Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet


Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter snart 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022


[1] Dr John C Maxwell

Ledere frigjør menneskers potensial


empowerment-definition2

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som leder har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og handlekraft som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Ledere er egentlig kun en katalysator. Jeg måtte transformere mitt «sjefsskap» til «lederskap» – i en erkjennelse av at ledere er «løftere». Ledere, i motsetning til sjefer (administrasjon, forvaltning og styring), løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selv antatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Sjefer er kun i stand til å holde teamet sitt på status quo. Ledere er i stand til å løfte teamet til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Jeg har gjort følgende viktige erfaring gjennom årenes løp; sjefer kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Denne formen for ledelse krever liten eller ingen motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Ledere, derimot, frigjør menneskers potensial. Dette krever motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Det er viktig å legge merke til den stor forskjellen mellom kontroll og frigjøring! Det synes på meg som at sjefsskapet er det organisasjoner dyrker frem i dag. Det synes på meg som at det er innenfor denne filosofi vi utdanner våre ledere. Nettopp derfor er jeg ikke utelukkende positiv til HR-begrepet og dets innhold fordi det kan ha en tendens til å fremmedgjøre mennesker og gjøre dem til objekter. Tidvis hører jeg følgende hjertesukk; hvor er den gamle, gode personalsjefen …?

Hvordan frigjør vi menneskers potensial – slik at vi kan hjelpe dem å nå sitt potensial? Vi må etablere gode relasjoner til våre medarbeidere. Dersom vi som ledere ikke er i stand til å etablere gode relasjoner vil vi heller ikke være i stand til å opprettholde et varig og rikt lederskap. Rikt lederskap? Motpolen til et «rikt lederskap» er et «fattig lederskap». Jeg har sluttet å bruke begrepene «god» og «dårlig» ledelse. Begrepene er intetsigende i forhold til en norm (som ingen kan definere) da opplevelsen av god og dårlig ledelse er subjektiv. Den samme lederen kan oppleves som god hos en og dårlig hos en annen. Premisset for å definere rikt og fattig lederskap er at lederskapet vårt defineres som påvirkning og innflytelse. Det er altså graden av påvirkning (positiv) som løfter lederskapet vårt ut over den formelle stillingen vi måtte ha. Lederskapet handler ikke om stilling eller posisjon – det handler først og fremst om de disposisjoner vi gjør med utgangspunkt i en slik plattform.

Gode relasjoner handler om å etablere kjennskap til Per og Pias livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at vi kan kartlegge deres styrker og svakheter. Vi må ha et grunnlag for å kunne utruste (empower) og «løfte» Per og Pia – vi må kjenne dem på god og vondt. Den første motreaksjonen jeg får fra ledere på dette utsagnet er som regel at «hvor skal jeg finne tid til det?». Er det nødvendig da? På jobben skal vi være profesjonelle og ikke private. Jeg har ingen behov for å etablere et slikt kjennskap. Jeg er sjef og de må bare gjøre som jeg sier. Gjenkjennbart? En slik holdning til eget lederskap er også veien til et stadig fattigere lederskap; vår påvirkning og innflytelse er proporsjonal med hvor stor grad av tillit vi tildeles og dermed evnen til å frigjøre det potensial som ligger hos medarbeiderne. Do the math.

Når vi overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det «noe» i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap. Samtidig så er det bare trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold til egen trygghet som leder og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når vi delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Vi må innse at feil vil bli gjort – og støtte medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og vår jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

«Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre» (John Craig).

Dette sitatet høres ut som en selvfølgelighet. Mange definerer ledelse nettopp som å «nå mål gjennom andre». Spørsmålet er hvordan vi tolker «jobbe gjennom andre». Jeg har lært at dette er sant uansett om vi leder i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det vi kaller «mikrolederskap». Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme og beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll. Den beste lakmustesten på om lederskapet fungerer i en organisasjon er å fjerne lederen for en periode. Fortsetter organisasjonen ufortrødent videre eller faller den sammen? Dersom organisasjonen fortsetter som før, kan det også bety at den har «falt sammen» før lederen ble borte.

Jeg vil sterkt oppfordre til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber vi reelt med og gjennom andre. Det vil gi lederen tid til å bygge de viktige relasjonene. Ledere utøver sitt lederskap gjennom de tre L’ene; ledere Lytter, så Lærer de – før de Leder. Ledere går sakte gjennom folkemassen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre …), lærer av det de lytter til, som igjen legger grunnlaget for lederskapet (handling). Delegere er å gi din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Delegere er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste. Her er spørsmålet enhver leder bør stille seg selv hver dag før vi går på jobb; «hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig».

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Redigert og repostert juli 2017

Første gang publisert april 2010 under tittelen «Løfter du andre frem?»

 

Delegeringens kraft…!


delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014