Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet


Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter snart 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022


[1] Dr John C Maxwell

Lederen og ydmyket


Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han eller hun personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når vi ønsker å beskrive godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil kanskje si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk, derimot, vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Og hvis det kommer opp, blir det kanskje ikke brukt som kompliment.

Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er det motsatt. Ledere som er ydmyke, som tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Ydmyke ledere viser seg faktisk å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådige til fremragende og andre ikke.

De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene de ledet – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis fra punkt A til punkt B. Status quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen til kritikeren varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre, men for å «ta» den andre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere.

Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet.

Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann …». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”.

Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2022

Sjefen mobber mest …


photo of people doing handshakes

Det er ti år siden jeg leste artikkeloverskriften «Sjefen mobber mest» og som igjen la grunnlaget for et blogginnlegg med samme navn. VG-artikkelen tok utgangspunkt i en da nylig undersøkelse gjort blant arbeidstakere rundt i Norge. Den samme type overskrift og tema er dessverre fortsatt like aktuelt i 2020. Fortsatt er det slik at hver dag mellom kl 16 og 17 sitter det titusener av kvinner og menn i sine biler på vei hjem fra jobben. Felles for dem alle er at de sitter med en vond klump i magen og brystet. Årsak; de har blitt mobbet, marginalisert, tilsidesatt, tråkket på, manipulert og behandlet respektløst på sin arbeidsplass. I svært mange tilfeller er det sjefen som mobber.

Lederens makt
Undersøkelsen avisartikkelen viser til forteller at mange sjefer ikke er sin makt og innflytelse bevisst. Lederskap er innflytelse, intet mer intet mindre. Formelt lederskap handler om forvaltning av makt. Måten man forvalter denne makten på, er en god indikator på om du har en sjef eller en leder du forholder seg til. Abraham Lincoln sa en gang følgende; «mennesket kan tåle det meste av livets motbakker, for så å komme seg opp igjen. Skal vi virkelig teste et menneskes karakter, gi vedkommende makt.» Vi kan ikke åpne en avis eller se en nyhetssending uten å se hvordan ledere som ikke håndterer makt, prestisje eller penger på en god måte, lokalt, nasjonalt eller globalt, faller for eget grep.

Lederens intensjon
Hva er intensjonen bak lederskapet? Er den egosentrisk (selvtjenende)? Eller er den altruistisk (tjenende), hvor organisasjonens og menneskenes behov går foran våre egne? Bak svarene på disse to spørsmålene ligger det et sett med grunnleggende holdninger og verdier. Nettopp derfor er lederskapet i hovedsak dypt individuelt. Ledere er ment til å lede. De går foran – i alle sammenhenger. Ikke minst når det gjelder verdier og holdninger. Når sjefer mobber, signaliseres det at mobbing er ok. Signaleffekten av våre handlinger er ofte undervurdert. Gode ledere forstår at mennesker gjør hva mennesker ser. Gode ledere forstår at den dagen man tar på seg lederskapets kappe, den dagen mister vi retten til å sette oss selv først.

Lederskapets konsekvenser

Konsekvensene av en egosentrisk forståelse av det å være leder er en av årsakene til mobbing og trakassering i arbeidslivet. Undersøkelsen VG viste til kunne fortelle at over 100.000 nordmenn som opplever mobbing på arbeidsplassen blir sykemeldt av det. Den nærmeste sjefen er den største synderen. I tillegg til de mellommenneskelige konsekvensene, så taper samfunnet store summer i kroner og øre. Bak tallene skjuler det seg menneskelige tragedier og dyp fortvilelse.

Sjefsskap og lederskap
Det er en stor forskjell på «sjefsskap» og lederskap. Sjefen (som administrerer, styrer og forvalter) kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Lederen (formidler og lever visjonen, mål, verdier og holdninger) frigjør menneskers potensial.

Reelt lederskap oppstår der hvor menneskene har reell frihet til å velge å ikke følge etter! Denne påstanden er kanskje det dypeste jeg har kommet over som en beskrivelse av hva lederskapseffekten grunnleggende er. Det er mange år siden jeg så denne og fortsatt prøver jeg å nå hva dette betyr, dypest sett.

Undersøkelsen som VG viser til forteller om mobbehistorier. En skriver: «blir behandlet som luft, oversett, ikke hilst på eller snakket til». En annen skriver: «det var utfrysning. Gjorde jeg noe galt, ble det kommentert, samme hvor bagatellmessing feilen måtte være. Var konstant ute etter ting å ta meg for». Andre utsagn var; «aldri ros å få, bare kjeft», «sjefen min snakker nedsettende om den personen som ikke er til stede der og da». Dette er igjenkjennbart for de fleste, vil jeg tro.

Når sjefen kommer i konflikt med en medarbeider, har sjefen allerede nedvurdert vedkommende. Når man nedvurderer andre mennesker, avslører vi samtidig våre indre verdier og holdninger. Vår manglende evne til å respektere andre. Ved å utvise en respektløs adferd ovenfor medarbeideren, viser vi en dypt, manglende forståelse for lederskapets sanne natur. Etter mitt syn så eksisterer ledere kun for én ting; å hjelpe andre til å nå sitt potensial. Sjefsskapets natur er kontroll og styring, lederskapets natur er å frigjøre og formidle. Det er i brytningpunktet mellom disse et rikt lederskap utvikles.

Respektens 10 Bud
Mye kunne vært gjort i forhold til mobbing på arbeidsplassen ved å følge noen enkle regler for mellommenneskelig relasjoner. Vi kan kalle dem «respektens 10 bud». Men da må ledere tørre å lede, tørre å gå foran som et godt eksempel, tørre å påtale uønskede verdier og holdninger hos sine medarbeidere;

  1. Dersom du har et problem med meg, kom da til meg (under 4 øyne).
  2. Dersom jeg har et problem med deg, da kommer jeg til deg (under 4 øyne).
  3. Dersom noen har et problem med meg – og kommer til deg, send personen til meg. (Jeg vil gjøre det samme for deg).
  4. Dersom noen, regelmessig, ikke vil komme til meg, si «la oss treffe henne sammen». (Jeg vil gjøre det samme for deg).
  5. Vær varsom i forhold til hvordan du tolker meg – jeg vil helst forestå tolkningen. Når det gjelder saker som er uklare, føl deg ikke presset til å tolke mine følelser og tanker. Det er lett å misforstå intensjoner.
  6. Jeg vil være svært varsom i forhold til å tolke deg.
  7. Dersom saken er konfidensiell – ikke gå videre med det. Dersom du, eller noen andre, kommer til meg i konfidensialitet, vil jeg ikke gå videre med det – med unntak av hvis en person vil skade seg selv eller andre, eller misbruk (fysisk/seksuelt) av barn. Jeg forventer det samme av deg.
  8. Jeg leser ikke usignerte brev eller notater.
  9. Jeg manipulerer ikke; jeg vil ikke bli manipulert; la ingen manipulere deg; tillat ingen å manipulere meg gjennom deg.
  10. Når du er i tvil, si det til meg. Dersom jeg kan svare deg uten å dra andres integritet i tvil, eller ved å bryte andres tillit, så gjør jeg det.

Nyttårsforsett for 2020 …

La oss være ledere som utruster og ikke marginaliserer, som bygger menneskers verdi, ikke som tar verdien fra dem, som anerkjenner, ikke nedvurderer, som respekterer andre og ikke hever seg over dem, som motiverer og utruster, ikke manipulerer. Vær en leder mer enn en bare en sjef. Et bedre nyttårsforsett for ledere skal vi lete ganske så lenge etter.

Godt nytt lederskapsår!

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010, revidert og republisert januar 2020.

 

Nacht und Nebel – refleksjoner etter besøk i Auschwitz – Birkenau


Auswitch 2019

Jeg er kjent med historien til Auschwitz og Birkenau. Gjennom historieundervisning, bilder, film og generell krigshistorie er jeg kjent med hva som foregikk i Nazi-Tysklands dødsleirer. Slikt sett hadde det kanskje ikke vært nødvendig å se disse stedene med egne øyne. Vil et besøk likevel vekke reaksjoner på en måte historiebøkene ikke kan? 16. juli 2019, 74 år etter frigjøringen av nettopp Auschwitz-Birkenau, gikk jeg gjennom den velkjente porten med skiltet «Arbeit macht frei». Jeg kan ikke si at jeg gledet meg. Det blir feil ordbruk. Kanskje mer i retning av forpliktelse.

Det var ikke natt og tåke den dagen. Det var ikke goldt og sølete mellom bygningene og gjerdene. Det var ingen stank av brente lik sammenblandet med stanken av urin, avføring, kropper og klær som aldri ble vasket. Akkurat som om jeg vet hvordan det lukter. Det var varmt og solfylt. Leirene er ryddige, vedlikeholdt med grønne lunger her og der. Fangebrakker og andre brakker lukter ikke lenger. I hvert fall ikke slik det luktet for drøy 70 år siden. Det tror jeg kan sies med stor grad av sikkerhet. En dempet stemning blant de flere hundre som var der på samme tidspunkt som meg. Auschwitz – Birkenau har nå ca 2 millioner besøkende hvert år – og det øker. Det er et museum. Et monument over hvordan samfunn og individ av mennesker kan utøve ondskap som er vanskelig å fatte.

Det var rikelig med tid å reflektere på veien tilbake til Krakow. Turen tok halvannen time. Jeg ble ikke på noen måte ferdig med refleksjonen. Jeg tror at vi aldri skal bli ferdig med de refleksjonene. Det gjør inntrykk å gå gjennom et rom som har tatt liv av tusenvis av mennesker (gasskammeret), inn i tilstøtende rom med to krematorieovner. Det gjør inntrykk å se 2 tonn med kvinnehår bak en glassvegg, hauger med sko og proteser, briller, kofferter, klær. Det gjør inntrykk å bare se størrelsen av leiren Birkenau, organiseringen av infrastrukturen – en perfekt designet industriell drapsmaskin.

Refleksjoner gikk etter hvert i en annen retningen. Hvordan kan samfunn og individ av menneskeheten være i stand til dette? Nazi-Tyskland var på dette tidspunktet i historien Europas, kanskje verdens, mest «opplyste» nasjon. Ingen var kommet lenger innen teknologi, industri, forskning, akademia med mer. Alle kriterier for rasjonalitet og kunnskap var oppfylt. Likevel, med hjelp av sterkt lederskap og dødelig ideologi ble millioner av mennesker drept. Er det utenkelig at dagens moderne samfunn kan finne på noe tilsvarende …? En innskrift et sted i Auschwitz (fant det ikke – men nevnt i museets foldere) av Hitler; «I want to raise a generation of young people devoid of conscience – imperious, relentless, and cruel.» Sitatet er angivelig hentet fra en tale han holdt for Hitlerjugend.

Refleksjonen som gjør mest vondt er imidlertid en annen. Hva slags «ansvar» har jeg, som individ og som medlem av menneskeheten, i dette? Jeg ble riktig nok født 17 år etter krigens slutt så slikt sett burde jeg ikke føle noe direkte «ansvar». Det er lett (og riktig) å sette seg inn i offerrollen når man vandrer rundt på dette stedet. Men hva slags perspektiver får man hvis vi i tillegg setter oss inn i overtrederrollen? Er det i det hele tatt relevant? For, jeg er jo et «godt» menneske – i bunnen? Men hva er et «godt menneske»? Vet vi i det hele tatt hva et menneske er?

Jeg gjorde et tankespill. Jeg plasserte meg selv som 20-åring midt i Nazi-Tyskland i 1940. Hvordan ville jeg forholde meg til det som skjedde? Jeg så for meg tre scenarier. Det første: jeg hadde iført meg den beryktede uniformen og meldt meg til tjeneste for nasjonen. Eller: jeg visste hva som skjedde men vendte ryggen til for å sikre egen velferd, sikkerhet og trygghet. Eller: jeg hadde helt klart oppsøkt Oskar Schindler og hans like for å komme i historiebøkene… Jeg har ikke noe svar å gi for jeg vet ikke. Psykologien og forskning på dette viser imidlertid at det er overveiende sannsynlig at vi fort kan havne i den første kategorien. Det er skremmende og bør medføre at vi bevisst konfronterer denne siden i oss uansett hvor vondt og vanskelig det er.

Jeg registrerer og anerkjenner den mørke siden. Illvilje, fordømmelse, hat, løgn … de dukker opp fra tid til annen gjennom livet, i tankene. Bare et lite øyeblikk – før de blir rasjonalisert og stuet bort. Kanskje, og forhåpentligvis, så er de gode sidene de dominerende og sterkeste. Like fullt så lurer de bak der, i skyggen, i mørket og tåken hvor de ikke er så lett å få øye på.

En titt i kommentarfelter på sosiale media bekrefter for meg i stor grad dette mørket; Illvilje, fordømmelse, hat, marginalisering, demonisering …  i den offentlig debatten – fra «folk flest» og hele veien opp. En illevarslende tendens i det offentlige ordskiftet. Jeg synes å se dette i Europa og den vestlige verden, ja kanskje hele verden.

Er vi på vei ned den glatte skråningen? Hvis vi mener at vi sitter med «sannheten» kan vi raskt få følelsen av å være overlegen andre. Da er det lett å karikere andre, skape stereotyper, som igjen kan føre til marginalisering, undertrykkelse, misbruk, vold og tilslutt folkemord. Hvor langt ned i skråningen har vi kommet  i 2019?

En annen innskrift i Auschwitz var (veldig fritt gjengitt) «lærer vi ikke av historien så vil den gjenta seg». Så hvordan lærer vi? Jeg må begynne med meg selv. Først, viljen til å konfronterer «nacht und nebel» i eget hjerte. Jeg må møte subjektet enkeltmenneske, ikke «et medlem av en gruppe». I dette må det ligge en grunnleggende aksept for menneskets urokkelige og ukrenkelig egenverdi som ikke kan være definert av et annet menneske. Da kan jeg kanskje spille min rolle i familien, lokalsamfunnet, landet og i verden og gjøre en forskjell til det beste for andre og meg selv.

Monumentet Auschwitz – Birkenau er en grufull historie om menneskehetens ytterste ondskap. Men det er også historien om deg og meg. Er vi villig til å lære?

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2019

Lederens troverdighet og tillit.


RespektOgså for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge. -Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Troverdighet skaper tillit. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

Ledere skaper seg selv. Kjennetegnene på reelle leder er flere men de mest grunnleggende er; de bærer og kommuniserer en visjon som andre ønsker å være en del av. Knyttet til denne visjonen finner vi alltid entusiasme. Videre så finner vi nettopp tillit. Tillit er kanskje mer et produkt av godt lederskap enn en ingrediens i seg selv men like fullt viktig. Reelle ledere preges av en urokkelig integritet gjennom at de står for noe, det moralske kompasset er fiksert mot sant nord og de gjør hva de sier de skal gjøre. Dette skaper troverdighet – som igjen skaper tillit. Disse egenskapene må lederen finne i seg selv. Ingen kan gi deg eller meg vår visjon, entusiasme, integritet og dermed troverdighet og tillit.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre «ansettelsen» tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes «posisjonslederen», lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Lederskapet utøves gjennom trusler og represalier (pisk og gulrot), påvirkningen og innflytelsen blir negativt ladet gjennom negativ maktutøvelse.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker. Mange mennesker i dag stoler ikke lenger på ledere og myndighetspersoner. Dette uttrykkes gjennom politikk og næringsliv verden over. Mange ledere har sine føtter godt plantet i løse luften i forhold til sannferdighet, troverdighet og motiv.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken må harmonere.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar imot sine ordre fra ledere som gjør feil …

Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne …? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet. Ydmykhet betyr ikke at vi tenker mindre om oss selv. Ydmykhet innebærer at vi tenker mindre på oss selv.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Redigert og repostert desember 2017

Lederens emosjonelle økonomi, del 2


values-sign1Skilt nr 2: Involver meg!

Alle i ditt team, i din organisasjon eller avdeling har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta.  Alt for ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig … gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet … hvis vi lar dem gjøre det. Gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, bonusordninger eller andre gode ordninger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter … ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken er til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner? Ingen spurte meg, er svaret. Når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke for medarbeiderne dine et lite øyeblikk. Dette er hva medarbeiderne prøver å si deg når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i organisasjonen; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg få en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere sammen med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg. Si til meg – når du er usikker – jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse. Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, noe jeg kan strekke meg etter. Jeg ønsker ikke bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt, og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. Av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. For ikke å snakke om den snikende tvilen som kom når jeg hadde skruer og trepropper til overs … Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia der?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon. Relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem.

Ledere detekterer, tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Her er et innebygget problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering»,  og håndtering av interne konflikter føles ofte som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambygging.  Slike team er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid. Tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn vi ønsker å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2017. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine medarbeidere bærer dette skiltet fordi vi ofte driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar på hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokus, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det blir litt som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene på tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå til spille, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg – i god mening? Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de «setter sammen», de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg. Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, arbeidsplasser, av og til familien, skuffelser, av denne stemmen inni oss…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er ikke for amatører …

På bakerste seterad på flyet satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde «overtatt» bakerste rad i flyet … og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute …» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna … hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn … skulle gitt alt for å ha to…..»

Lederens emosjonelle økonomi, del 1


integrity.jpgDet finnes en bok de aller fleste av oss har lest. Det er ingen velskreven bok, ingen minneverdig bok – en bok du sannsynligvis ikke husker, ei heller forfatteren. Boken jeg tenker på kalles «veien til førerkortet».  Det fantes en tid i våre liv da denne boka var den viktigste boka. Før vi fikk førerkortet så måtte vi i gjennom en teoriprøve, herunder tolkningen av trafikkskiltene vi møter på veien. Vi må kunne lese dem korrekt, og dermed handle korrekt ut i trafikken.  Disse skiltene er så viktige at menneskene som har laget dem, jobbet hardt for å gjøre dem klare og tydelige nok slik at vi ikke en gang trenger ord for å forstå dem.

Hadde det ikke vært fint om vi hadde hatt «veiskilt» også for mennesker?  Så når du f.eks. kommer på jobb en morgen så ser du et stort skilt rundt sjefens hals hvor det står; «hadde kjempekrangel med kona i morges, forsett med forsiktighet!» Eller et skilt rundt halsen til barnet ditt hvor det står; «vokser opp for fort, reduser farten!». Ville det ikke være hjelpsomt dersom mennesker innenfor din sfære hadde skilt som fortalte deg hvordan du bør respondere på dem når du prøver å navigere deg igjennom de nære menneskers emosjonelle tilstand?

Vet du hva …? De har slike skilt.  De har dem på seg hele tiden.  Men du må lære deg å lese dem, tyde dem og tolke dem.  Dette er helt fundamentalt for lederskapet.  Menneskers hjerte, følelser og emosjonelle tilstand, som det er så utrolig viktig for deg å få et grep rundt, er tilstanden som vanligvis ikke blir beskrevet med ord.  I de aller fleste tilfeller blir dette uttrykt på helt andre og mer tildekkede måter.  Som kroppsspråk, toneleie, stemmebruk og ansiktsuttrykk. Kanskje når du har snakket med en medarbeider som responderer med en liten nervøs latter – eller når du har samlet teamet ditt – og en sitter og ser ned i gulvet med nedsunkne skuldre?

Det er hovedsakelig gjennom sin kropp at mennesker sender deg tusenvis av signaler … hele tiden! Fortsett og snakk, stopp snakkingen, jeg føler meg stressa, jeg er uenig med deg, jeg trives i denne samtalen, jeg skulle ønske jeg var på hytta mi, jeg skulle ønske du var på hytta di … Mennesker sender deg disse signalene hele tiden uten å si et eneste ord! Noe av det geniale med menneskets kropp er at den er skapt slik at den snakker hjertets språk uten å bruke ord – og den gjør det hele tiden. Det å ha evnen til å lese og respondere til noens hjerter, i forhold til deres emosjonelle tilstand er absolutt fundamentalt i forhold til vår effektivitet som leder.

Emosjonell økonomi

Hvis du leder et eller annet, det være seg en stor organisasjon, en avdeling, et team eller familien din for den saks skyld, så innehar du, og tilgang til det vi kan kalle en «emosjonell økonomi».  Forfatteren Daniel Goldman har skrevet om emosjonell økonomi.  Ideen er denne; i enhver interaksjon vi har med et annet menneske så utveksler vi ikke bare informasjon, vi påvirker hverandres stemning og holdninger.  Forskning viser at dette er svært smittsomt, følelser er svært smittsomt.  Mennesker fra din lille sfære kommer ut i fra en interaksjon med et annet menneske, ved å føle seg litt bedre, litt mer motivert, eller litt verre, utmattet og frustrert. Dette er også sant for mennesker som omfatter seg med kjæledyr. Noe av grunnen til at vi har kjæledyr er fordi de får oss til å føle. Jeg leste for en stund siden om forskjellen på katter og hunder. Hunder sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg … du må jo være Gud!  Katten sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg … JEG må jo være Gud! …

Som ledere så har vi både hunde-mennesker og katte-mennesker rundt oss. Du bygger en emosjonell økonomi. Jeg håper at du stiller deg følgende spørsmål; hva er den dominerende stemningen i din emosjonelle økonomi?  Er det frykt? Glede? Sinne? Anklager? Håp? Motløshet? Medfølelse? Hvem er de største bidragsyterne? Hvem er støttespillerne og ryggraden?  Hvem er de som tapper din emosjonelle økonomi?

Jeg tenker at en årsak til at ledere feiler og mislykkes, er mangelen på relasjonell intelligens. Evnen til å lese og respondere bra på andre menneskers følelser. Jeg har sett så mange ledere som har et brennende engasjement for sitt fag, sin visjon, evne til strategisk tenkning, mer en adekvat kunnskap og kompetanse, ofte også en høy kognitiv IQ. Samtidig er de ikke i nærheten av å anskueliggjøre sitt fulle potensial som leder fordi de mislykkes i å være nøyaktig samstemt med og responsiv til de de er satt til å lede.  Jeg reiser mye rundt i jobben som tillitsvalgt og rådgiver, hvor jeg bistår mennesker som er i konflikt med sin arbeidsgiver eller andre kollegaer.  Jeg overdriver ikke når jeg sier at årsaksforholdet primært er manglende relasjoner og ofte lederens manglende emosjonelle økonomi.

Når denne egenskapen er til stede og utviklet hos en leder, ser vi en leder som utøver en høy grad av relasjonell intelligens, og som bygger det glimrende teamet.  De bygger team av mennesker som «inntar høydene», og som har den følelsen av å være sammen på denne flotte reisen. De har mennesker rundt seg som føler seg ivaretatt og utviklet, æret, kompetent og betydningsfulle. Der hvor denne egenskapen mangler, vil ikke mennesker føle seg ivaretatt, hørt eller sett. I stedet er følelsen av å bli brukt, ignorert, marginalisert … ja, sågar forrådet fremtredende. Du vil kanskje oppnå noen mål, og ha tatt noen høyder … men det vil ikke bli gjort med mye glød, og du vil ikke etterlate deg en arv av andre som vil være i stand til å lede det du er en del av.

En guide til relasjonelle regler i hverdagen

Jeg skal gå igjennom det jeg kaller «en leders guide til relasjonelle regler i hverdagen».  Vi skal se på «skilt» som våre medarbeidere og etterfølgere viser oss gjennom dagen – og som kan guide deg på en måte som gjør at du kan relatere til dem enda bedre enn i dag.  Og jeg vil spørre deg i dag om ikke du kan bli, på vegne av alle menneskene du leder, bli verdens beste ekspert på å studere, observere og kjenne til menneskene som følger ditt lederskap.

Skilt 1: Vær så snill – lytt!

Av natur så er de aller fleste ledere mer opptatt av å prate enn å lytte! De prater mye!  Ofte så må de også det. Men av og til så sender mennesker deg signaler…, som «stopp pratingen, stopp rådgivningen, stopp bablingen, stopp overreageringen, stopp ditt verbale behov for å være i scenelyset … BARE STOPP!» Et lite øyeblikks tilståelse; hvor mange av dere har kjørt inn i et veikryss der FULL STOPP skiltet står å blinker… uten å stoppe helt opp?  Sannsynligvis de fleste av oss.  Det er ganske utrolig for meg hvor mange mennesker som løper igjennom ikke verbale stoppskilter. Jeg hørte en gang denne historien hentet fra et venterom hos legen. I dette venterommet satt det en mor med sin 8 år gamle sønn, og i en hel time så gikk munnen hennes ustanselig!  Både på inn- og utpust.  Det skyldtes absolutt ikke at de andre i venterommet ikke sendte henne signaler …! For det gjorde de.  Ingen i det venterommet ville søke øyekontakt med henne. De var redde for at det ville oppmuntre henne. Ingen nikket til henne, alle så egentlig en helt annen vei – bort fra henne! Hun kunne absolutt ikke stoppe og snakke! Det var som om hun tatt noen kraftfull verbalt klystèr og at ordene var utenfor hennes kontroll!  Og endelig, endelig etter en time eller noe sånt så kom datteren hennes ut fra legekontoret. De forlot legekontoret mens hun fortsatte å prate på vei ut. Jeg har så mye å gjøre, fortalte hun de andre der, som ikke brydde seg i det hele tatt.  Jeg har ærend som må gjøres, jeg må lage middag, jeg må hente faren din, jeg trenger å få tak på bukseknapper … og DA snakket plutselig den 8 år gamle sønnen de eneste ordene han sa under hele den tiden. Han så på sin mor og sa: mamma, du trenger en knapp for å kneppe igjen munnen din …!

Jeg skal fortelle deg noen. Dersom noen av dine medarbeidere kunne gi deg en gave i forhold til å utvikle ditt lederskap, så vil det være en knapp for din munn!  Noen av oss trenger å få tak i en knapp. Legg den i lomma, blant bilnøkler og vekslepenger, og fra tid til annen, ta den frem slik at du minnes på at du har den. Stopp pratingen. Samtidig så vet vi at hvis vi prøver å lytte til alle, tilfredsstille alle, så ender vi opp paralysert og handlingslammet. Vi må lære og ikke å lytte til alt, men noen av oss har blitt altfor god og dyktig på det.  Du har medarbeidere som sier til deg akkurat nå; vær så snill og lytt til meg. Hvis du ikke gjør det så kommer du til å miste dem. Du har folk som sier til deg; hvis du mener at jeg er kompetent og dyktig nok til å inneha den stillingen jeg har, vær så snill og lytt til meg. Lytt nøye, lytt dypt, lytt åpent, forsiktig, lytt til alt hva jeg har å si, lytt til ordene mine, lytt til hjertet mitt … Vær så snill å lytt!

Det kan bli vanskelig for mange av oss fordi lytting krever tid. Tid er vanligvis lederens minste aktivum i hverdagen.  Men du kan ikke lytte når du har det travelt. Du kan snakke når du har det travelt, men du kan ikke lytte når du har det travelt. Her er en tommelfingerregel; ikke gi direkte lederoppgaver til flere mennesker en du kan lytte godt til. Ikke la andre i din organisasjon gjøre det heller. Hvis du har mennesker som rapporterer til deg og som ikke føler at du lytter til dem, da har du kanskje for mange som rapporterer til deg.

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2017

Den generøse lederen


The generous leaderIntet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talent og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere.  Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 33 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele.  For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 12 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gav meg ikke frihet, det gjorde meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen.  Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha.  Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave som må utvikles og kultiveres. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Det er heller ikke galt å tjene penger. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre.  Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talent og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt.  Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013 – redigert og repostert august 2016

 

Fortjener du å utøve lederskap?


CS Lewis - humility

Må vi gjøre oss fortjent til å utøve lederskap og ledelse?? Jeg mener, har jeg en lederposisjon så har jeg makt og myndighet til å be folk om gjør hva jeg vil. Jeg trenger vel ikke å gjøre meg fortjent til å utøve ledelse? Akkurat den reaksjonen møter jeg ofte når jeg snakker om det jeg mener er kjernen i ethvert lederskap. Ledelse og ledere forbindes umiddelbart med makt og myndighet – jeg bestemmer og du utfører. Ferdig snakka!

Vel, det er godt mulig at mye ledelse og mange ledere ser det på den måten. Faktum er vel at vi ser denne innstilling og holdning gjennomsyrer alle former for organisasjoner i samfunnet. Men da mener jeg at vi ikke snakker om sant lederskap. For sant lederskap, evnen til å påvirke andre, handler ikke om kontroll og makt. Sant lederskap handler om kunne påvirke andre menneskers liv. Hvilket privilegium!

Hvis du ønsker å lede andre mennesker må du først opparbeide deg og etablere en grunnleggende troverdighet, gjøre deg fortjent til deres respekt og dermed retten til å lede dem. (https://lederskap.wordpress.com/2011/09/07/hva-gir-deg-retten-til-a-lede/).

Lederskap er innflytelse. En måte å fastslå om du er en leder er å ta en kikk over skulderen din. Hvis noe ser ut til å følge etter, da er sjansen til stede for at du er lederen. Hvis derimot ingen synes å følge etter, er du sannsynligvis ikke lederen. Da er du bare ute og går tur … I det øyeblikket du må si til dine medarbeidere «jeg er lederen her!», da er du ikke lenger deres leder. Margareth Thatcher sa en gang noe tilsvarende; «hvis du må fortelle noen at du er dame, da er du det ikke». Samme greia.

Lederskap er noe vi gjør oss fortjent til og vi gjør oss fortjent til å utøve lederskap ved å bli bevisst noen karaktertrekk vi ofte finner hos andre aksepterte og respekterte ledere. Det er ingenting i veien med et ønske om å lede andre. Det er en god ambisjon. Samtidig så krever en slik ambisjon et godt rykte. Nøkkelen til et godt rykte er grunnlagt i ordet «karakter». Din karakter består av dine grunnleggende holdninger, verdier og atferd.

Det er en forskjell mellom rykte og karakter. Rykte er hva mennesker tror du er. Karakter er hva du faktisk er. D.L. Moody sa; «Karakter er hva du er i mørket». Karakter er hva du er når ingen andre er til stede. Karakter er hva som er igjen når du har mistet ditt rykte. Nøkkelen til et godt (og sant) rykte er god karakter. Problemet i vår tid og kultur er imidlertid følgende; vi er mer opptatt av image enn karakter.

Hvis lederskap er innflytelse, ja da er innflytelsen opptjent gjennom respekt. Hvis vi som ledere ikke innehar respekten fra andre mennesker, da er vi i navnet ingen leder.

Vi oppnår respekt gjennom integritet (karakter);

Hvis vi ikke har integritet, er suksessen ikke reell men falsk. «Trygt går den som er hel i sin ferd, men den som går krokveier, blir avslørt» heter ordspråket. En av fordelene med å være hel i sin ferd, som ordspråket så riktig sier, er selvtillit fordi vi har ikke noe å skjule. Selvtillit kommer som et resultat av ingen frykt for å bli avslørt som en svindler.(https://lederskap.wordpress.com/2010/04/26/hvordan-star-det-til-med-karakterstyrken-3/)

integritet-300x167

Vi oppnår respekt gjennom ydmykhet;

Et godt uttrykk er; hovmod fører et menneske til fall, men den ydmyke vinner ære. Et annet uttrykk er; kle deg selv med ydmykhet. Så hvis vi ønsker å kle oss selv for suksess så er ydmykhet et godt antrekk å bruke. Mange leder ser på ydmykhet som manglende autoritet. Autoritet forbindes med lederskap og mister vi den, mister vi lederskapet. Min erfaring, hardkjøpt sådan, er stikk motsatt. Ydmykhet handler ikke om å være dumsnill eller naiv. Ydmykhet er ikke å tenke mindre OM seg selv, men å tenke mindre PÅ seg selv. Mange gode ledere er introverte og ydmyke, men har en selvdisiplin og stahet knyttet til overbevisningen om «saken» og som gjør dem «nådeløse» i jakten på det de mener er rett.

Jeg hørte en gang en historie om en rektor som gjorde en stor feil og hele skolen visste om det. Han tenkte; «jeg kommer ikke til å be om unnskyldning til alle. Jeg orker ikke forlegenheten og vil bli sett ned på av elevene og lærerne». Så forandret han mening, tok intercom mikrofonen som dekket hele skolen og sa følgende; «Jeg gjorde en feil og jeg ber om unnskyldning. Jeg ber alle på skolen om tilgivelse for den beslutningen jeg tok.» Han ble den mest avholdte rektor i skolens historie rett og slett fordi lærer og elev ikke var vant med at mennesker i ledende posisjoner kunne innrømme at de hadde tatt feil. Elevene gikk bort til ham og sa ting som; «jeg skulle ønske jeg hadde en far som deg, en far som kunne innrømme det når han tok feil.» Før ære kommer ydmykhet.

Vi oppnår respekt gjennom pålitelighet;

Jeg vet ikke hvordan det er med deg men selv så beundrer jeg mennesker som kan stoles på, mennesker som er pålitelige og verdige til tillit. Tillit er en av de tingene vi som ledere aldri kan kreve. Like lite som lojalitet og troverdighet. Det må fortjenes. Har du lagt merke til hvordan mange ledere ofte krever «lojalitet» av sine medarbeidere. Jeg tenker da på den lojaliteten som skapes i hjertet mellom mennesker. Ikke den arbeidslivsrettslige lojalitet som går på pliktetikk og overholdelse av spillereglene i organisasjonen. Det finnes mange ledere som tror at tillit kan kreves «top down». Den dagen vi som ledere forstår at tillit og lojalitet først må sendes NED før den kan komme OPP, har vi muligheten til å skape reell pålitelighet.

«Lik skyer og vind som ikke gir regn, er den som skryter av gaver han ikke gir.»

Har du noen gang møtt noen som er slik ordspråket sier? En som alltid lover deg gull og grønne skoger men som aldri leverer? Lederen som alltid sier at de skal hjelpe deg, eller gjøre tingene vi har besluttet, men som ikke gjør det? De lover mye og leverer lite. Napoleon sa en gang; «Lov alt, lever ingenting». Han kunne vært en politiker. Dette er ikke måten å lede på, eller leve på.

Humility-vs-pride-608x456

Vi oppnår respekt gjennom generøsitet;

Den som gir generøst til den trengende og viser vennlighet vil være kraftfull og respektert, heter det i ordspråket. Faktum er at ingen noen gang blir æret for hva de mottar her i livet. Vi blir alltid æret for hva vi gir. Vi blir aldri æret for hva vi beholder, hva vi får men for hva vi gir bort.

Andre Carnegie skrev en gang ned sine livsmål. Når han døde ble dokumentet funnet i en skuff i hans kontorpult. Der stod følgende; «Jeg vil bruke den første halvdelen av mitt liv til å tjene så mye penger jeg kan. Den andre halvdelen av livet vil jeg bruke til å gi alt bort». Det var akkurat det han gjorde. Resultatet er at han blir husket i historien. I generasjoner fremover.

Det er i grunn bare ett problem med en slik filosofi; ingen av oss vet når vi skal dø. Så hvordan vet vi når vi skal starte å gi? Når vet vi at vi er halvveis? Løsningen er selvfølgelig å gi mens vi fortsatt kan. Da vet vi også hvor det havner.

Så hva snakker vi om når vi snakker om å gi bort. Vi tenker fort på penger. Penger er selvfølgelig noe vi kan gi, til gode formål og til de som trenger det mer enn oss selv. For ledere snakker vi ikke bare om økonomi. Ledere har tid og andre ressurser som andre kan nyte godt av og kan være til hjelpe for å løfte dem mot deres mulige potensial. Ledere som er generøse med sin tid, sine ord, sin oppmerksomhet og sin faglighet nyter respekt – som et resultat av at de gir, og ikke alltid tar.

Så står vi igjen med disse fire, integritet, ydmykhet, pålitelighet og generøsitet. Og største av dem er … alle fire, hvis du og jeg skal kunne gjøre oss fortjent til å lede andre.

John Kjetil Wang-Hansen, august 2016

 

1. A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves. —Lao Tzu


EmilysQuotes.Com-leader-best-people-barely-know-work-aim-wisdom-intelligent-Lao-Tzu1Ditt lederskap innebærer mye men selve kjernen i lederskapet, hvor allting kommer fra, er en tjenende holdning og adferd. Spørsmålet alle ledere må stille seg, er: hva kan JEG gjøre i dag for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lyktes? Ledere, i motsetning til sjefer, utruster sine medarbeidere (empowerment). Hvordan utruster man andre mennesker? Ved å verdsette dem. En leder verdsetter sine medarbeidere ved å tilføre dem verdi. Hvis vi ikke vi verdsetter mennesker, vil vi automatisk devaluere dem. Lederen anser seg selv som den viktigste personen. Videre så må ledere gjøre seg selv mer verdifull.  Vi må bli bedre, utvikle oss, kontinuerlig læring. Hvorfor er det slik? Hvis vi skal lede flokken, må vi være i stand til å gi det vi har til andre; kompetanse, erfaring, verdier og holdninger. Til slutt, ledere må kjenne til og kunne relatere til hva andre mennesker verdsetter. Ledere går langsomt gjennom korridorene, de lytter, de lærer og så leder de. Vi må bry oss, tørre å være personlig. Ledere forstår at man må skape en mellommenneskelig forbindelse, bry seg, for å kunne verdsette dem. Ledere som verdsetter og utruster sine medarbeidere overføre makt og innflytelse til dem – og de vil kunne si; «dette gjorde vi selv».