor ble det av lederes ydmykhet?


humility (1)Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når mennesker snakker og beskriver godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir ofte gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil sannsynligvis si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Hvis det gjør det, blir det sannsynligvis ikke brukt som kompliment. Dette har sikkert flere årsaker. Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er imidlertid motsatt. Ledere som er ydmyke og tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Humility

Ydmyke ledere viser seg å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådighet til fremragenhet og andre ikke. De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis…fra A til B. Status Quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen for kritikk varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre men for å «ta» hverandre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere. Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet. Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann…». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte og nylig avdøde basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”. Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Først HVEM – så HVA…


Rett person på rett plassMange organisasjoner bruker klisjeen ”menneskene er vår viktigste ressurs”. Men alt for ofte harmonerer ikke de uttalte visjoner og handlinger med hverdagen. Vårt fokus i forhold til ansettelse av nye medarbeidere er HVA som skal gjøres – ikke HVEM som skal gjøre det.  Organisasjoner som fremstår som fremragende har alltid et motsatt fokus; først HVEM – så HVA.

Når en organisasjon først har rett person om bord, forsvinner i stort utfordringene knyttet til motivasjon og styring av denne medarbeideren. De rette medarbeiderne trenger ikke sterk kontroll og styring – de vil være selvmotivert av den indre motivasjonen til å produsere de beste resultatene og det å være en del av noe fremragende. Paradokset er imidlertid at middelmådige organisasjoner drar fremragende mennesker ned til sitt nivå.

Dersom organisasjonen har feil person i sin organisasjon spiller det ingen rolle om vi finner den riktige retningen, vi vil fortsatt ikke ha en fremragende organisasjon. Fremragende visjoner og målsettinger uten fremragende medarbeidere og fremragende ledere er irrelevant.

Hvorfor er det så viktig å ha de rette menneskene om bord? Offentlig sektor, like privat sektor, har de siste årene vært opptatt av hvordan vi kan GJØRE nye ting. Stadig nye ting, prosjekter, hvordan kan vi implementere ny teknologi med mer, er hverdagen for mange organisasjoner. Mantraet kan beskrives slik; ”raskere, bedre, billigere”.  Nå ser vi imidlertid en ny retning i samfunnet. Det blir stadig mindre fokus på hva vi kan gjøre og mer fokus på hva vi kan bli! Det nye mantraet blir ”endring, læring, lederskap”.  Legg merke til det fundamentale skiftet fra ”ting” til ”mennesker”. Dagens fremragende organisasjoner konkurrerer basert på styrken av sine relasjoner.

Forskjellen på privat og offentlig sektor i forhold til perspektivet ”rett person på rett plass i organisasjonen” ligger i de ulike rammefaktorene som preger sektorene. I offentlig sektor er det adskillig vanskeligere å få de rette menneskene om bord og feil mennesker over bord på en systematisk måte. Offentlig sektor representerer ofte et stort, tungt og upraktisk system hvor ingen mennesker egentlig har makt til å utføre noe særskilt. Spesielt i forhold til utvelgelse og oppsigelse av stab. Det som kompliserer (særlig offentlig sektor) er sterke ansettelsesforhold, lave lønninger sammenliknet med privat sektor, få insentiver, sterke fagforeninger og organisasjonens størrelse og kompleksitet. Alle disse forholdene må i seg selv ikke være kompliserende og begrensende – det kan være styrker, men kun hvis fokuset er utvikling og klar forståelse for hva som må til.

Nettopp i forhold til dette er argumentasjonen om at ”lite er best” den beste for å kunne gå fra god til fremragende.  Dette er motsatsen til offentlig sektors tankegang i dag; større enheter som skal tilby de samme tjenestene for en billigere penge. Hvorfor ”mindre er bedre” i forhold til å skape en fremragende offentlig sektor handler om fokus – man kan ikke ”prioritere alt” og bli like god på alt. Kvantitet og kvalitet går kun sammen når rammefaktorene er tilpasset dette.

Lønns- og kompensasjonsnivået vil alltid spille en rolle i forhold til produktivitet. Samtidig så er dette overvurdert. Forskning viser at hvordan medarbeidere kompenseres spiller liten rolle for produktiviteten.  Betal en medarbeider en rettferdig daglønn for ett rettferdig dagsarbeid så er penger ikke lenger et tema. Medarbeidere og ledere som primært er motivert av pengene – send dem til konkurrenten. Hensikten med et kompensasjonssystem (lønn) må ikke være å frembringe RETT handling fra FEIL personer, men for å få de RETTE menneskene om bord i organisasjonen i utgangspunktet – og beholde dem.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Kilde: «Good to great» – J Collins

Hvordan står det til med lederegenskapene dine?


leadership (2)

«Ledere eksisterer kun for en ting; å få frem potensialet i andre»

Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Lederegenskapene våre er et speilbilde av vår personlighet. Ihvertfall deler av personligheten. Lederferdighetene er kompetansen (kunnskap og erfaring) vi trenger for å fylle spesifikke lederroller.  Lederegenskapene kan ingen gi oss. De er vi nødt til å finne i oss selv. Jeg pleier å si at «ledere skaper seg selv». Lederegenskapene derimot kan vi tilegne oss gjennom «lederskoler» og kurs. De av oss som har vært igjennom ulike lederskoler og kurs, vet at lederegenskaper ikke berøres i form av overlevering av kunnskap, men heller som kunnskap om de ulike egenskapene. Rett og slett fordi ingen kan gi deg og meg vår integritet, visjon og entusiasme … for å nevne noe.

Hvilke lederegenskaper.

Min erfaring gjennom 30 år som leder er at forskjellen på suksess og fiasko ligger latent i våre lederegenskaper. Sjeldent har jeg opplevd at ledere faller som et resultat av manglende ferdigheter. Selv om det også skjer. Ledere faller som et resultat av manglende integritet og evnen til å ivareta andre mennesker. Når ledere skal ansettes er jeg derfor mer opptatt av hvordan menneskene i organisasjonen vedkommende har ledet tidligere, responderte på lederskapet.  Jeg er mindre opptatt av CV og kompetanse. En master eller bachelor i ledelse er lite relevant hvis vedkommende ikke har følgende evner/kvaliteter;

Integritet. For meg består integritet (som vi ofte omtaler som «hel ved», karakterstyrke, «ryggrad») av følgende tre momenter; selvinnsikt, ærlighet/sannferdighet og modenhet. Integritet er valgbart og handler om å være proaktiv i forhold til våre verdier og holdninger. Hva er vår moralske plattform og hvilken etikk bygger vi vårt lederskap på.  Ingen kan gi meg eller deg vår integritet. Vi må finne den selv.  Integritet bygger troverdighet og dermed tillit. Når vi kan være trygge på våre ledere, og når våre medarbeidere kan være trygge på oss, er grunnlaget for tillit lagt. Hvordan står det til med din integritet? Er du bevisst dine verdier og holdninger? Dette går ikke på autopilot og bør legges inn som ukentlige sjekkpunkter hver morgen.

Alt for ofte opplever jeg ledere som baktaler andre. Lederkollegaer og medarbeidere. I dagens teknologiske samfunn, med sosiale medier overalt, er det for gjort å skrive noe på en statusoppdatering som kan gjøre ubotelig skade. Sosiale medier er flott for å fremme kontakt og bygge nettverk. Men et reflektert forhold til dette er særlig viktig for ledere. Verre er det å sitte i møte med ledere som baktaler andre som ikke er tilstede. Og som ikke påtaler baksnakking blant medarbeiderne. Ledere skal være eksponenter for fremsnakking … og være levende eksempelets makt i så måte.  Høres ikke det ganske klokt ut? Taler du mot urett og veier dine ord på gullskål?

Manglende integritet og løsmunnethet fører som regel til at andre mennesker blir såret og forulempet. Når våre medarbeidere opplever oss ledere som forulempende og utrygge, mister vi retten til å lede dem. De vender oss ryggen. Dermed leder vi ikke lenger. Vi blir redusert til en sjef bak et skrivebord – som truer med pisk og fånyttes lokker med gulerøtter. Vår evne til å påvirke og influere vår medarbeidere utover posisjonens makt blir kraftig redusert. Dessverre finnes det mange ledere som er tilfreds med en slik situasjon.  Slike ledere bør slutte å lede andre. De er helsefarlige og den nødvendige ydmykhet og tjenerskap knyttet til privilegiet å kunne lede andre mennesker finnes ikke. Ønsker du å være en leder… eller er du bare en sjef?

Motiv og agenda for lederskap

Gjennom 30 års erfaring som leder har jeg ofte opplevd ledere som preges av grådighet etter vinning på andres bekostning. Når jeg hører at «denne stillingen er bare et steg videre i karrieren for meg» blir jeg betenkt. Denne lederen har allerede «forlatt» den organisasjonen hun nettopp er satt til å lede. Hjertet er sentrert i sitt eget «selv» og det er hennes agenda som verdens sentrum.  Betyr det at ledere ikke skal ha ambisjoner? Selvfølgelig ikke. Ledere er ikke fornøyd med status quo. De ønsker å flytte seg selv og sine medarbeidere fra A til B. Ledere ser før andre, mer enn andre og lengere enn andre. Nøkkelen er hva ambisjonen inneholder. Når ledere tar nye steg i sin karriere som et resultat av at mennesker og organisasjoner er løftet videre, basert på medarbeidernes og organisasjonens behov, kan lederen se seg selv i speilet med god samvittighet.  Men når stien lederen har gått preges av ødelagte mennesker og organisasjoner, da må denne lederen stoppes.  Det avsluttende spørsmålet må derfor bli; hva er din motivasjon for å lede? Handler det utelukkende om deg selv eller leder du for å løfte andre frem?

Ledere eksisterer kun for en ting; å få frem potensialet i andre. For å gjøre det må vi først og fremst verdsette andre mennesker, vi må bli kjent med hva som er verdifullt for andre mennesker og vi må gjøre oss selv mer verdifulle for andre mennesker – gjennom å utvikle våre lederegenskaper – og tidvis vår ferdigheter.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Februar 2014