Nacht und Nebel – refleksjoner etter besøk i Auschwitz – Birkenau


Auswitch 2019

Jeg er kjent med historien til Auschwitz og Birkenau. Gjennom historieundervisning, bilder, film og generell krigshistorie er jeg kjent med hva som foregikk i Nazi-Tysklands dødsleirer. Slikt sett hadde det kanskje ikke vært nødvendig å se disse stedene med egne øyne. Vil et besøk likevel vekke reaksjoner på en måte historiebøkene ikke kan? 16. juli 2019, 74 år etter frigjøringen av nettopp Auschwitz-Birkenau, gikk jeg gjennom den velkjente porten med skiltet «Arbeit macht frei». Jeg kan ikke si at jeg gledet meg. Det blir feil ordbruk. Kanskje mer i retning av forpliktelse.

Det var ikke natt og tåke den dagen. Det var ikke goldt og sølete mellom bygningene og gjerdene. Det var ingen stank av brente lik sammenblandet med stanken av urin, avføring, kropper og klær som aldri ble vasket. Akkurat som om jeg vet hvordan det lukter. Det var varmt og solfylt. Leirene er ryddige, vedlikeholdt med grønne lunger her og der. Fangebrakker og andre brakker lukter ikke lenger. I hvert fall ikke slik det luktet for drøy 70 år siden. Det tror jeg kan sies med stor grad av sikkerhet. En dempet stemning blant de flere hundre som var der på samme tidspunkt som meg. Auschwitz – Birkenau har nå ca 2 millioner besøkende hvert år – og det øker. Det er et museum. Et monument over hvordan samfunn og individ av mennesker kan utøve ondskap som er vanskelig å fatte.

Det var rikelig med tid å reflektere på veien tilbake til Krakow. Turen tok halvannen time. Jeg ble ikke på noen måte ferdig med refleksjonen. Jeg tror at vi aldri skal bli ferdig med de refleksjonene. Det gjør inntrykk å gå gjennom et rom som har tatt liv av tusenvis av mennesker (gasskammeret), inn i tilstøtende rom med to krematorieovner. Det gjør inntrykk å se 2 tonn med kvinnehår bak en glassvegg, hauger med sko og proteser, briller, kofferter, klær. Det gjør inntrykk å bare se størrelsen av leiren Birkenau, organiseringen av infrastrukturen – en perfekt designet industriell drapsmaskin.

Refleksjoner gikk etter hvert i en annen retningen. Hvordan kan samfunn og individ av menneskeheten være i stand til dette? Nazi-Tyskland var på dette tidspunktet i historien Europas, kanskje verdens, mest «opplyste» nasjon. Ingen var kommet lenger innen teknologi, industri, forskning, akademia med mer. Alle kriterier for rasjonalitet og kunnskap var oppfylt. Likevel, med hjelp av sterkt lederskap og dødelig ideologi ble millioner av mennesker drept. Er det utenkelig at dagens moderne samfunn kan finne på noe tilsvarende …? En innskrift et sted i Auschwitz (fant det ikke – men nevnt i museets foldere) av Hitler; «I want to raise a generation of young people devoid of conscience – imperious, relentless, and cruel.» Sitatet er angivelig hentet fra en tale han holdt for Hitlerjugend.

Refleksjonen som gjør mest vondt er imidlertid en annen. Hva slags «ansvar» har jeg, som individ og som medlem av menneskeheten, i dette? Jeg ble riktig nok født 17 år etter krigens slutt så slikt sett burde jeg ikke føle noe direkte «ansvar». Det er lett (og riktig) å sette seg inn i offerrollen når man vandrer rundt på dette stedet. Men hva slags perspektiver får man hvis vi i tillegg setter oss inn i overtrederrollen? Er det i det hele tatt relevant? For, jeg er jo et «godt» menneske – i bunnen? Men hva er et «godt menneske»? Vet vi i det hele tatt hva et menneske er?

Jeg gjorde et tankespill. Jeg plasserte meg selv som 20-åring midt i Nazi-Tyskland i 1940. Hvordan ville jeg forholde meg til det som skjedde? Jeg så for meg tre scenarier. Det første: jeg hadde iført meg den beryktede uniformen og meldt meg til tjeneste for nasjonen. Eller: jeg visste hva som skjedde men vendte ryggen til for å sikre egen velferd, sikkerhet og trygghet. Eller: jeg hadde helt klart oppsøkt Oskar Schindler og hans like for å komme i historiebøkene… Jeg har ikke noe svar å gi for jeg vet ikke. Psykologien og forskning på dette viser imidlertid at det er overveiende sannsynlig at vi fort kan havne i den første kategorien. Det er skremmende og bør medføre at vi bevisst konfronterer denne siden i oss uansett hvor vondt og vanskelig det er.

Jeg registrerer og anerkjenner den mørke siden. Illvilje, fordømmelse, hat, løgn … de dukker opp fra tid til annen gjennom livet, i tankene. Bare et lite øyeblikk – før de blir rasjonalisert og stuet bort. Kanskje, og forhåpentligvis, så er de gode sidene de dominerende og sterkeste. Like fullt så lurer de bak der, i skyggen, i mørket og tåken hvor de ikke er så lett å få øye på.

En titt i kommentarfelter på sosiale media bekrefter for meg i stor grad dette mørket; Illvilje, fordømmelse, hat, marginalisering, demonisering …  i den offentlig debatten – fra «folk flest» og hele veien opp. En illevarslende tendens i det offentlige ordskiftet. Jeg synes å se dette i Europa og den vestlige verden, ja kanskje hele verden.

Er vi på vei ned den glatte skråningen? Hvis vi mener at vi sitter med «sannheten» kan vi raskt få følelsen av å være overlegen andre. Da er det lett å karikere andre, skape stereotyper, som igjen kan føre til marginalisering, undertrykkelse, misbruk, vold og tilslutt folkemord. Hvor langt ned i skråningen har vi kommet  i 2019?

En annen innskrift i Auschwitz var (veldig fritt gjengitt) «lærer vi ikke av historien så vil den gjenta seg». Så hvordan lærer vi? Jeg må begynne med meg selv. Først, viljen til å konfronterer «nacht und nebel» i eget hjerte. Jeg må møte subjektet enkeltmenneske, ikke «et medlem av en gruppe». I dette må det ligge en grunnleggende aksept for menneskets urokkelige og ukrenkelig egenverdi som ikke kan være definert av et annet menneske. Da kan jeg kanskje spille min rolle i familien, lokalsamfunnet, landet og i verden og gjøre en forskjell til det beste for andre og meg selv.

Monumentet Auschwitz – Birkenau er en grufull historie om menneskehetens ytterste ondskap. Men det er også historien om deg og meg. Er vi villig til å lære?

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2019

Lederens troverdighet og tillit.


RespektOgså for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge. -Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Troverdighet skaper tillit. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

Ledere skaper seg selv. Kjennetegnene på reelle leder er flere men de mest grunnleggende er; de bærer og kommuniserer en visjon som andre ønsker å være en del av. Knyttet til denne visjonen finner vi alltid entusiasme. Videre så finner vi nettopp tillit. Tillit er kanskje mer et produkt av godt lederskap enn en ingrediens i seg selv men like fullt viktig. Reelle ledere preges av en urokkelig integritet gjennom at de står for noe, det moralske kompasset er fiksert mot sant nord og de gjør hva de sier de skal gjøre. Dette skaper troverdighet – som igjen skaper tillit. Disse egenskapene må lederen finne i seg selv. Ingen kan gi deg eller meg vår visjon, entusiasme, integritet og dermed troverdighet og tillit.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre «ansettelsen» tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes «posisjonslederen», lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Lederskapet utøves gjennom trusler og represalier (pisk og gulrot), påvirkningen og innflytelsen blir negativt ladet gjennom negativ maktutøvelse.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker. Mange mennesker i dag stoler ikke lenger på ledere og myndighetspersoner. Dette uttrykkes gjennom politikk og næringsliv verden over. Mange ledere har sine føtter godt plantet i løse luften i forhold til sannferdighet, troverdighet og motiv.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken må harmonere.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar imot sine ordre fra ledere som gjør feil …

Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne …? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet. Ydmykhet betyr ikke at vi tenker mindre om oss selv. Ydmykhet innebærer at vi tenker mindre på oss selv.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Redigert og repostert desember 2017

Lederens emosjonelle økonomi, del 2


values-sign1Skilt nr 2: Involver meg!

Alle i ditt team, i din organisasjon eller avdeling har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta.  Alt for ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig … gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet … hvis vi lar dem gjøre det. Gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, bonusordninger eller andre gode ordninger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter … ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken er til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner? Ingen spurte meg, er svaret. Når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke for medarbeiderne dine et lite øyeblikk. Dette er hva medarbeiderne prøver å si deg når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i organisasjonen; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg få en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere sammen med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg. Si til meg – når du er usikker – jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse. Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, noe jeg kan strekke meg etter. Jeg ønsker ikke bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt, og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. Av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. For ikke å snakke om den snikende tvilen som kom når jeg hadde skruer og trepropper til overs … Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia der?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon. Relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem.

Ledere detekterer, tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Her er et innebygget problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering»,  og håndtering av interne konflikter føles ofte som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambygging.  Slike team er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid. Tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn vi ønsker å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2017. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine medarbeidere bærer dette skiltet fordi vi ofte driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar på hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokus, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det blir litt som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene på tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå til spille, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg – i god mening? Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de «setter sammen», de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg. Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, arbeidsplasser, av og til familien, skuffelser, av denne stemmen inni oss…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er ikke for amatører …

På bakerste seterad på flyet satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde «overtatt» bakerste rad i flyet … og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute …» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna … hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn … skulle gitt alt for å ha to…..»

Lederens emosjonelle økonomi, del 1


integrity.jpgDet finnes en bok de aller fleste av oss har lest. Det er ingen velskreven bok, ingen minneverdig bok – en bok du sannsynligvis ikke husker, ei heller forfatteren. Boken jeg tenker på kalles «veien til førerkortet».  Det fantes en tid i våre liv da denne boka var den viktigste boka. Før vi fikk førerkortet så måtte vi i gjennom en teoriprøve, herunder tolkningen av trafikkskiltene vi møter på veien. Vi må kunne lese dem korrekt, og dermed handle korrekt ut i trafikken.  Disse skiltene er så viktige at menneskene som har laget dem, jobbet hardt for å gjøre dem klare og tydelige nok slik at vi ikke en gang trenger ord for å forstå dem.

Hadde det ikke vært fint om vi hadde hatt «veiskilt» også for mennesker?  Så når du f.eks. kommer på jobb en morgen så ser du et stort skilt rundt sjefens hals hvor det står; «hadde kjempekrangel med kona i morges, forsett med forsiktighet!» Eller et skilt rundt halsen til barnet ditt hvor det står; «vokser opp for fort, reduser farten!». Ville det ikke være hjelpsomt dersom mennesker innenfor din sfære hadde skilt som fortalte deg hvordan du bør respondere på dem når du prøver å navigere deg igjennom de nære menneskers emosjonelle tilstand?

Vet du hva …? De har slike skilt.  De har dem på seg hele tiden.  Men du må lære deg å lese dem, tyde dem og tolke dem.  Dette er helt fundamentalt for lederskapet.  Menneskers hjerte, følelser og emosjonelle tilstand, som det er så utrolig viktig for deg å få et grep rundt, er tilstanden som vanligvis ikke blir beskrevet med ord.  I de aller fleste tilfeller blir dette uttrykt på helt andre og mer tildekkede måter.  Som kroppsspråk, toneleie, stemmebruk og ansiktsuttrykk. Kanskje når du har snakket med en medarbeider som responderer med en liten nervøs latter – eller når du har samlet teamet ditt – og en sitter og ser ned i gulvet med nedsunkne skuldre?

Det er hovedsakelig gjennom sin kropp at mennesker sender deg tusenvis av signaler … hele tiden! Fortsett og snakk, stopp snakkingen, jeg føler meg stressa, jeg er uenig med deg, jeg trives i denne samtalen, jeg skulle ønske jeg var på hytta mi, jeg skulle ønske du var på hytta di … Mennesker sender deg disse signalene hele tiden uten å si et eneste ord! Noe av det geniale med menneskets kropp er at den er skapt slik at den snakker hjertets språk uten å bruke ord – og den gjør det hele tiden. Det å ha evnen til å lese og respondere til noens hjerter, i forhold til deres emosjonelle tilstand er absolutt fundamentalt i forhold til vår effektivitet som leder.

Emosjonell økonomi

Hvis du leder et eller annet, det være seg en stor organisasjon, en avdeling, et team eller familien din for den saks skyld, så innehar du, og tilgang til det vi kan kalle en «emosjonell økonomi».  Forfatteren Daniel Goldman har skrevet om emosjonell økonomi.  Ideen er denne; i enhver interaksjon vi har med et annet menneske så utveksler vi ikke bare informasjon, vi påvirker hverandres stemning og holdninger.  Forskning viser at dette er svært smittsomt, følelser er svært smittsomt.  Mennesker fra din lille sfære kommer ut i fra en interaksjon med et annet menneske, ved å føle seg litt bedre, litt mer motivert, eller litt verre, utmattet og frustrert. Dette er også sant for mennesker som omfatter seg med kjæledyr. Noe av grunnen til at vi har kjæledyr er fordi de får oss til å føle. Jeg leste for en stund siden om forskjellen på katter og hunder. Hunder sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg … du må jo være Gud!  Katten sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg … JEG må jo være Gud! …

Som ledere så har vi både hunde-mennesker og katte-mennesker rundt oss. Du bygger en emosjonell økonomi. Jeg håper at du stiller deg følgende spørsmål; hva er den dominerende stemningen i din emosjonelle økonomi?  Er det frykt? Glede? Sinne? Anklager? Håp? Motløshet? Medfølelse? Hvem er de største bidragsyterne? Hvem er støttespillerne og ryggraden?  Hvem er de som tapper din emosjonelle økonomi?

Jeg tenker at en årsak til at ledere feiler og mislykkes, er mangelen på relasjonell intelligens. Evnen til å lese og respondere bra på andre menneskers følelser. Jeg har sett så mange ledere som har et brennende engasjement for sitt fag, sin visjon, evne til strategisk tenkning, mer en adekvat kunnskap og kompetanse, ofte også en høy kognitiv IQ. Samtidig er de ikke i nærheten av å anskueliggjøre sitt fulle potensial som leder fordi de mislykkes i å være nøyaktig samstemt med og responsiv til de de er satt til å lede.  Jeg reiser mye rundt i jobben som tillitsvalgt og rådgiver, hvor jeg bistår mennesker som er i konflikt med sin arbeidsgiver eller andre kollegaer.  Jeg overdriver ikke når jeg sier at årsaksforholdet primært er manglende relasjoner og ofte lederens manglende emosjonelle økonomi.

Når denne egenskapen er til stede og utviklet hos en leder, ser vi en leder som utøver en høy grad av relasjonell intelligens, og som bygger det glimrende teamet.  De bygger team av mennesker som «inntar høydene», og som har den følelsen av å være sammen på denne flotte reisen. De har mennesker rundt seg som føler seg ivaretatt og utviklet, æret, kompetent og betydningsfulle. Der hvor denne egenskapen mangler, vil ikke mennesker føle seg ivaretatt, hørt eller sett. I stedet er følelsen av å bli brukt, ignorert, marginalisert … ja, sågar forrådet fremtredende. Du vil kanskje oppnå noen mål, og ha tatt noen høyder … men det vil ikke bli gjort med mye glød, og du vil ikke etterlate deg en arv av andre som vil være i stand til å lede det du er en del av.

En guide til relasjonelle regler i hverdagen

Jeg skal gå igjennom det jeg kaller «en leders guide til relasjonelle regler i hverdagen».  Vi skal se på «skilt» som våre medarbeidere og etterfølgere viser oss gjennom dagen – og som kan guide deg på en måte som gjør at du kan relatere til dem enda bedre enn i dag.  Og jeg vil spørre deg i dag om ikke du kan bli, på vegne av alle menneskene du leder, bli verdens beste ekspert på å studere, observere og kjenne til menneskene som følger ditt lederskap.

Skilt 1: Vær så snill – lytt!

Av natur så er de aller fleste ledere mer opptatt av å prate enn å lytte! De prater mye!  Ofte så må de også det. Men av og til så sender mennesker deg signaler…, som «stopp pratingen, stopp rådgivningen, stopp bablingen, stopp overreageringen, stopp ditt verbale behov for å være i scenelyset … BARE STOPP!» Et lite øyeblikks tilståelse; hvor mange av dere har kjørt inn i et veikryss der FULL STOPP skiltet står å blinker… uten å stoppe helt opp?  Sannsynligvis de fleste av oss.  Det er ganske utrolig for meg hvor mange mennesker som løper igjennom ikke verbale stoppskilter. Jeg hørte en gang denne historien hentet fra et venterom hos legen. I dette venterommet satt det en mor med sin 8 år gamle sønn, og i en hel time så gikk munnen hennes ustanselig!  Både på inn- og utpust.  Det skyldtes absolutt ikke at de andre i venterommet ikke sendte henne signaler …! For det gjorde de.  Ingen i det venterommet ville søke øyekontakt med henne. De var redde for at det ville oppmuntre henne. Ingen nikket til henne, alle så egentlig en helt annen vei – bort fra henne! Hun kunne absolutt ikke stoppe og snakke! Det var som om hun tatt noen kraftfull verbalt klystèr og at ordene var utenfor hennes kontroll!  Og endelig, endelig etter en time eller noe sånt så kom datteren hennes ut fra legekontoret. De forlot legekontoret mens hun fortsatte å prate på vei ut. Jeg har så mye å gjøre, fortalte hun de andre der, som ikke brydde seg i det hele tatt.  Jeg har ærend som må gjøres, jeg må lage middag, jeg må hente faren din, jeg trenger å få tak på bukseknapper … og DA snakket plutselig den 8 år gamle sønnen de eneste ordene han sa under hele den tiden. Han så på sin mor og sa: mamma, du trenger en knapp for å kneppe igjen munnen din …!

Jeg skal fortelle deg noen. Dersom noen av dine medarbeidere kunne gi deg en gave i forhold til å utvikle ditt lederskap, så vil det være en knapp for din munn!  Noen av oss trenger å få tak i en knapp. Legg den i lomma, blant bilnøkler og vekslepenger, og fra tid til annen, ta den frem slik at du minnes på at du har den. Stopp pratingen. Samtidig så vet vi at hvis vi prøver å lytte til alle, tilfredsstille alle, så ender vi opp paralysert og handlingslammet. Vi må lære og ikke å lytte til alt, men noen av oss har blitt altfor god og dyktig på det.  Du har medarbeidere som sier til deg akkurat nå; vær så snill og lytt til meg. Hvis du ikke gjør det så kommer du til å miste dem. Du har folk som sier til deg; hvis du mener at jeg er kompetent og dyktig nok til å inneha den stillingen jeg har, vær så snill og lytt til meg. Lytt nøye, lytt dypt, lytt åpent, forsiktig, lytt til alt hva jeg har å si, lytt til ordene mine, lytt til hjertet mitt … Vær så snill å lytt!

Det kan bli vanskelig for mange av oss fordi lytting krever tid. Tid er vanligvis lederens minste aktivum i hverdagen.  Men du kan ikke lytte når du har det travelt. Du kan snakke når du har det travelt, men du kan ikke lytte når du har det travelt. Her er en tommelfingerregel; ikke gi direkte lederoppgaver til flere mennesker en du kan lytte godt til. Ikke la andre i din organisasjon gjøre det heller. Hvis du har mennesker som rapporterer til deg og som ikke føler at du lytter til dem, da har du kanskje for mange som rapporterer til deg.

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2017

Den generøse lederen


The generous leaderIntet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talent og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere.  Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 33 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele.  For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 12 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gav meg ikke frihet, det gjorde meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen.  Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha.  Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave som må utvikles og kultiveres. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Det er heller ikke galt å tjene penger. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre.  Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talent og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt.  Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013 – redigert og repostert august 2016

 

Fortjener du å utøve lederskap?


CS Lewis - humility

Må vi gjøre oss fortjent til å utøve lederskap og ledelse?? Jeg mener, har jeg en lederposisjon så har jeg makt og myndighet til å be folk om gjør hva jeg vil. Jeg trenger vel ikke å gjøre meg fortjent til å utøve ledelse? Akkurat den reaksjonen møter jeg ofte når jeg snakker om det jeg mener er kjernen i ethvert lederskap. Ledelse og ledere forbindes umiddelbart med makt og myndighet – jeg bestemmer og du utfører. Ferdig snakka!

Vel, det er godt mulig at mye ledelse og mange ledere ser det på den måten. Faktum er vel at vi ser denne innstilling og holdning gjennomsyrer alle former for organisasjoner i samfunnet. Men da mener jeg at vi ikke snakker om sant lederskap. For sant lederskap, evnen til å påvirke andre, handler ikke om kontroll og makt. Sant lederskap handler om kunne påvirke andre menneskers liv. Hvilket privilegium!

Hvis du ønsker å lede andre mennesker må du først opparbeide deg og etablere en grunnleggende troverdighet, gjøre deg fortjent til deres respekt og dermed retten til å lede dem. (https://lederskap.wordpress.com/2011/09/07/hva-gir-deg-retten-til-a-lede/).

Lederskap er innflytelse. En måte å fastslå om du er en leder er å ta en kikk over skulderen din. Hvis noe ser ut til å følge etter, da er sjansen til stede for at du er lederen. Hvis derimot ingen synes å følge etter, er du sannsynligvis ikke lederen. Da er du bare ute og går tur … I det øyeblikket du må si til dine medarbeidere «jeg er lederen her!», da er du ikke lenger deres leder. Margareth Thatcher sa en gang noe tilsvarende; «hvis du må fortelle noen at du er dame, da er du det ikke». Samme greia.

Lederskap er noe vi gjør oss fortjent til og vi gjør oss fortjent til å utøve lederskap ved å bli bevisst noen karaktertrekk vi ofte finner hos andre aksepterte og respekterte ledere. Det er ingenting i veien med et ønske om å lede andre. Det er en god ambisjon. Samtidig så krever en slik ambisjon et godt rykte. Nøkkelen til et godt rykte er grunnlagt i ordet «karakter». Din karakter består av dine grunnleggende holdninger, verdier og atferd.

Det er en forskjell mellom rykte og karakter. Rykte er hva mennesker tror du er. Karakter er hva du faktisk er. D.L. Moody sa; «Karakter er hva du er i mørket». Karakter er hva du er når ingen andre er til stede. Karakter er hva som er igjen når du har mistet ditt rykte. Nøkkelen til et godt (og sant) rykte er god karakter. Problemet i vår tid og kultur er imidlertid følgende; vi er mer opptatt av image enn karakter.

Hvis lederskap er innflytelse, ja da er innflytelsen opptjent gjennom respekt. Hvis vi som ledere ikke innehar respekten fra andre mennesker, da er vi i navnet ingen leder.

Vi oppnår respekt gjennom integritet (karakter);

Hvis vi ikke har integritet, er suksessen ikke reell men falsk. «Trygt går den som er hel i sin ferd, men den som går krokveier, blir avslørt» heter ordspråket. En av fordelene med å være hel i sin ferd, som ordspråket så riktig sier, er selvtillit fordi vi har ikke noe å skjule. Selvtillit kommer som et resultat av ingen frykt for å bli avslørt som en svindler.(https://lederskap.wordpress.com/2010/04/26/hvordan-star-det-til-med-karakterstyrken-3/)

integritet-300x167

Vi oppnår respekt gjennom ydmykhet;

Et godt uttrykk er; hovmod fører et menneske til fall, men den ydmyke vinner ære. Et annet uttrykk er; kle deg selv med ydmykhet. Så hvis vi ønsker å kle oss selv for suksess så er ydmykhet et godt antrekk å bruke. Mange leder ser på ydmykhet som manglende autoritet. Autoritet forbindes med lederskap og mister vi den, mister vi lederskapet. Min erfaring, hardkjøpt sådan, er stikk motsatt. Ydmykhet handler ikke om å være dumsnill eller naiv. Ydmykhet er ikke å tenke mindre OM seg selv, men å tenke mindre PÅ seg selv. Mange gode ledere er introverte og ydmyke, men har en selvdisiplin og stahet knyttet til overbevisningen om «saken» og som gjør dem «nådeløse» i jakten på det de mener er rett.

Jeg hørte en gang en historie om en rektor som gjorde en stor feil og hele skolen visste om det. Han tenkte; «jeg kommer ikke til å be om unnskyldning til alle. Jeg orker ikke forlegenheten og vil bli sett ned på av elevene og lærerne». Så forandret han mening, tok intercom mikrofonen som dekket hele skolen og sa følgende; «Jeg gjorde en feil og jeg ber om unnskyldning. Jeg ber alle på skolen om tilgivelse for den beslutningen jeg tok.» Han ble den mest avholdte rektor i skolens historie rett og slett fordi lærer og elev ikke var vant med at mennesker i ledende posisjoner kunne innrømme at de hadde tatt feil. Elevene gikk bort til ham og sa ting som; «jeg skulle ønske jeg hadde en far som deg, en far som kunne innrømme det når han tok feil.» Før ære kommer ydmykhet.

Vi oppnår respekt gjennom pålitelighet;

Jeg vet ikke hvordan det er med deg men selv så beundrer jeg mennesker som kan stoles på, mennesker som er pålitelige og verdige til tillit. Tillit er en av de tingene vi som ledere aldri kan kreve. Like lite som lojalitet og troverdighet. Det må fortjenes. Har du lagt merke til hvordan mange ledere ofte krever «lojalitet» av sine medarbeidere. Jeg tenker da på den lojaliteten som skapes i hjertet mellom mennesker. Ikke den arbeidslivsrettslige lojalitet som går på pliktetikk og overholdelse av spillereglene i organisasjonen. Det finnes mange ledere som tror at tillit kan kreves «top down». Den dagen vi som ledere forstår at tillit og lojalitet først må sendes NED før den kan komme OPP, har vi muligheten til å skape reell pålitelighet.

«Lik skyer og vind som ikke gir regn, er den som skryter av gaver han ikke gir.»

Har du noen gang møtt noen som er slik ordspråket sier? En som alltid lover deg gull og grønne skoger men som aldri leverer? Lederen som alltid sier at de skal hjelpe deg, eller gjøre tingene vi har besluttet, men som ikke gjør det? De lover mye og leverer lite. Napoleon sa en gang; «Lov alt, lever ingenting». Han kunne vært en politiker. Dette er ikke måten å lede på, eller leve på.

Humility-vs-pride-608x456

Vi oppnår respekt gjennom generøsitet;

Den som gir generøst til den trengende og viser vennlighet vil være kraftfull og respektert, heter det i ordspråket. Faktum er at ingen noen gang blir æret for hva de mottar her i livet. Vi blir alltid æret for hva vi gir. Vi blir aldri æret for hva vi beholder, hva vi får men for hva vi gir bort.

Andre Carnegie skrev en gang ned sine livsmål. Når han døde ble dokumentet funnet i en skuff i hans kontorpult. Der stod følgende; «Jeg vil bruke den første halvdelen av mitt liv til å tjene så mye penger jeg kan. Den andre halvdelen av livet vil jeg bruke til å gi alt bort». Det var akkurat det han gjorde. Resultatet er at han blir husket i historien. I generasjoner fremover.

Det er i grunn bare ett problem med en slik filosofi; ingen av oss vet når vi skal dø. Så hvordan vet vi når vi skal starte å gi? Når vet vi at vi er halvveis? Løsningen er selvfølgelig å gi mens vi fortsatt kan. Da vet vi også hvor det havner.

Så hva snakker vi om når vi snakker om å gi bort. Vi tenker fort på penger. Penger er selvfølgelig noe vi kan gi, til gode formål og til de som trenger det mer enn oss selv. For ledere snakker vi ikke bare om økonomi. Ledere har tid og andre ressurser som andre kan nyte godt av og kan være til hjelpe for å løfte dem mot deres mulige potensial. Ledere som er generøse med sin tid, sine ord, sin oppmerksomhet og sin faglighet nyter respekt – som et resultat av at de gir, og ikke alltid tar.

Så står vi igjen med disse fire, integritet, ydmykhet, pålitelighet og generøsitet. Og største av dem er … alle fire, hvis du og jeg skal kunne gjøre oss fortjent til å lede andre.

John Kjetil Wang-Hansen, august 2016

 

1. A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves. —Lao Tzu


EmilysQuotes.Com-leader-best-people-barely-know-work-aim-wisdom-intelligent-Lao-Tzu1Ditt lederskap innebærer mye men selve kjernen i lederskapet, hvor allting kommer fra, er en tjenende holdning og adferd. Spørsmålet alle ledere må stille seg, er: hva kan JEG gjøre i dag for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lyktes? Ledere, i motsetning til sjefer, utruster sine medarbeidere (empowerment). Hvordan utruster man andre mennesker? Ved å verdsette dem. En leder verdsetter sine medarbeidere ved å tilføre dem verdi. Hvis vi ikke vi verdsetter mennesker, vil vi automatisk devaluere dem. Lederen anser seg selv som den viktigste personen. Videre så må ledere gjøre seg selv mer verdifull.  Vi må bli bedre, utvikle oss, kontinuerlig læring. Hvorfor er det slik? Hvis vi skal lede flokken, må vi være i stand til å gi det vi har til andre; kompetanse, erfaring, verdier og holdninger. Til slutt, ledere må kjenne til og kunne relatere til hva andre mennesker verdsetter. Ledere går langsomt gjennom korridorene, de lytter, de lærer og så leder de. Vi må bry oss, tørre å være personlig. Ledere forstår at man må skape en mellommenneskelig forbindelse, bry seg, for å kunne verdsette dem. Ledere som verdsetter og utruster sine medarbeidere overføre makt og innflytelse til dem – og de vil kunne si; «dette gjorde vi selv».

Bortenfor seg selv…


beyond yourself20 juli 1969; astronautene Neil Armstrong og Buzz Aldrin oppnådde en prestasjon som menneskeheten inntil da hadde betraktet som umulig. Ved å trosse gravitasjonskraften, svevende bortenfor jordens atmosfære, ble Armstrong og Aldrin de første menneskene som kunne sette sitt fotavtrykk på månen. Den vellykkede operasjonen ble kroningen av NASAs romprogram.

NASAs visjon; «Vi strekker oss mot nye høyder og avslører det ukjente til fordel for menneskeheten» uttrykker den menneskelige naturs lengsel til å overvinne begrensninger og dermed utforske nye grenser».

Lik romoppdagere ønsker ledere å utvikle grensene for deres virksomhet, til å nå nye høyder for innflytelse for så å gå bortenfor der man har vært tidligere. For slike ledere er ikke den ultimate utfordringen å trosse gravitasjonskraften. I stede handler det om å nekte selvet. Reisen mot betydning betyr å reise bortenfor begrensningene til egeninteresse gjennom tjenerskap.

Så hva betyr det å reise bortenfor en selv?

«Et menneske starter livet nå han kan leve utenfor seg selv» -Albert Einstein

Har du evnen til å se bortenfor deg selv? Mennesker som ikke greier å se bortenfor seg selv er ofte egoistiske, utrygge eller begge deler. Fokuset ligger på personlig opprykk ved å overtale verden om at den skylder dem et levebrød. De er overbevist om at de er uunnværlige for selskapet. De står i skarp kontrast til ledere som søker forståelse for de ulike perspektivene til andre, som ser behovene til menneskene rundt dem og som forstår at suksess handler om å så frø som blir fordelaktig for andre. Sant lederskap er tjenerskap. Ledere har makt. Oppgaven blir å fordele denne makten ut til andre, gi medarbeidere den innflytelse og makt de trenger for å løse oppgavene. Dagens første spørsmål er alltid det samme for en leder; hva kan JEG gjøre i dag for å sørge for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lykkes?.

«Forskjellen mellom hva vi gjør og hva vi er kapable til å gjøre vil være nok til løse de fleste problemene verden har» – Ghandi

Har du evnen til å vokse bortenfor dine nåværende kapasiteter? For å gjøre dette må vi finne ut hvilken hensikt vårt liv har, klargjøre våre prioriteringer og bli entusiastisk i forhold til livet. Det forutsetter å lære fra andre som kan gjøre mer enn det du kan gjøre. Oppsøk «ekspertene» og beundringsverdige ledere for å spørre dem om råd og mentorskap. Den raskeste veien til å bli bedre, er å omgå seg med bedre mennesker. Bedre mennesker handler ikke bare om formalkompetanse. Bedre mennesker er i denne sammenheng er mennesker som preges av ydmykhet. Ydmykhet i forhold til egne styrker og svakheter og en erkjennelse av hvor vi kan bidra og lede og hvor vi trenger støtte og bli ledet. Bedre mennesker utfordrer lederen, stiller de rette spørsmålene for å finne de beste løsningene. Tror du at som leder at du sitter med alle de riktige svarene?

«Livets mest vedvarende og presserende spørsmålet er, hva gjør vi for andre?» -Martin Luther King, Jr

Har du evne og intensjon om å være generøs bortenfor deg selv? Vårt lederskap «tar av» når vi investerer oss selv i andres utvikling og vekst, i stedet for å rekruttere mennesker til fordel for vår sak og hensikt. Vi må gi til andre før vi kan forvente å høste av deres støtte.

Samler du mennesker bortenfor deg selv? Ledere samler nødvendigvis ikke de menneskene de ønsker, de tiltrekker seg de menneskene som er mest lik dem selv. Så hvis du ønsker å omgås fremragende mennesker, må du selv gjøre deg fremragende. Selvutvikling kommer før gruppeetableringen. Lederen må så tilby en visjon som, 1) overbevisende løser et signifikant problem, 2) uttrykker en følelse av travelhet, 3) som er større enn en enkeltperson, 4) som er knyttet til en realistisk strategi, 5) som er fylt med lidenskap. Likevel vil ikke mennesker holde seg til visjonen over tid med mindre du står sammen med dem – støtter deres behov, utruster dem med ansvar og deler suksessen med dem. Utgangspunktet for visjonen er organisasjonens uttalte kjerneverdier. Kjerneverdiene etablerer «spillereglene» (organisasjonskulturen) som igjen danner de etiske og moralske normene vi styrer etter. Normene blir adferd og adferd styrer jakten på visjonen. Dette kan ikke «vedtas». Det må leves, først av lederen så av alle andre. Alt starter på toppen.

Egoisme er en begrensende faktor i en leders liv. Det å nå nye høyder av innflytelse krever evnen til å leve bortenfor seg selv, skifte fokuset fra innside til utside og se medarbeidere og kolleger fra deres perspektiv og ikke bare vårt eget.

Godt lederskap.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2016

Kilde: John C Maxwell

Mannen i speilet.


The man in the mirror
The man in the mirror

Det er en gang blitt sagt; «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er. Vis meg en organisasjon så skal jeg fortelle deg hva slags leder det er.» Jeg tror ordspillet har noe for seg. Den første personen vi må ha fokus på i lederskapet er oss selv. Lederutvikling er for meg lederskapsbevisstgjøring; bevisstgjøre den enkelte leder om egne ferdigheter og egenskaper. Ledere må først og fremst se seg selv i speilet før de retter blikket over massene.

Michael Jackson har en melodi; «Man in the Mirror»; jeg starter med mannen i speilet, jeg bar ham om å endre seg. Og ingen melding har vært mer tydelig, hvis du ønsker å gjøre verden til en bedre plass. Kikk på deg selv, for så å gjøre en endring(fritt oversatt).

Ledere med et rikt lederskap (stor grad av påvirkning og innflytelse uavhengig av stilling eller posisjon) er ofte mennesker preget av modenhet og selvinnsikt. Ut fra dette skulle vi kanskje tro at det da handler om godt voksne og erfarne ledere. Men jeg har opplevde at en leder på 30 år kan inneha stor grad av modenhet og selvinnsikt. Jeg har også opplevd ledere på 45-50 år som ikke innehar disse egenskapene. Visdomsordet om at visdom og klokskap kommer med alderen stemmer ikke alltid. Ofte kommer alderen helt alene…

Det er viktig å evaluerer den personen vi ser i speilet. Hvis vår selvoppfattelse er forvrengt vil våre forsøk på å påvirke andre bli malplassert og kanskje manipulativt. Den første personen jeg må kjenne er meg selv. Dette skaper nødvendig selvbevissthet.  Det er alltid startpunktet. Roller, systemer og ferdigheter vil aldri kunne erstatte dette fullt ut. Den dagen vi tar på oss lederskapets kappe, mister vi retten til å tenke på oss selv. Ledere som forstår at fokuset må være på organisasjonen og menneskene de er satt til å lede, ikke seg selv, har en grunnleggende forståelse av egen identitet. Hvem er jeg, hvor skal jeg og hva er det som gir meg verdi. Når identiteten er knyttet til andre menneskers forventninger i stede for et grunnleggende og varig etisk fundament, vil vår selvoppfattelse fort bli forvrengt. Hvem er mannen eller kvinnen i speilet?

Den første personen jeg må komme overens med er meg selv. Dette vil føre til sunt selvbilde. Dersom vi hele tiden tenker negativt om oss selv vil vi alltid søke anerkjennelse fra andre – hente ut verdi. Hvis vi motsatt fall preges av et positivt bilde av oss selv, vil det bringe frem trygghet nok til å tilføre de samme menneskene verdi. Det er først når vi er trygge på oss selv at vi kan projiserer energi og tid over på andre mennesker, ikke minst våre medarbeidere.

Den første personen jeg må endre, er meg selv. Det virker nok ganske selvsagt. De av oss som har prøvd å endre andre mennesker har nok erfart at suksessraten er ganske liten. Årsaken til at jeg nevner det selvsagte, er det faktum at svært mange mennesker prøver å endre andre først – i stedet for å ha fokuset på seg selv. Det å endre seg selv er ikke lett. Viljestyrke og selvdisiplin tar oss gjerne et stykke på veien, men ofte så varer det sjelden over tid. Min erfaring er at endring ofte skjer når ting gjør så vondt at vi ikke har noe valg. For elleve år siden møtte jeg den berømte «veggen». Smaken på angst og depresjon gjorde vondt. Det var ikke andre alternativer enn å rydde opp i sjelens verktøykasse; hva skal jeg ta vare på og hva skal kastes på verdimessige søppeldynga. Denne holdning baner veien for selvforbedring. «Alle tenker på å endre verden men ingen tenker på å endre seg selv» sa Leo Tolstoy.

Leo Tolstoy

Den første personen som skaper trøbbel for meg er meg selv. Det å innrømme denne sannheten skaper ærlighet overfor oss selv. Vi vinner aldri når vi deltar og spiller «skylde på» leken, vi oppnår kun det andre opplever som klaging. Kynikerne og klagerne drar ned moralen til alle som er rundt dem. Apostelen Paulus sa; jeg vet hva som er rett handling og hva som er gal handling. Likevel finner jeg meg stadig at jeg gjør det som er galt selv om jeg så gjerne vil gjøre det rette (veldig fritt sitert). Jeg tror de fleste av oss nikker gjenkjennende til dette. Jeg torpederer mine egne planer og mål i langt større grad enn hva andre gjør. Vi mennesker har en tendens til å gjøre to ting når vi blir «avslørt»; vi «gjemmer oss» (psykologiske forsvarsmekanismer) og vi skylder på andre. Er dette å være et ansvarlig menneske og leder? Selvfølgelig ikke.

Så når vi ser oss selv i speilet, noe de fleste av oss gjør hver dag i en eller annen sammenheng, kan det være lurt å stille seg selv noen spørsmål.

For det første; hvordan ønsker jeg at fremtiden skal se ut? Vi mennesker tenker i bilder. Vi visualiserer ting og skaper visjoner for oss selv og andre. En visjon er et klart bilde du forhåpentligvis har i hodet på hvordan ting bør være i tiden som kommer. Visjonen assosieres med en visuell realitet, et portrett av en foretrukket fremtid. Bildet er innvendig og personlig. Du vil kun være i stand til å oppnå visjonen dersom den er malt på hjernens lerret. Vi må definere drømmen klart og overbevisende før vi jager etter den. Michael Hyatt observerte: «Hvis visjonen ikke er klar, vil ingen strategi virke og det blir umulig å prioritere riktig»». De fleste mennesker hopper over det å klargjøre visjonen for seg og andre selv med det resultat at drømmen forblir utydelig og uspesifikk. Resultatet er at de aldri vil nå den. En leder uten en visjon er ingen leder. Mennesker følger først visjonen, før de følger lederen.

For det andre; vi må ha en plan. Hvordan skal jeg bevege meg mot visjonen og fremtiden. Mennesker som opplever sin visjon materialisert er mennesker som har lagt konkrete planer. Disse planene involverer tilhengere, ressurser samt oppgradering av egenskaper og ferdigheter. Det er en vel kjent at en systematisk tilnærming gjennom bruk av delmål, milepæler og kartlegging av utviklingen er et godt verktøy. En god strategi inspirerer til handling. Ledere er aldri fornøyd med status quo; de er hele tiden på vei fra A til B til C.

For det tredje; bruker jeg tiden min fornuftig? Dette handler om prioriteringer. Tid kan ikke bli styrt eller kontrollert. Den marsjerer videre uansett hva du gjør. Alle har fått utlevert det samme antall minutter og timer hver dag. Ingen – uansett hvor smart man er – kan spare minutter fra en dag til en annen. Men mennesker sier ofte at de må prøve å «finne tid». De må slutte å lete. Det finnes ingen ekstra minutter slengt et sted. Siden du ikke kan styre tiden, hva kan du gjøre? Du kan styre deg selv! Ingenting skiller suksessfulle mennesker fra det motsatte mer enn bruken av tiden. Suksessfulle mennesker forstår at tid er den mest verdifulle handelsvare på jorden. Resultatet av denne erkjennelsen er at de vet hvor tiden blir brukt. De analyserer kontinuerlig hvordan de bruker tiden og spør seg selv; får jeg det beste ut av min tid?

Jeg bruker tekniske hjelpemidler som PC, nettbrett og smartelefon men jeg har ikke kastet den gode gamle 7de sansen i papir. Den daglige rutinen starter med å åpne denne, legge den på kontorpulten og få en visuell oversikt. Jeg har både blyant og penn. De aller fleste av oss fyller kalenderen med ting som skal gjøres. Jeg gjør også det. De fleste av oss tenker ikke på å fylle opp med ting som utvikler oss. Det er det første som føres opp i min kalender. Og det skrives inn med blekk. Alt annet skrives med blyant; disse tingene kan endres, fjernes eller omplasseres. Alt som skrives i blekk endres ikke. Sett av tid til deg selv og egen utvikling. Slik ting kan være; skriving, lesing, fysisk helse, psykisk helse – fastpunkter du ikke fraviker. Det behøver ikke være mye tid på hver, men gjør det hver dag. Selv det største treet i hagen din vil falle til slutt, selv om du bare gir det 5 hugg med øksen hver dag. Vi overvurderer alltid det vi får gjort på en dag og undervurderer det vi får gjort over lang tid.

Jeg starter med mannen i speilet, jeg bar ham om å endre seg. Og ingen melding har vært mer tydelig, hvis du ønsker å gjøre verden til en bedre plass. Kikk på deg selv, for så å gjøre en endring.

Godt lederskap – og fortsatt god sommer!

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2015

Sårbare verdier…


One way or another«Et folk som verdsetter sine privilegier ovenfor sine prinsipper mister snart begge.»

~ Dwight D. Eisenhower 

Verdier er prinsipper som påvirker og styrer teamets atferd, bevisst eller ubevisst. Der hvor to eller flere er samlet oppstår det alltid et lederskap, og lederskapet vårt er alltid fundamentert i våre verdier. Min erfaring med ledere er imidlertid at mange ikke er bevisst sine verdier. Når ledere møter motstand og konfrontasjoner med sine medarbeidere hvor de synliggjør opplevde negative verdier, stiller de seg ofte uforstående til kritikken. «Jeg deler ikke deres virkelighetsforståelse» er en gjennomgående kommentar.

Modne og erfarne ledere vet at verdier styrer hvordan vi ser på menneskene, organisasjonen og organisasjonens hensikt. Hvordan vi ser på medarbeidere, organisasjonen og dennes hensikt er dermed grunnlaget for vårt lederskap.

Når og hvor verdiene er fraværende, blir egeninteresse servert på et sølvfat. Mennesker begynner å beskytte sitt eget revir, fremmer sin egen makt og privilegier foran teamets velvære. Et teams verdier er sårbare i forhold til tid, turnover og vekst. Ledere må motvirke hver av disse truslene med en bestemt strategi slik at teamets verdier forblir sterke.

Tidens gang

Ingen organisasjoners verdier er immun mot den slitasjen tid alltid vil medføre. Slik vinden og regnet gradvis skaper erosjon på jorden, vil hverdagens slitasje og friksjoner gradvis spise opp teamets verdier. Over tid vil de stadige tøffere krav for å skape økonomisk fremgang og suksess i forretningsverden ha en tendens til å fortrenge de verdier teamet var bygget på.

Tidens gang eroderer teamets verdier mens investering av tid fornyer dem. En nøkkel er å planlegge tid sammen for å feire teamets verdier. Hvis du som leder offentlig priser og gjør ære på menneskene som fremmer teamets verdier, da vil disse verdiene bli omfavnet og opprettholdt av andre. Det som rutinemessig blir beundret og bekreftet av ledere vil til slutt bli adoptert og anvendt av teamet.

Turnover

Den kontinuerlige utskiftning av personell skaper press på et teams verdier. Erfarne veteraner, som lenge har omfavnet og tatt inn i seg verdiene blir faset ut og blir erstattet av nye medarbeidere som ikke vet noen ting om teamets førende prinsipper. Faren er at de nyankomne medarbeiderne ikke vil ta inn over seg teamets delte verdier. For å begrense de forstyrrende effektene turnover kan gjøre i forhold til verdiene må ledere ha et spesielt fokus på kommunikasjon. Innledningsvis må ledere lytte nøye når nye kandidater intervjues. Hensikten er å avdekke deres verdier. I ansettelsesprosessen vil ledere naturlig konsentrere seg om å vurdere kvalifikasjoner og evner men de bør absolutt evaluere verdiene til potensielle teammedarbeidere. Etter at den nye medarbeideren er ansatt, må lederen bruke tid på artikulere og lære bort teamets verdier – i tillegg til den tradisjonelle opplæringen knyttet til stillingen og dens innhold.

Vekst

Vekst, særlig hvis den er rask, kan være en trussel mot teamets verdier. Veksten kan raskt overskygge prinsippene. Lik turnover så handler denne utfordringen om de nye medarbeiderne og introduksjonen av den kulturen teamet har. Forskjellen er imidlertid at størrelsen på organisasjonen endrer måten en leder kan kommunisere verdier. Mindre organisasjoner kan samle alle ansatte i et stort konferanserom. Den administrerende direktøren for en stor organisasjon har ingen mulighet til det. For å adressere utfordringen vekst kan medføre må ledere lære å veve sine verdier inn teamets rammer. På denne måten blir verdiene grunnleggende for hvordan teamet samhandler.

Uttrykket «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er, hvis meg en organisasjon, så skal jeg fortelle deg hva slags leder den har» stemmer ofte godt. Verdier og holdninger preger organisasjoner i langt større grad enn hva vi er klar over, og tidvis villig til å innrømme.

Jeg har jobbet mye med ulike typer organisasjoner og team, små og store. Verdier og visjoner er alltid et viktig og avgjørende tema jeg bringer inn i utvikling av team og ledere. Alt for ofte har ikke organisasjonen et uttalt sett med kjerneverdier. Like ofte finnes det ingen visjon.  Hvis organisasjonen har kjerneverdier og visjon, er den svært ofte lite kjent blant ledere og medarbeidere.  I en slik realitet så er ikke verdiene eller visjonen verdt papiret det er skrevet på.  En ting er å utvikle et sett med felles kjerneverdier og visjoner. Noe helt annet er å bruke dette svært potente verktøyet i hverdagen.

Sårbare verdier

Hvilke verdier?

En gang fikk jeg spørsmålet «hvilke verdier snakker du om?». Spørsmålet kom i en situasjon hvor organisasjonen skulle starte det viktige arbeidet med å etablere et sett med felles kjerneverdier.  Det er egentlig et meget godt spørsmål! Hvilke verdier snakker vi om? Eller enda mer konkret; hvem sine verdier snakker vi om? Min erfaring er at det hersker ofte stor forvirring rundt hva verdier er, hvilke verdier som er viktige og hvem sine verdier som skal legge grunnlaget for organisasjonens verdier.

Jeg mener at årsaken til forvirringen (og det gode spørsmålet) ligger i den postmoderne samfunnsstrukturen vi lever i. Vi (den vestlige verden) lever ut ifra en overbevisning om at individets rettigheter er det viktigste målet. Vi setter individet foran gruppen og familien. Store deler av resten av verden tenker motsatt; gruppen, familien etc, er viktigere enn individet. Siden individets rettigheter er det viktigste, blir også svært mye av tilværelsen relativisert. Ikke minst verdier. Verdier, og dermed etikken, blir relativisert og skaper utfordringer for oss på ulike arenaer i samfunnet.

Sanne ledere leder ut i fra en uttalt visjon og verdier. Det er det mennesket enten føler tillit (eller mistillit) til, og avgjør om lederen skaper etterfølgere. I vår hverdag «arver» vi ofte organisasjonens verdier og visjoner når vi tiltrer en lederrolle. Derfor er det viktig at arbeidet med verdier og visjoner ikke gjøres av lederen alene, men i samarbeid med resten av organisasjonen. Når vi sammen blir enige om verdier og visjon (herunder hvilke konsekvenser som trer i kraft når de brytes), vil verdiene blir robuste. De vil tåle tidens tann, turnover og vekst. De uttalte kjerneverdiene og visjonen må kommuniseres daglig, i møter og samlinger. Det er først og fremst lederens ansvar.

Hvis arbeidsmiljø er en kjerneverdi i din organisasjon kan du tilegne den første tredjedelen av ethvert ledermøte til å bygge og vedlikeholde relasjoner mellom medarbeidere. På denne måten vil fokuset på arbeidsmiljøet bli en regelmessig del av organisasjonens hverdag. Så hva er din organisasjons «3 på topp» kjerneverdier? Hvordan lyder visjonen? Hva gjør du for å bevare og dyrke disse i hverdagen? Kanskje har du som leder en jobb å gjøre i tiden som kommer?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014