Lederens emosjonelle økonomi, del 2


values-sign1Skilt nr 2: Involver meg!

Alle i ditt team, i din organisasjon eller avdeling har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta.  Alt for ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig … gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet … hvis vi lar dem gjøre det. Gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, bonusordninger eller andre gode ordninger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter … ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken er til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner? Ingen spurte meg, er svaret. Når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke for medarbeiderne dine et lite øyeblikk. Dette er hva medarbeiderne prøver å si deg når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i organisasjonen; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg få en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere sammen med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg. Si til meg – når du er usikker – jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse. Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, noe jeg kan strekke meg etter. Jeg ønsker ikke bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt, og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. Av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. For ikke å snakke om den snikende tvilen som kom når jeg hadde skruer og trepropper til overs … Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia der?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon. Relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem.

Ledere detekterer, tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Her er et innebygget problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering»,  og håndtering av interne konflikter føles ofte som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambygging.  Slike team er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid. Tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn vi ønsker å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2017. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine medarbeidere bærer dette skiltet fordi vi ofte driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar på hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokus, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det blir litt som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene på tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå til spille, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg – i god mening? Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de «setter sammen», de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg. Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, arbeidsplasser, av og til familien, skuffelser, av denne stemmen inni oss…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er ikke for amatører …

På bakerste seterad på flyet satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde «overtatt» bakerste rad i flyet … og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute …» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna … hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn … skulle gitt alt for å ha to…..»

Lederens emosjonelle økonomi, del 1


integrity.jpgDet finnes en bok de aller fleste av oss har lest. Det er ingen velskreven bok, ingen minneverdig bok – en bok du sannsynligvis ikke husker, ei heller forfatteren. Boken jeg tenker på kalles «veien til førerkortet».  Det fantes en tid i våre liv da denne boka var den viktigste boka. Før vi fikk førerkortet så måtte vi i gjennom en teoriprøve, herunder tolkningen av trafikkskiltene vi møter på veien. Vi må kunne lese dem korrekt, og dermed handle korrekt ut i trafikken.  Disse skiltene er så viktige at menneskene som har laget dem, jobbet hardt for å gjøre dem klare og tydelige nok slik at vi ikke en gang trenger ord for å forstå dem.

Hadde det ikke vært fint om vi hadde hatt «veiskilt» også for mennesker?  Så når du f.eks. kommer på jobb en morgen så ser du et stort skilt rundt sjefens hals hvor det står; «hadde kjempekrangel med kona i morges, forsett med forsiktighet!» Eller et skilt rundt halsen til barnet ditt hvor det står; «vokser opp for fort, reduser farten!». Ville det ikke være hjelpsomt dersom mennesker innenfor din sfære hadde skilt som fortalte deg hvordan du bør respondere på dem når du prøver å navigere deg igjennom de nære menneskers emosjonelle tilstand?

Vet du hva …? De har slike skilt.  De har dem på seg hele tiden.  Men du må lære deg å lese dem, tyde dem og tolke dem.  Dette er helt fundamentalt for lederskapet.  Menneskers hjerte, følelser og emosjonelle tilstand, som det er så utrolig viktig for deg å få et grep rundt, er tilstanden som vanligvis ikke blir beskrevet med ord.  I de aller fleste tilfeller blir dette uttrykt på helt andre og mer tildekkede måter.  Som kroppsspråk, toneleie, stemmebruk og ansiktsuttrykk. Kanskje når du har snakket med en medarbeider som responderer med en liten nervøs latter – eller når du har samlet teamet ditt – og en sitter og ser ned i gulvet med nedsunkne skuldre?

Det er hovedsakelig gjennom sin kropp at mennesker sender deg tusenvis av signaler … hele tiden! Fortsett og snakk, stopp snakkingen, jeg føler meg stressa, jeg er uenig med deg, jeg trives i denne samtalen, jeg skulle ønske jeg var på hytta mi, jeg skulle ønske du var på hytta di … Mennesker sender deg disse signalene hele tiden uten å si et eneste ord! Noe av det geniale med menneskets kropp er at den er skapt slik at den snakker hjertets språk uten å bruke ord – og den gjør det hele tiden. Det å ha evnen til å lese og respondere til noens hjerter, i forhold til deres emosjonelle tilstand er absolutt fundamentalt i forhold til vår effektivitet som leder.

Emosjonell økonomi

Hvis du leder et eller annet, det være seg en stor organisasjon, en avdeling, et team eller familien din for den saks skyld, så innehar du, og tilgang til det vi kan kalle en «emosjonell økonomi».  Forfatteren Daniel Goldman har skrevet om emosjonell økonomi.  Ideen er denne; i enhver interaksjon vi har med et annet menneske så utveksler vi ikke bare informasjon, vi påvirker hverandres stemning og holdninger.  Forskning viser at dette er svært smittsomt, følelser er svært smittsomt.  Mennesker fra din lille sfære kommer ut i fra en interaksjon med et annet menneske, ved å føle seg litt bedre, litt mer motivert, eller litt verre, utmattet og frustrert. Dette er også sant for mennesker som omfatter seg med kjæledyr. Noe av grunnen til at vi har kjæledyr er fordi de får oss til å føle. Jeg leste for en stund siden om forskjellen på katter og hunder. Hunder sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg … du må jo være Gud!  Katten sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg … JEG må jo være Gud! …

Som ledere så har vi både hunde-mennesker og katte-mennesker rundt oss. Du bygger en emosjonell økonomi. Jeg håper at du stiller deg følgende spørsmål; hva er den dominerende stemningen i din emosjonelle økonomi?  Er det frykt? Glede? Sinne? Anklager? Håp? Motløshet? Medfølelse? Hvem er de største bidragsyterne? Hvem er støttespillerne og ryggraden?  Hvem er de som tapper din emosjonelle økonomi?

Jeg tenker at en årsak til at ledere feiler og mislykkes, er mangelen på relasjonell intelligens. Evnen til å lese og respondere bra på andre menneskers følelser. Jeg har sett så mange ledere som har et brennende engasjement for sitt fag, sin visjon, evne til strategisk tenkning, mer en adekvat kunnskap og kompetanse, ofte også en høy kognitiv IQ. Samtidig er de ikke i nærheten av å anskueliggjøre sitt fulle potensial som leder fordi de mislykkes i å være nøyaktig samstemt med og responsiv til de de er satt til å lede.  Jeg reiser mye rundt i jobben som tillitsvalgt og rådgiver, hvor jeg bistår mennesker som er i konflikt med sin arbeidsgiver eller andre kollegaer.  Jeg overdriver ikke når jeg sier at årsaksforholdet primært er manglende relasjoner og ofte lederens manglende emosjonelle økonomi.

Når denne egenskapen er til stede og utviklet hos en leder, ser vi en leder som utøver en høy grad av relasjonell intelligens, og som bygger det glimrende teamet.  De bygger team av mennesker som «inntar høydene», og som har den følelsen av å være sammen på denne flotte reisen. De har mennesker rundt seg som føler seg ivaretatt og utviklet, æret, kompetent og betydningsfulle. Der hvor denne egenskapen mangler, vil ikke mennesker føle seg ivaretatt, hørt eller sett. I stedet er følelsen av å bli brukt, ignorert, marginalisert … ja, sågar forrådet fremtredende. Du vil kanskje oppnå noen mål, og ha tatt noen høyder … men det vil ikke bli gjort med mye glød, og du vil ikke etterlate deg en arv av andre som vil være i stand til å lede det du er en del av.

En guide til relasjonelle regler i hverdagen

Jeg skal gå igjennom det jeg kaller «en leders guide til relasjonelle regler i hverdagen».  Vi skal se på «skilt» som våre medarbeidere og etterfølgere viser oss gjennom dagen – og som kan guide deg på en måte som gjør at du kan relatere til dem enda bedre enn i dag.  Og jeg vil spørre deg i dag om ikke du kan bli, på vegne av alle menneskene du leder, bli verdens beste ekspert på å studere, observere og kjenne til menneskene som følger ditt lederskap.

Skilt 1: Vær så snill – lytt!

Av natur så er de aller fleste ledere mer opptatt av å prate enn å lytte! De prater mye!  Ofte så må de også det. Men av og til så sender mennesker deg signaler…, som «stopp pratingen, stopp rådgivningen, stopp bablingen, stopp overreageringen, stopp ditt verbale behov for å være i scenelyset … BARE STOPP!» Et lite øyeblikks tilståelse; hvor mange av dere har kjørt inn i et veikryss der FULL STOPP skiltet står å blinker… uten å stoppe helt opp?  Sannsynligvis de fleste av oss.  Det er ganske utrolig for meg hvor mange mennesker som løper igjennom ikke verbale stoppskilter. Jeg hørte en gang denne historien hentet fra et venterom hos legen. I dette venterommet satt det en mor med sin 8 år gamle sønn, og i en hel time så gikk munnen hennes ustanselig!  Både på inn- og utpust.  Det skyldtes absolutt ikke at de andre i venterommet ikke sendte henne signaler …! For det gjorde de.  Ingen i det venterommet ville søke øyekontakt med henne. De var redde for at det ville oppmuntre henne. Ingen nikket til henne, alle så egentlig en helt annen vei – bort fra henne! Hun kunne absolutt ikke stoppe og snakke! Det var som om hun tatt noen kraftfull verbalt klystèr og at ordene var utenfor hennes kontroll!  Og endelig, endelig etter en time eller noe sånt så kom datteren hennes ut fra legekontoret. De forlot legekontoret mens hun fortsatte å prate på vei ut. Jeg har så mye å gjøre, fortalte hun de andre der, som ikke brydde seg i det hele tatt.  Jeg har ærend som må gjøres, jeg må lage middag, jeg må hente faren din, jeg trenger å få tak på bukseknapper … og DA snakket plutselig den 8 år gamle sønnen de eneste ordene han sa under hele den tiden. Han så på sin mor og sa: mamma, du trenger en knapp for å kneppe igjen munnen din …!

Jeg skal fortelle deg noen. Dersom noen av dine medarbeidere kunne gi deg en gave i forhold til å utvikle ditt lederskap, så vil det være en knapp for din munn!  Noen av oss trenger å få tak i en knapp. Legg den i lomma, blant bilnøkler og vekslepenger, og fra tid til annen, ta den frem slik at du minnes på at du har den. Stopp pratingen. Samtidig så vet vi at hvis vi prøver å lytte til alle, tilfredsstille alle, så ender vi opp paralysert og handlingslammet. Vi må lære og ikke å lytte til alt, men noen av oss har blitt altfor god og dyktig på det.  Du har medarbeidere som sier til deg akkurat nå; vær så snill og lytt til meg. Hvis du ikke gjør det så kommer du til å miste dem. Du har folk som sier til deg; hvis du mener at jeg er kompetent og dyktig nok til å inneha den stillingen jeg har, vær så snill og lytt til meg. Lytt nøye, lytt dypt, lytt åpent, forsiktig, lytt til alt hva jeg har å si, lytt til ordene mine, lytt til hjertet mitt … Vær så snill å lytt!

Det kan bli vanskelig for mange av oss fordi lytting krever tid. Tid er vanligvis lederens minste aktivum i hverdagen.  Men du kan ikke lytte når du har det travelt. Du kan snakke når du har det travelt, men du kan ikke lytte når du har det travelt. Her er en tommelfingerregel; ikke gi direkte lederoppgaver til flere mennesker en du kan lytte godt til. Ikke la andre i din organisasjon gjøre det heller. Hvis du har mennesker som rapporterer til deg og som ikke føler at du lytter til dem, da har du kanskje for mange som rapporterer til deg.

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2017

The power of the right question…


A EinsteinLedere har en tendens til å snakke mer enn de lytter. Vi er alle utstyrt med to ører og en munn. Det skulle tilsi at vi bør lytte dobbelt så mye som vi snakker. Det er et forbedringspotensial for mange av oss. Ledere er innovative og kreative av natur, de ser lengere enn andre, de ser før andre og de ser mer enn andre. Konsekvensen er at mye kommer ut av munnen. Problemet med det er at vi raskt glemmer menneskene rundt oss og hva de kan bidra med av tanker og ideer. Vi blir opptatt av vår egen fortreffelighet og tenker at vi ofte har den ene og rene sannhet i de fleste sammenhenger.

Gjennom årenes løp har jeg i større og større grad sett betydningen av å ha fokuset på ørene fremfor munnen. Ledere med et rikt lederskap rusler gjennom gangene, sakte, for å fange opp det som blir sagt.  Ikke bare ordene, men holdningene, tonefallet og hva som egentlig blir sagt. Ledere er gode på å lese mellom linjene. På den måten har vi en større mulighet til å fange opp hva som egentlig rører seg i organisasjonen vår, som igjen kan være med på å gi oss bedre grunnlag for å ta gode beslutninger.

God lytting vil gi deg flere spørsmålsstillinger enn konklusjoner. Derfor blir viktigheten av å stille de rette spørsmålene større enn å ha alle de rette svarene… For mange år siden fikk organisasjonen jeg var en del av på det tidspunktet en ny leder. De første månedene sa han lite. Ledermøter og andre møter med de ansatte bar preg av stillhet fra hans side. Etter som tiden gikk ble flere og flere i lederteamet frustrert over hvor lite initiativ lederen tok. Han satt for det meste og lyttet – og han stilte masse spørsmål. Svar og spørsmål fra teamets side ble som regel møtt med nye spørsmål. Når skulle han begynne å styre og ta beslutninger?

I ettertid ser jeg at hans tilnærming i starten av sin periode som leder, var briljant. For det første viste han en ydmykhet og respekt for den organisasjonen han var ny i og hadde behov for å bli kjent med. For det andre så ser jeg at hans spørsmål, og måten han konsulterte utfordringer og problemstillinger på, var svært gjennomtenkt. Han fikk oss til å utfordre oss selv i forhold til problemstillinger og argumentasjon. På den måten fikk han frem nye og flere ideer og tanker som vi kanskje ikke hadde fått på den mer tradisjonelle metoden (jeg bestemmer). På grunnlag av dette ble beslutningene tatt i fellesskap og vi fikk alle en følelse av at det var teamet og ikke lederen alene som tok beslutningen.

Jeg er en sterk tilhenger av delt tenkning og kraften i ideenes mangfold. Enhver ide blir bedre når de riktige menneskene får en mulighet til å tilføre den noe mer og dermed kanskje gjøre den bedre. Gode ideer kan bli svært gode ideer når mennesker jobber sammen for å utbedre dem. Nettopp derfor er jeg opptatt av team og gruppedynamikk. Vi blir bedre sammen. Eller som det sies, There’s no I in team. Samtidig så er det viktig å la de enkelte teammedlemmene få lov til å jobbe individuelt med ideer og problemstillinger.

Vi lever i et samfunn som på alle plan, barnehage, skole og arbeidsplasser, dyrker gruppe- og teamjobbing. Eksempelvis så er åpne kontorlandskap populært, men har blitt mer og mer kritisert. Jeg er av dem som er kritisk. I våre team har vi mennesker som både er ekstrovert (henter energi og inspirasjon fra det sosiale miljø) og introvert (henter energi og inspirasjon gjennom å være alene). Den vestlige verden dyrker frem det ekstroverte ideal (C Jung) – blant mennesker hvor en tredjedel til halvparten er introvert. Som leder så har jeg erfart at en kombinasjon av gruppejobbing og individuell tilnærming får frem det beste i både de ekstroverte og introverte. De ambiverte får det beste av begge verdener.

Hva er så nøkkelen til delt tenkning? En erkjennelse av introverte og ekstrovertes kreative tilnærming er som nevnt en nøkkel. Det å spørre de rette menneskene de rette spørsmålene er en annen. Som Brian Tracy sa; «en viktig stimulus til kreativ tenkning er fokuserte spørsmål. Det er noe med et velformulert spørsmål som ofte trenger direkte inn i sakens kjerne og trigger nye ideer og innsikt».

Så når vi setter sammen våre team og arbeidsgrupper for å dele ideer, må vi være selektive i hvem vi tar med.  Så hva slags mennesker skal vi se etter i en slik sammenheng? For det første så trenger vi mennesker som forstår og anerkjenner spørsmålets grunnleggende verdi. Det kan være en utfordring. Særlig blant ledere. Ledere kan ha en tendens til selv å ha svarene før spørsmålene er stilt. En ydmykhet knyttet til at jeg som leder ikke nødvendigvis har alle svarene, er sjelden vare.

Videre så trenger vi mennesker rundt bordet som ønsker sine teammedlemmer suksess. Holdningen som tilsier at våre kollegaers suksess er viktigere enn vår egen er også sjelden vare. Denne type holdning gjør også at man tillegger andres ideer og tanker verdi. Når vi er trygge på oss selv og egen verdi opplever vi ikke at andres styrker er en trussel.

Mennesker som emosjonelt kan håndtere raske og uventede retninger i samtalene er gull verdt. Når temperaturen stiger og vi blir relativt fremover lent under møtet, er det en kunst og beholde roen og skille mellom argumentasjon som har individfokus og argumentasjon som har fagfokus. Denne egenskapen har sammenheng med teammedlemmets forståelse av egen verdi rundt bordet. Selvinnsikt og modenhet (egenverdi) knyttet til egne styrker og svakheter er heller ingen selvfølgelighet. Gjennom en slik innsikt har vi dermed muligheten til å få ut de beste tanker og ideer av menneskene som er rundt oss. Vi trenger medlemmer og mennesker i våre team og grupper som greier å forlate bordet med en «oss» holdning og ikke en «meg» holdning. Det i seg selv kan være en utfordring for de fleste av oss.

Enhver leder som stiller de rette spørsmålene til de rette menneskene har potensiale til å oppdage og utvikle gode ideer. Oppfinner og vitenskapsmann Thomas Edison observerte følgende; «Ideene jeg bruker er hovedsakelig ideene til andre mennesker som velger og ikke å utvikle dem». Hva gode spørsmål er, er mat nok til egen artikkel. Men som en god grunnregel pleier jeg å bruke åpne spørsmålsstillinger (spørsmål det logisk sett ikke er mulig å svare ja eller nei på) gjennom å konfrontere (ideer og argumenter) og støtte (forståelse og verdsette) menneskene rundt meg i en setting hvor ideer og tanker utveksles.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, desember 2015

Visjonens kraft


visjon«En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme hos organisasjonens medlemmer»

Jeg har stor tro på visjoner. Lederskapet og visjonen er uløselig knyttet til hverandre. Likevel er min erfaring at mange ledere og organisasjoner har et lite avklart forhold til hva en visjon er. Det skyldes ofte at vi ikke har klart for oss hva en visjon er og hvordan den kan påvirke organisasjonens retning og måloppnåelse. Når jeg jobber med lederskaps- og arbeidsmiljøutvikling i ulike typer organisasjoner, spør jeg alltid etter visjonen – og kjerneverdiene. Disse henger sammen. Noen finner frem og blåser støv av (bokstavelig talt) noen dokumenter fra en «kick-off» samling flere år tilbake. En god lakmus-test på om en organisasjon har en velfungerende visjon, er å spørre ansatte og ledere om hvordan den lyder…

Når «visjonen» blir presentert, er det ofte noe helt annet enn en visjon som blir lagt frem. Korte slagord og intetsigende floskler som ingen har noe reelt forhold til. Hva er en visjon? En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme hos organisasjonens medlemmer. Visjonen skal med andre ord skape et konkret bilde av en realitet vi strekker oss mot, samtidig som den skaper begeistring og entusiasme hos medarbeiderne våre.

Visjonens potente kraft

Visjonen bestemmer teamets retning. Når en leder kommuniserer en visjon klart og smittsomt skaper dette tillit hos medarbeiderne fordi de vet hvor de skal og hvorfor det er viktig å komme dit. Suksessfull kommunikasjon av en visjon krever imidlertid både en emosjonell og logisk innpakning. Det er viktig «å treffe» medarbeiderne både emosjonelt og rasjonelt. Hva kreves så for å kommunisere en visjon emosjonelt?

En visjon må alltid være troverdig. En leders handlinger snakker alltid høyere enn lederens ord. Min erfaring er at ordene tar adskillig større plass enn handling hos mange ledere. Ikke minst gjelder dette en visjon. Mange har en visjon nedfelt på papiret. Men svært ofte blir papiret liggende i en skuff. En visjon er kun et verktøy når det blir brukt. Ledere må alltid gå først og gi mest i forhold til visjonen. Eksempelets makt. Visjonen må leves – akkurat som teamets kjerneverdier. Når startet du ledermøtet sist med gjennomgang av visjonen og kjerneverdiene?

Jeg snakker ofte om lederens fem ingredienser. En av dem er lidenskap og entusiasme. En visjon må alltid fremføres med entusiasme. Hvis vi selv ikke tror på visjonen, vil vi heller ikke være i stand til å formidle den kraftfullt. Visjonen forteller hvor vi skal og hvorfor. Visjonen er organisasjonens proklamerte eksistensberettigelse. Imidlertid så hjelper det lite med entusiasme knyttet til visjonen hvis du ikke greier å bevege medarbeiderne emosjonelt. Min erfaring er at mennesker først trykker lederen til sitt bryst før de tar i mot visjonen. Hvis vi som ledere mangler tillit som et resultat av manglende troverdighet, vil de heller ikke ta i mot en visjon. De vil i det hele tatt ikke ta i mot særlig mye fra lederen dersom tillit er fraværende. Vi må i forkant ha skapt gode relasjoner og troverdighet, noe vi gjør gjennom å tjene og tilføre verdi. Som John C Maxwell sa; folk bryr seg ikke om hvor mye du kan før de vet hvor mye du bryr deg.

En visjon må også appellere til det rasjonelle og logiske. Det er avgjørende viktig at vi har en realistisk forståelse av dagens situasjon. En av de viktigste egenskapene ledere har, er å definere den brutale virkeligheten, som Jim Collins sier. Hvis virkelighetens faktum ikke harmonerer i organisasjonen, vil en flott visjon virke mot sin hensikt. Noen ledere kommuniserer morgensdagens visjon for å dekke over det faktum at de ikke ivaretar dagens situasjon på en god måte. Medarbeiderne våre ser dette umiddelbart. Som ledere må vi konfrontere realitetene, hvis vi ikke er ærlige om organisasjonens gjeldende omstendigheter, hvordan kan vi da forvente at de har tro på vår plan for fremtiden?

Core-Values1

Visjonen og strategi

Bakenfor visjonen må vi ha en fornuftig strategi. Strategien og planen må være slik at den kan formidles klart og konsist. Medarbeiderne våre må vite hvor vi er på vei før de fullt ut kan akseptere sitt ansvar for å komme dit. Alt for ofte så kommer visjonene alene, uten en god plan. En viktig del av denne planen er at den er rotfestet til organisasjonens ledere og påvirkere. De viktigste påvirkerne er nødvendigvis ikke de formelle lederne. I mine to første år som områdesjef i Heimevernet tilbake på midten av nitti-tallet, var jeg den formelle lederen men ikke den reelle. Det reelle lederskapet lå hos to ringrever blant befalet. Hver gang jeg ønsket å formidle visjoner, mål og verdier, lærte jeg raskt å ta det gjennom disse to først. Dersom jeg fikk aksept hos dem, var saken grei. I to år ledet jeg gjennom to andre ledere … før mitt eget lederskap ble akseptert blant resten av befalet. Det er ikke uten grunn at jeg er overbevist om at lederskap utelukkende handler om påvirkning og innflytelse. Lederskapet vårt handler i kjernen ikke om posisjon, men snarere de disposisjoner vi gjør i posisjonen.

Visjonens utvikling

En visjon utvikler seg gjennom å nå flere mindre målsettinger. Visjonen skal imidlertid vær «uoppnåelig» samtidig som den er realistisk nok til å strekke seg etter. Nettopp derfor er det utfordrende å finne en god visjon. Visjonen skal ikke endres hvert år. Visjon og kjerneverdier går hånd i hånd, og endres sjelden. Mål og strategier, derimot, endrer seg men da innenfor rammen av visjonens og verdienes målsettinger. Akkurat dette ser vi hos organisasjoner vi kan betegne som fremragende over flere ti-år. Når vi når våre delmål bør det feieres. Vi feirer egentlig for lite! Under feiringen av måloppnåelse, gå igjennom de verdier og prinsipper som ledet til seieren. Ved å gjøre dette, forsterker vi den adferden som er nødvendig for å kunne oppnå det store målet – og kanskje visjonen.

I motsatt fall, når nederlagene kommer, er det like viktig å anerkjenne nederlaget. I stedet for å feie det under teppet og bagatelliserer dem, må vi sette navn på hva som gikk galt. Det er fort gjort å lete etter syndebukker. I organisasjoner preget av utrygghet og lite synlig lederskap, er det ofte det som skjer først. Vi er preget av «syndebukk-kulturen» i samfunnet. Når feilen eller nederlaget er et faktum, reparere feilen først! Ansvarsfordeling tar vi etterpå. Nederlaget må analyseres, og vi må være ærlig – ofte i en «bukken og havresekken» situasjon. Erkjenne og definere nederlaget, for så å kommunisere hvordan vi kan gå videre mot målet på en bedre måte.

Den emosjonelle overføringen av visjonen er avhengig av timing. Den strategiske overføringen av visjonen tar tid. Mennesker trenger ofte tid til å tenke over ideer og nye utfordringer, for å kunne få hodet rundt disse. Dette avgjør om medarbeiderne går med på å rette blikket fremover – mot visjonen og det forjettede land!

Dette bør du tenke på;

  • Har du og din en god visjon?
  • Har organisasjonen omforente og uttalte kjerneverdier?
  • Et hvert møte i organisasjonen starter alltid med gjennomgang av visjonen og verdiene.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

 

Temadag for Namsfogden i Oslo…Kunsten å ansette rett.


Namsfogden

Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsemetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsefeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsemetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere….

Dette var temaet i forbindelse med en temadag for lederteamet til Namsfogden i Oslo 19.november. En organisasjons viktigste oppgave er ansettelser fordi konsekvensen av feilansettelser kan bli store, både menneskelig og økonomisk.

Hvordan håndterer du konflikter?


Boy Ridiculing Another

“Jeg elsker menneskeheten – det er menneskene jeg ikke tåler” (Baltus I Knøttene)

Baltus hadde et poeng; relasjoner med andre mennesker er fantastisk – i teorien. Realitetene viser oss at de kan være vanskelige og rotete. Like fullt er det min oppfatning at ingenting i livet bestemmer suksess mer enn vår evne til å arbeide og leve sammen med andre mennesker. Jeg er overbevist om at din og min evne til å bygge gode og vedvarende relasjoner bestemmer effektiviteten av vårt lederskap. Jeg har sett mange nok ganger at ledere som ikke greier (eller ønsker) å bygge gode relasjoner, heller ikke greier å opprettholde et godt lederskap over tid. Gode relasjoner må bygges proaktivt. Dårlige relasjoner kommer ofte som et resultat av lemfeldig omgang med andre og når fokuset bare er på meg selv og ikke på menneskene rundt meg.

Konflikthåndtering

Noe av det vanskeligste jeg som leder kan (og må) håndtere, er konflikter. En leder sa til meg engang, i form av et hjertesukk; «Det var allright å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka!» Som ledere lever vi mye i spenningene mellom relasjoner, både i forhold til oss selv og andre. Ingen ønsker konflikter. I hvert fall de aller færreste av oss gjør det. Nettopp derfor er det vanskelig å ta tak i konflikter. Noen opplever seg som konfliktsky, og gjør hva de kan for å skuffe problemene under teppet. Det er alltid veien til fiasko – og dypere konflikter. Inge Lønning sa en gang; «jeg er ikke konfliktsky – jeg er løsningsorientert…». Det er et godt poeng, hvis vi er bevisst på når vi skyver konflikter unna og når vi bruker rollen vår for å løse konflikter. Aller helst bør ledere være gode på konfliktforebygging.

Konflikthåndtering blir ofte sølete og vanskelig. Derfor er det viktig å finne noen gode måter å håndtere konflikter på. Ikke minst å håndtere seg selv i forhold til konflikter. Jeg har gjennom årenes løp vært tvunget til å være proaktiv i forhold til konflikter, rett og slett fordi jeg var litt for konfliktsky som ung leder. Jeg var mest opptatt av at alle skulle like meg. Jeg lærte den harde veien at det alltid vil være noen som ikke liker meg, og det er langt viktigere å være respektert enn å være godt likt. Gjennom årenes løp, i søken etter måter å håndtere egne og andres konflikter på, har jeg gjort meg noen tanker. Disse praktiske tilnærmingene kan kanskje være nyttig for deg også.

komflikthc3a5ndtering1

Fokus og kompromiss

I mange konflikter har jeg opplevd at de involverte er mer opptatt av egen argumentasjon og selvopplevd fortreffelighet enn å komme frem til en enighet eller minnelig løsning. Forfatter Cullen Hightower sa dette; «There’s too much said for the sake of argument and too little said for the sake of agreement.” John C Maxwell lanserte sitt 101 % prinsipp for noen år siden; finn den 1 prosenten vi kan bli enige om, og gi denne 100 % innsats. Jeg tenker at den første og beste responsen vi kan ha når en konflikt gryer i horisonten, er aktivt søke etter områder hvor vi allerede er enige. Det kan være den raskeste veien for å bevege konflikten mot en løsning.

Hva er du mest glad i? Mennesker eller oppfatninger? Et godt utgangspunkt er å være mest glad i mennesker. Jeg har gjennom et langt lederskapsliv blitt kjent med mange mennesker som har sitt kjærlighetsforhold i motsatt rekkefølge. Disse hadde alltid noe felles; konflikter og dårlige relasjoner synes å oppsøke dem mer enn andre. Jeg mener at enhver som er mer glad i sine meninger enn sine venner, vil forsvare disse meningene og i prosessen ofte ødelegge relasjonen til vennene. Ved å ha et sterkere fokus på relasjonene enn på saken vil kommunikasjonslinjene holdes åpne lenger. Kommunikasjon er alfa og omega er all menneskelig interaksjon – ikke minst i konfliktsituasjoner.

Hvor ofte lar vi tvilen komme andre til gode? Min viktigste lederskapsdimensjon er ikke å lede andre, men å lede meg selv. Hvis jeg ikke er i stand til å lede meg selv, vil alle andre dimensjoner (oppover, nedover, sideveis) lide. Jeg må styre meg selv med hodet. Men når vi skal lede andre effektivt, må vi i tillegg bruke hjertet. Det er vanskelig, for det naturlige er ofte det motsatte; vi finner unnskyldninger for vår egen adferd samtidig som vi krever perfeksjon fra andre.  Jeg har som leder innehatt mange roller; veileder, sjef, mekler, rådgiver – for å nevne noen. Disse rollene har vist meg en ting; en sak har alltid flere sider. Motparten kan ha de rette motiver for å stå i konflikten. Mitt utgangspunkt er dermed å anta gode motiver fra motparten. Naivt og dumt tenker du kanskje nå. Ja, jeg har med jevne mellomrom brent meg. Oftere har imidlertid en slik holdning desarmert defensive holdninger og kan skape rom for begge parter til å fokusere på problemløsningen.

Thomas Jefferson sa: «In matters of principle, stand like a rock. In matters of taste, swim with the current.” Jeffersons budskap er fleksibilitet. Hva skal vi ikke gi oss på og hvor kan vi inngå kompromiss. Det er åpenbart at noen konflikter er verdt å ta. Det finnes prinsipper og overbevisninger vi alle har og som vi ikke vil rokke ved. Da må vi ta ansvaret for disse, og ikke legge skylden over på den andre part. Min erfaring er likevel at de aller fleste konflikter og uoverensstemmelser sjelden handler om grunnleggende verdier eller prinsipper. Det handler like gjerne om hverdagslige problemstillinger som jevnlig gjødsles med såret stolthet. Spør deg selv to viktige spørsmål; «Vil dette virkelig medføre endring eller forskjell?» og «vil jeg bry meg om dette i morgen?». Hvis svaret er nei, da kan du kanskje løse litt opp på ditt standpunkt.

konflikt

Stolthet og sårhet.

Når konflikter eskalerer og blir synlige for omverden, kan konflikten raskt blande sammen sak og person.  Faktum er at konflikter mellom mennesker i stort handler om relasjon og ikke sak. Konflikter forkles ofte i en tåke av saksargumenter men når vi kommer inn på kjernen, handler det nesten alltid om de involverte menneskene. Det er fristende å argumentere den andre personen inn i et hjørne for så å tvinge dem til å være enig med deg. Mange faller for den fristelsen. Dette fallet innebærer ofte ryktespredning, harde ord og stygge beskrivelser av hverandre. Vår stolthet og sårhet blir skadet, og «the point of no return» er ofte passert. Med ydmykhet, høflighet og tydelig klarhet kan det både være mer realistisk og effektiv å overtale motparten, så et kompromiss blir lettere å inngå. Det handler om å skape en atmosfære for «vinn-vinn». Det starter med deg og evnen til å «disagree agreeably».

Har du hørt om Per? Det er sagt at hvis Per har et problem med Pål, og Per har et problem med Espen, og Per har et problem med Kari – da er det kanskje Per som er problemet? Vi har alle møtt «Per». Det som er enda viktigere å finne ut av er; er jeg eller du «Per»…? Hvis konflikt tilsynelatende er en vesentlig del av våre relasjoner, da er det kanskje på tide å ta en titt i speilet. Hva skal vi se etter? Hvordan er våre handlinger og våre holdninger og kan disse være en årsak til stadig oppdukkende konflikter? Som Orakelet i Delfi sa: «Know Thyself». Det er i seg selv en livslang oppgave, som krever selvdisiplin, selvinnsikt og modenhet.

Det er fort gjort å male fanden på veggen når konflikten kommer. Reaksjoner er ofte preget av følelser og såret stolthet. Nettopp derfor er det viktig å holde konflikten i sitt rette perspektiv slik at reaksjon er tilpasset konflikten. Hvor alvorlig er saken egentlig? Er vår reaksjon omforent med konfliktens intensitet? Jeg har erfart at ledere ofte reagerer adskillig sterkere enn det konflikten skulle tilsi. Det er ofte underliggende og helt andre årsaker som produserer reaksjonen. Det er i så fall en utfordring jeg selv har – som jeg ikke kan legge over på den andre part. Jeg har opplevd at konflikter kan gjøre meg defensiv. Vi kan fort ha en tendens til å påta oss for mye personlig eierskap. Men en konflikt omhandler alltid to eller flere personer og må løses av de involverte. Fremfor alt er det viktig å unngå «the blame game»! Da har vi et klarere hode for å møte konflikten med et rasjonelt sinn. Følelser er det uansett.

Uansett våre beste intensjoner og streben – vi vil alle oppleve konflikter med andre mennesker. Jeg har ennå ikke møtt en leder som ikke har opplevd konflikt. Mennesker har ulik personlighet, oppfatninger og ønsker så uoverensstemmelser og misforståelser vil alltid komme i kjølevannet av våre relasjoner. Men i stedet for å løpe fra konflikten, feie den under teppet eller reagere med redsel, må fokuset være å løse den sammen. Gjøre konflikthåndteringen til kunnskapserfaring. Det er sagt at en konflikt enten gir deg magesår eller forståelse.

Det vanskeligste med personlig konflikttilnærming er nødvendigheten av å ta risiko. Ansikt til ansikt med en gryende konflikt, blir vi raskt frist til å koble ut den andre og dermed ha en grunnleggende mistillit. Et hvert utspill fra motparten blir uglesett som et utgangspunkt. Vi gjør dette fordi vi tror vi unngår smerte.  Men realiteten er at i enhver relasjon, leder – medarbeider, hustru – mann, blir vi såret og skuffet. Mange av oss blir som «brente barn» – de skyr ilden! Jeg tok en beslutning for mange år siden om å være sårbar i forhold til andre, tro det beste om andre og ha tillit til dem. Konflikt er en uunngåelig del av livet. Mine erfaringer i denne artikkelen er nok ikke alt som kan sies om konflikter og konfliktløsning, men de kan være noen fremgangsmåter til å møte konflikter på en sunn og konstruktiv måte. Jeg har erfart at de kan bygge et fundament for å jobbe sammen og finne løsninger som tillater «vinn-vinn» situasjoner.

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

Delegeringens kraft…!


delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

Få ut det beste av medarbeiderne dine…


Oppmuntre Mange organisasjoner i dag mislykkes med å hente ut sitt fulle potensial. Dette potensialet finner vi selvfølgelig hos menneskene i organisasjonen. Min erfaring gjennom 30 år som leder – og i posisjoner der jeg kan observere andre ledere – er at de fleste organisasjoner ikke forstår lederskapets kraft i forhold til å hente ut dette potensial. Hvorfor er det slik?

Hovedårsaken er at den eneste belønning organisasjonen gir sine ansatte er en lønnsslipp. Relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker utvikler seg aldri ut over dette. Velfungerende og suksessfulle organisasjoner har en annen tilnærming. Som motytelse til det arbeidet den ansatte gir, mottar vedkommende ikke bare en lønnslipp hver måned, men vedkommende blir også ivaretatt og pleiet. Jeg har for kort tid tilbake skrevet litt om viktigheten av å pleie våre medarbeidere (Start lederskapet med å bry deg om…). Når mennesker blir ivaretatt og pleiet kan dette transformere menneskers liv.

Hva trenger våre medarbeidere, i tillegg til en lønnsslipp, for å utvikle sitt potensial og dermed også sørge for at organisasjonen vår kan begynne å nærme seg sitt potensial? For det første så må vi ha troen på dem. Som ledere må vi ha en et positivt menneskesyn som i hovedsak sier at denne medarbeideren kan utvikle seg fordi han eller hun har et enormt potensial i seg.  Det er selvfølgelig viktig å kommunisere denne troen på andre.  Helt konkret kan det innebære delegering. Ikke bare arbeidsoppgaver, men også myndighet, ansvar og troverdighet. Men også den daglige kommunikasjonen, gjennom å lytte og ta på alvor hva hver enkelt av dem har å formidle, formidler vår tro og verdi medarbeideren har.

Videre så må det ligge i vårt lederskap evnen til å oppmuntre våre medarbeidere. Vi trenger alle oppmuntringer og anerkjennelse i hverdagen. Noen dager er tunge og vanskelige, andre er lettere å bære. Din evne til og «se» når enkeltmedarbeidere trenger litt oppmuntring og støtte er avhengig av at du oppholder deg sammen med dem. Den beste måten å fremmedgjøre deg fra medarbeidere, er å låse deg inne på kontoret. Alt for mange ledere gjør akkurat det, og mister dermed kontakten med dem fordi kommunikasjonskanalene brytes. Alt for mange arbeidstakere kan fortelle at de sjelden eller aldri ser lederen sin. Hvordan skal du få ut det beste av dine medarbeidere hvis du ikke tilbringer tid sammen med dem?

Ledere har makt. Makt over informasjonsflyt, rett til å ta beslutninger – og dermed påføre sine medarbeidere goder og byrder. Trygge ledere, mennesker med modenhet, vet at å dele med andre skaper tillit og troverdighet. Når jeg som medarbeider opplever at lederen deler det han eller hun har av relevant informasjon, for ikke å snakke om irrelevant informasjon, skaper det en trygghet om at vi alle er i samme båt, at vi trekker i den samme røde tråden og at atmosfæren er åpen og ærlig.  Alt for mange ledere undertrykker sine medarbeidere ved å holde tilbake informasjon og andre ting som foregår i organisasjonen. Dette skaper avstand og fremmedgjøring, av og til også fiendtliggjøring mellom grupper, ledere og medarbeidere. Det sier seg selv at dette hemmer utviklingen av organisasjonen.

EncourageHvordan respondere du når lederen din gir deg tillit? Hva skjer med deg som medarbeider og person når lederen genuint stoler på deg? Jeg tar slik tillit på alvor. Det skjerper meg, og jeg strekker meg langt for at tilliten som er meg gitt blir æret og hedret. Jeg ønsker å gjøre jobben min på en utmerket måte. Jeg ønsker at min leder fortsatt skal gi meg tillit fordi det utvikler meg som menneske og medarbeider. Når vi som ledere i utgangspunktet signaliserer til våre medarbeidere at vi stoler på dem og dermed gir dem tillit, vil det alltid være en risiko for at noen ikke tar vare på den tilliten. Mennesker er forskjellig. Men jeg har erfart at kostnaden ved å måtte rydde opp etter en medarbeider som ikke innfridde den tilliten de i utgangspunktet fikk, er langt mindre en kostnaden organisasjonen får ved og ikke gi alle en grunnleggende tillit i utgangspunktet.

Pleie og ivaretakelse gir alle et fortrinn. For hva slags type menneske vil ikke bli mer trygg og motivert når lederen tror på dem, oppmuntrer dem, deler med dem og stoler på dem? Min erfaring er at medarbeidere er mer produktive når de blir ivaretatt på denne måten. Det som er enda viktigere er at pleie og ivaretakelse skaper sterke emosjonelle og profesjonelle plattformer for medarbeidere som har lederskapspotensial. Senere, ved å trene og utvikle disse potensielle lederne, kan en leder bli reist opp på et slikt grunnlag.

 

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2013

Fungerer ikke teamet ditt….?


Resultatene uteblir og du lurer på hvorfor? Har du i tillegg merket at teamet kanskje preges av mistillit mellom teammedlemmene, at konfliktene i teamet er av den ødeleggende typen og at den enkelte teammedlems innsats til å forplikte seg i forhold til teamets rammer svinner? Da har sannsynligvis flere av teamets viktige funksjoner blitt dysfunksjoner. Hva slags dysfunksjoner kan ramme et team og hva innebærer disse funksjonene og hva kan du som leder gjøre i forhold til dysfunksjonene?

Problem: Fravær av tillit. Løsning: vær sårbar!

Her snakker vi om den indre tilliten mellom de enkelte teammedlemmene. Den er en sårbarhetsbasert tillit som skaper trygghet der man kan si til hverandre ”beklager”, ”hjelp meg” osv. Erfaringer viser at dersom bare ett medlem av teamet har trøbbel med tillit, vil hele teamet lide. Tillit skaper trygghet og det trengs bare èn som bryter denne sirkelen før hele teamet ikke fungerer optimalt. Det som er viktig i denne tillitsbyggingen, er at lederen alltid går foran med et godt eksempel. Kan dine medarbeidere være smartere og bedre enn deg? Er du trygg i forhold til å være menneskelig, vise sårbarhet og være ærlig på at du ikke mestrer alt selv om du er sjefen? Denne egenskapen må være ekte – vi kan ikke late som. Før eller senere vil vi bli avslørt. Så når vet vi at det er ekte? Det er ekte når det virkelig smerter innvendig når du gjør det! Det er viktig at ledere og teammedlemmer søker forståelse for andre. Jo mer vi forstår hverandre, jo mindre kobler vi inn den fundamentale attribusjonsfeilen. Det høres komplisert ut, men det er det ikke. Den fundamentale attribusjonsfeilen sier at vi knytter andre menneskers negative oppførsel til deres karakter, mens vi knytter vår egen opp mot miljøet rundt oss.

Problem: Frykt for konflikt. Løsning: debatt og diskusjon!

Fraværende tillit vil medføre frykt for konflikter i teamet. For å få såkalte gode konflikter i teamet er tillit avgjørende. Gode team utvikler seg gjennom debatt og diskusjoner og dette krever igjen konflikter. Vi snakker her om ”gode” konflikter – ikke ødeleggende konflikter, men konflikter som er bundet opp i enkeltmenneskets forskjellighet og ulike holdninger. Gode team tør å utfordre hverandre. Medlemmene tør å si at de er uenige fordi tilliten til hverandre er solid og god. Vi må ha konflikt – den gode typen! Det betyr at lederen må tillate konflikter. Ikke bare det, lederen må også finne konfliktene – få dem frem. Folk har en tendens til å velge sine kamper og arenaer der de vil sloss. Kjennskap og kunnskap internt i teamet er avgjørende for tillit og muligheten for å skape debatt gjennom gode konflikter! Det er lederens oppgave å kreve debatt og diskusjon i teamet.

Problem: Mangel på forpliktelse. Løsning: få frem klarhet og avslutning!

Fraværende tillit og frykt for konflikter medfører mangel på individuell forpliktelse i forhold til teamet. Konflikter er avgjørende og kritisk for forpliktelse. Mennesker har ikke nødvendigvis behov for å få det som dem vil. Langt viktigere er det faktisk at de har et behov for å få sine behov og synspunkter vurdert før en beslutning blir fattet. Det finnes noen praktiske grep i forhold til å ”tvinge” frem forpliktelse i forhold til klarhet i sak og ikke minst i forhold til å avslutte saker; avslutt møtet med å skrive ned beslutningene som er gjort på white-boarden, bekreft enighet i teamet og gi så teamlederne 24 timer til å kommunisere beslutningene!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Problem: Unngåelse av ansvarlighet. Løsning: konfronter vanskelige saker!

Manglende følelse av å forplikte seg vil medføre en unngåelse av ansvarlighet hos det enkelte teammedlemmet. Det er her snakk om ansvarlighet overfor hverandre internt i team – ikke nødvendigvis medlemmenes følelse av ansvarlighet overfor lederen, alternativt lederens ansvarlighet overfor sine teammedlemmer. Dersom et team kan utvikle en trygghet i form av å ”presse hverandre” i forhold til ansvarlighet, er teamet kommet langt på vei. Det er utelukkende positivt at vi holder hverandre ansvarlig, men lederen må (igjen) gå foran som et godt eksempel! Og nettopp her ligger den største utfordringen. De aller fleste av oss liker ikke å ansvarliggjøre andre. Vi liker dårlig å ”ta folk inn på teppet” for å fortelle at deres holdninger og verdier ikke er forenlig med organisasjonens. Én sak er å konfrontere folk i forhold til jobbutførelse – en helt annen ting er å gjøre det samme i forhold til holdninger og verdier. Hvorfor? Blant annet fordi vi bør ha vårt på det tørre FØR vi irettesetter andre – noe mange ikke har. Ledere blander seg for mye inn i gråsonene!

Problem: Uoppmerksomhet i forhold til resultater. Løsning: fokus på det kollektive utfallet!

De foregående dysfunksjoner ender gjerne opp i manglende oppmerksomhet og fokus på resultater. Uvegerlig kommer andre agendaer inn i bildet hos de enkelte teammedlemmene. Spesielt i lederteam der medlemmene også leder sine team – med sine behov og ønsker. Det viktigste spørsmålet i en slik konstellasjon er; hva er team nr 1? De du leder eller det teamet du er medlem av? Erfaring viser at team nr 1 må være nr 1! Med andre ord – det hele starter på toppen! Dersom ledere har fokus på sin egen avdeling alene, vil lederteamet som sådan halte veldig. Et annet relevant spørsmål er; handler det om teamet eller personen? Gode team er resultatfokusert og er dermed også flinke til å gjøre sine målsettinger offentlige og reelle!

Godt team-lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen / aug-07

Revidert og republisert juli 2012

Kilde:

P Lencione; The Five Dysfunctions of a team – 2003

 

Lederskapsmyte nr 3; lederskap og management er det samme.


Fremragende organisasjoner trenger begge, men de er ikke like og de krever ulike ferdigheter.

Jeg pleier å si at lederrollen min består av to sider; det som puster og det som ikke puster. En hver organisasjon består av disse to tingene; mennesker og ting. Som leder må vi kunne beherske begge deler. De er gjensidig avhengig av hverandre.  Min erfaring gjennom snart 30 år som leder, er at mine evner i forhold til å lede mennesker er mer krevende og dermed mer viktig for organisasjonens suksess enn min evne til å styre prosesser og oppgaver. Skal jeg vekte lederskap og management så tilsier min erfaring at lederskapet er det viktigste – og det vanskeligste.

Samtidig så er det slik at samspillet mellom lederskap og management (styring) utgjør til sammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, så vel som for den enkelte leder. Det er således ikke snakk om lederskap eller styring, men et både og. To komplementære forhold. En leder som bare utøver en av delene, halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overfokuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene. En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden.

Ledere tilknyttet disse beskrivelsene av en organisasjon preget av det ene eller det andre, vil også utvikle en lederstil som harmonerer med dette. En leder som er svært fokusert på menneskene i situasjonen, og lar hensynet til dem avgjøre sin atferd, har en demokratisk og støttende lederstil.  En leder som er svært fokusert på oppgaven i situasjonen, og lar hensynet til den avgjøre sin atferd, har en autoritær og styrende lederstil.

Hvilken lederstil trives du best under – og, enda viktigere dersom du er en leder; hvilken lederstil kjennetegner deg? Jeg pleier å gi følgende bilde av lederskap og management; stort sett alt du gjør inne på ditt kontor omhandler management. Det er når du trer over dørstokken og går ut av kontoret – til der hvor menneskene er – at lederskapet trer inn.

Når jeg snakker med ledere, uavhengig av type organisasjon de leder eller er leder i, så er problemene i lederrollen alltid knyttet til menneskene i organisasjonen. Som en leder sa til meg engang; det var flott å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka…! Ledere sliter ofte med menneskers problemer – ikke organisasjon, infrastruktur, prosesser eller administrasjon. Det handler om å håndtere konflikter, formidle upopulære beslutninger, motivere medarbeidere – for å nevne noe. Det er krevende og slitsomt.

Min erfaring som leder og veileder, er at mennesker skriker etter kunnskap knyttet til sitt eget lederskap. Overraskelsen er dermed stor når jeg sier at alt står og faller med ditt lederskap – og den eneste som kan utvikle dette er deg selv.  Lederutviklingskurs og skoler kan gi deg masse nyttige ferdigheter innenfor ledelse, men når det gjelder lederskapet så er du ditt eget råmateriale.  Ingen skole eller kurs kan gi deg din visjon, entusiasme, integritet, troverdighet, nysgjerrighet eller mot. Det må du selv utvikle – og det er det som er den vanskelige forskjellen på leadership og management i din lederrolle.

John Kjetil Wang-Hansen, april 2012