1. A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves. —Lao Tzu


EmilysQuotes.Com-leader-best-people-barely-know-work-aim-wisdom-intelligent-Lao-Tzu1Ditt lederskap innebærer mye men selve kjernen i lederskapet, hvor allting kommer fra, er en tjenende holdning og adferd. Spørsmålet alle ledere må stille seg, er: hva kan JEG gjøre i dag for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lyktes? Ledere, i motsetning til sjefer, utruster sine medarbeidere (empowerment). Hvordan utruster man andre mennesker? Ved å verdsette dem. En leder verdsetter sine medarbeidere ved å tilføre dem verdi. Hvis vi ikke vi verdsetter mennesker, vil vi automatisk devaluere dem. Lederen anser seg selv som den viktigste personen. Videre så må ledere gjøre seg selv mer verdifull.  Vi må bli bedre, utvikle oss, kontinuerlig læring. Hvorfor er det slik? Hvis vi skal lede flokken, må vi være i stand til å gi det vi har til andre; kompetanse, erfaring, verdier og holdninger. Til slutt, ledere må kjenne til og kunne relatere til hva andre mennesker verdsetter. Ledere går langsomt gjennom korridorene, de lytter, de lærer og så leder de. Vi må bry oss, tørre å være personlig. Ledere forstår at man må skape en mellommenneskelig forbindelse, bry seg, for å kunne verdsette dem. Ledere som verdsetter og utruster sine medarbeidere overføre makt og innflytelse til dem – og de vil kunne si; «dette gjorde vi selv».

Bortenfor seg selv…


beyond yourself20 juli 1969; astronautene Neil Armstrong og Buzz Aldrin oppnådde en prestasjon som menneskeheten inntil da hadde betraktet som umulig. Ved å trosse gravitasjonskraften, svevende bortenfor jordens atmosfære, ble Armstrong og Aldrin de første menneskene som kunne sette sitt fotavtrykk på månen. Den vellykkede operasjonen ble kroningen av NASAs romprogram.

NASAs visjon; «Vi strekker oss mot nye høyder og avslører det ukjente til fordel for menneskeheten» uttrykker den menneskelige naturs lengsel til å overvinne begrensninger og dermed utforske nye grenser».

Lik romoppdagere ønsker ledere å utvikle grensene for deres virksomhet, til å nå nye høyder for innflytelse for så å gå bortenfor der man har vært tidligere. For slike ledere er ikke den ultimate utfordringen å trosse gravitasjonskraften. I stede handler det om å nekte selvet. Reisen mot betydning betyr å reise bortenfor begrensningene til egeninteresse gjennom tjenerskap.

Så hva betyr det å reise bortenfor en selv?

«Et menneske starter livet nå han kan leve utenfor seg selv» -Albert Einstein

Har du evnen til å se bortenfor deg selv? Mennesker som ikke greier å se bortenfor seg selv er ofte egoistiske, utrygge eller begge deler. Fokuset ligger på personlig opprykk ved å overtale verden om at den skylder dem et levebrød. De er overbevist om at de er uunnværlige for selskapet. De står i skarp kontrast til ledere som søker forståelse for de ulike perspektivene til andre, som ser behovene til menneskene rundt dem og som forstår at suksess handler om å så frø som blir fordelaktig for andre. Sant lederskap er tjenerskap. Ledere har makt. Oppgaven blir å fordele denne makten ut til andre, gi medarbeidere den innflytelse og makt de trenger for å løse oppgavene. Dagens første spørsmål er alltid det samme for en leder; hva kan JEG gjøre i dag for å sørge for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lykkes?.

«Forskjellen mellom hva vi gjør og hva vi er kapable til å gjøre vil være nok til løse de fleste problemene verden har» – Ghandi

Har du evnen til å vokse bortenfor dine nåværende kapasiteter? For å gjøre dette må vi finne ut hvilken hensikt vårt liv har, klargjøre våre prioriteringer og bli entusiastisk i forhold til livet. Det forutsetter å lære fra andre som kan gjøre mer enn det du kan gjøre. Oppsøk «ekspertene» og beundringsverdige ledere for å spørre dem om råd og mentorskap. Den raskeste veien til å bli bedre, er å omgå seg med bedre mennesker. Bedre mennesker handler ikke bare om formalkompetanse. Bedre mennesker er i denne sammenheng er mennesker som preges av ydmykhet. Ydmykhet i forhold til egne styrker og svakheter og en erkjennelse av hvor vi kan bidra og lede og hvor vi trenger støtte og bli ledet. Bedre mennesker utfordrer lederen, stiller de rette spørsmålene for å finne de beste løsningene. Tror du at som leder at du sitter med alle de riktige svarene?

«Livets mest vedvarende og presserende spørsmålet er, hva gjør vi for andre?» -Martin Luther King, Jr

Har du evne og intensjon om å være generøs bortenfor deg selv? Vårt lederskap «tar av» når vi investerer oss selv i andres utvikling og vekst, i stedet for å rekruttere mennesker til fordel for vår sak og hensikt. Vi må gi til andre før vi kan forvente å høste av deres støtte.

Samler du mennesker bortenfor deg selv? Ledere samler nødvendigvis ikke de menneskene de ønsker, de tiltrekker seg de menneskene som er mest lik dem selv. Så hvis du ønsker å omgås fremragende mennesker, må du selv gjøre deg fremragende. Selvutvikling kommer før gruppeetableringen. Lederen må så tilby en visjon som, 1) overbevisende løser et signifikant problem, 2) uttrykker en følelse av travelhet, 3) som er større enn en enkeltperson, 4) som er knyttet til en realistisk strategi, 5) som er fylt med lidenskap. Likevel vil ikke mennesker holde seg til visjonen over tid med mindre du står sammen med dem – støtter deres behov, utruster dem med ansvar og deler suksessen med dem. Utgangspunktet for visjonen er organisasjonens uttalte kjerneverdier. Kjerneverdiene etablerer «spillereglene» (organisasjonskulturen) som igjen danner de etiske og moralske normene vi styrer etter. Normene blir adferd og adferd styrer jakten på visjonen. Dette kan ikke «vedtas». Det må leves, først av lederen så av alle andre. Alt starter på toppen.

Egoisme er en begrensende faktor i en leders liv. Det å nå nye høyder av innflytelse krever evnen til å leve bortenfor seg selv, skifte fokuset fra innside til utside og se medarbeidere og kolleger fra deres perspektiv og ikke bare vårt eget.

Godt lederskap.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2016

Kilde: John C Maxwell

The power of the right question…


A EinsteinLedere har en tendens til å snakke mer enn de lytter. Vi er alle utstyrt med to ører og en munn. Det skulle tilsi at vi bør lytte dobbelt så mye som vi snakker. Det er et forbedringspotensial for mange av oss. Ledere er innovative og kreative av natur, de ser lengere enn andre, de ser før andre og de ser mer enn andre. Konsekvensen er at mye kommer ut av munnen. Problemet med det er at vi raskt glemmer menneskene rundt oss og hva de kan bidra med av tanker og ideer. Vi blir opptatt av vår egen fortreffelighet og tenker at vi ofte har den ene og rene sannhet i de fleste sammenhenger.

Gjennom årenes løp har jeg i større og større grad sett betydningen av å ha fokuset på ørene fremfor munnen. Ledere med et rikt lederskap rusler gjennom gangene, sakte, for å fange opp det som blir sagt.  Ikke bare ordene, men holdningene, tonefallet og hva som egentlig blir sagt. Ledere er gode på å lese mellom linjene. På den måten har vi en større mulighet til å fange opp hva som egentlig rører seg i organisasjonen vår, som igjen kan være med på å gi oss bedre grunnlag for å ta gode beslutninger.

God lytting vil gi deg flere spørsmålsstillinger enn konklusjoner. Derfor blir viktigheten av å stille de rette spørsmålene større enn å ha alle de rette svarene… For mange år siden fikk organisasjonen jeg var en del av på det tidspunktet en ny leder. De første månedene sa han lite. Ledermøter og andre møter med de ansatte bar preg av stillhet fra hans side. Etter som tiden gikk ble flere og flere i lederteamet frustrert over hvor lite initiativ lederen tok. Han satt for det meste og lyttet – og han stilte masse spørsmål. Svar og spørsmål fra teamets side ble som regel møtt med nye spørsmål. Når skulle han begynne å styre og ta beslutninger?

I ettertid ser jeg at hans tilnærming i starten av sin periode som leder, var briljant. For det første viste han en ydmykhet og respekt for den organisasjonen han var ny i og hadde behov for å bli kjent med. For det andre så ser jeg at hans spørsmål, og måten han konsulterte utfordringer og problemstillinger på, var svært gjennomtenkt. Han fikk oss til å utfordre oss selv i forhold til problemstillinger og argumentasjon. På den måten fikk han frem nye og flere ideer og tanker som vi kanskje ikke hadde fått på den mer tradisjonelle metoden (jeg bestemmer). På grunnlag av dette ble beslutningene tatt i fellesskap og vi fikk alle en følelse av at det var teamet og ikke lederen alene som tok beslutningen.

Jeg er en sterk tilhenger av delt tenkning og kraften i ideenes mangfold. Enhver ide blir bedre når de riktige menneskene får en mulighet til å tilføre den noe mer og dermed kanskje gjøre den bedre. Gode ideer kan bli svært gode ideer når mennesker jobber sammen for å utbedre dem. Nettopp derfor er jeg opptatt av team og gruppedynamikk. Vi blir bedre sammen. Eller som det sies, There’s no I in team. Samtidig så er det viktig å la de enkelte teammedlemmene få lov til å jobbe individuelt med ideer og problemstillinger.

Vi lever i et samfunn som på alle plan, barnehage, skole og arbeidsplasser, dyrker gruppe- og teamjobbing. Eksempelvis så er åpne kontorlandskap populært, men har blitt mer og mer kritisert. Jeg er av dem som er kritisk. I våre team har vi mennesker som både er ekstrovert (henter energi og inspirasjon fra det sosiale miljø) og introvert (henter energi og inspirasjon gjennom å være alene). Den vestlige verden dyrker frem det ekstroverte ideal (C Jung) – blant mennesker hvor en tredjedel til halvparten er introvert. Som leder så har jeg erfart at en kombinasjon av gruppejobbing og individuell tilnærming får frem det beste i både de ekstroverte og introverte. De ambiverte får det beste av begge verdener.

Hva er så nøkkelen til delt tenkning? En erkjennelse av introverte og ekstrovertes kreative tilnærming er som nevnt en nøkkel. Det å spørre de rette menneskene de rette spørsmålene er en annen. Som Brian Tracy sa; «en viktig stimulus til kreativ tenkning er fokuserte spørsmål. Det er noe med et velformulert spørsmål som ofte trenger direkte inn i sakens kjerne og trigger nye ideer og innsikt».

Så når vi setter sammen våre team og arbeidsgrupper for å dele ideer, må vi være selektive i hvem vi tar med.  Så hva slags mennesker skal vi se etter i en slik sammenheng? For det første så trenger vi mennesker som forstår og anerkjenner spørsmålets grunnleggende verdi. Det kan være en utfordring. Særlig blant ledere. Ledere kan ha en tendens til selv å ha svarene før spørsmålene er stilt. En ydmykhet knyttet til at jeg som leder ikke nødvendigvis har alle svarene, er sjelden vare.

Videre så trenger vi mennesker rundt bordet som ønsker sine teammedlemmer suksess. Holdningen som tilsier at våre kollegaers suksess er viktigere enn vår egen er også sjelden vare. Denne type holdning gjør også at man tillegger andres ideer og tanker verdi. Når vi er trygge på oss selv og egen verdi opplever vi ikke at andres styrker er en trussel.

Mennesker som emosjonelt kan håndtere raske og uventede retninger i samtalene er gull verdt. Når temperaturen stiger og vi blir relativt fremover lent under møtet, er det en kunst og beholde roen og skille mellom argumentasjon som har individfokus og argumentasjon som har fagfokus. Denne egenskapen har sammenheng med teammedlemmets forståelse av egen verdi rundt bordet. Selvinnsikt og modenhet (egenverdi) knyttet til egne styrker og svakheter er heller ingen selvfølgelighet. Gjennom en slik innsikt har vi dermed muligheten til å få ut de beste tanker og ideer av menneskene som er rundt oss. Vi trenger medlemmer og mennesker i våre team og grupper som greier å forlate bordet med en «oss» holdning og ikke en «meg» holdning. Det i seg selv kan være en utfordring for de fleste av oss.

Enhver leder som stiller de rette spørsmålene til de rette menneskene har potensiale til å oppdage og utvikle gode ideer. Oppfinner og vitenskapsmann Thomas Edison observerte følgende; «Ideene jeg bruker er hovedsakelig ideene til andre mennesker som velger og ikke å utvikle dem». Hva gode spørsmål er, er mat nok til egen artikkel. Men som en god grunnregel pleier jeg å bruke åpne spørsmålsstillinger (spørsmål det logisk sett ikke er mulig å svare ja eller nei på) gjennom å konfrontere (ideer og argumenter) og støtte (forståelse og verdsette) menneskene rundt meg i en setting hvor ideer og tanker utveksles.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, desember 2015

Synspunkt – Ukeavisen Ledelse: Hvordan står det til med lederegenskapene dine?


Artikkelen «Hvordan står det til med lederegenskapene dine» er nå publisert på «Synspunkt» – DagensPerspektiv – Ukeavisen Ledelse;

http://www.dagensperspektiv.no/synspunkt/john-kjetil-wang-hansen/hvordan-star-det-til-med-lederegenskapene-dine

Artikkelen er tidligere publisert på denne bloggen. God lesning!qualities-of-a-good-leader

Mannen i speilet.


The man in the mirror
The man in the mirror

Det er en gang blitt sagt; «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er. Vis meg en organisasjon så skal jeg fortelle deg hva slags leder det er.» Jeg tror ordspillet har noe for seg. Den første personen vi må ha fokus på i lederskapet er oss selv. Lederutvikling er for meg lederskapsbevisstgjøring; bevisstgjøre den enkelte leder om egne ferdigheter og egenskaper. Ledere må først og fremst se seg selv i speilet før de retter blikket over massene.

Michael Jackson har en melodi; «Man in the Mirror»; jeg starter med mannen i speilet, jeg bar ham om å endre seg. Og ingen melding har vært mer tydelig, hvis du ønsker å gjøre verden til en bedre plass. Kikk på deg selv, for så å gjøre en endring(fritt oversatt).

Ledere med et rikt lederskap (stor grad av påvirkning og innflytelse uavhengig av stilling eller posisjon) er ofte mennesker preget av modenhet og selvinnsikt. Ut fra dette skulle vi kanskje tro at det da handler om godt voksne og erfarne ledere. Men jeg har opplevde at en leder på 30 år kan inneha stor grad av modenhet og selvinnsikt. Jeg har også opplevd ledere på 45-50 år som ikke innehar disse egenskapene. Visdomsordet om at visdom og klokskap kommer med alderen stemmer ikke alltid. Ofte kommer alderen helt alene…

Det er viktig å evaluerer den personen vi ser i speilet. Hvis vår selvoppfattelse er forvrengt vil våre forsøk på å påvirke andre bli malplassert og kanskje manipulativt. Den første personen jeg må kjenne er meg selv. Dette skaper nødvendig selvbevissthet.  Det er alltid startpunktet. Roller, systemer og ferdigheter vil aldri kunne erstatte dette fullt ut. Den dagen vi tar på oss lederskapets kappe, mister vi retten til å tenke på oss selv. Ledere som forstår at fokuset må være på organisasjonen og menneskene de er satt til å lede, ikke seg selv, har en grunnleggende forståelse av egen identitet. Hvem er jeg, hvor skal jeg og hva er det som gir meg verdi. Når identiteten er knyttet til andre menneskers forventninger i stede for et grunnleggende og varig etisk fundament, vil vår selvoppfattelse fort bli forvrengt. Hvem er mannen eller kvinnen i speilet?

Den første personen jeg må komme overens med er meg selv. Dette vil føre til sunt selvbilde. Dersom vi hele tiden tenker negativt om oss selv vil vi alltid søke anerkjennelse fra andre – hente ut verdi. Hvis vi motsatt fall preges av et positivt bilde av oss selv, vil det bringe frem trygghet nok til å tilføre de samme menneskene verdi. Det er først når vi er trygge på oss selv at vi kan projiserer energi og tid over på andre mennesker, ikke minst våre medarbeidere.

Den første personen jeg må endre, er meg selv. Det virker nok ganske selvsagt. De av oss som har prøvd å endre andre mennesker har nok erfart at suksessraten er ganske liten. Årsaken til at jeg nevner det selvsagte, er det faktum at svært mange mennesker prøver å endre andre først – i stedet for å ha fokuset på seg selv. Det å endre seg selv er ikke lett. Viljestyrke og selvdisiplin tar oss gjerne et stykke på veien, men ofte så varer det sjelden over tid. Min erfaring er at endring ofte skjer når ting gjør så vondt at vi ikke har noe valg. For elleve år siden møtte jeg den berømte «veggen». Smaken på angst og depresjon gjorde vondt. Det var ikke andre alternativer enn å rydde opp i sjelens verktøykasse; hva skal jeg ta vare på og hva skal kastes på verdimessige søppeldynga. Denne holdning baner veien for selvforbedring. «Alle tenker på å endre verden men ingen tenker på å endre seg selv» sa Leo Tolstoy.

Leo Tolstoy

Den første personen som skaper trøbbel for meg er meg selv. Det å innrømme denne sannheten skaper ærlighet overfor oss selv. Vi vinner aldri når vi deltar og spiller «skylde på» leken, vi oppnår kun det andre opplever som klaging. Kynikerne og klagerne drar ned moralen til alle som er rundt dem. Apostelen Paulus sa; jeg vet hva som er rett handling og hva som er gal handling. Likevel finner jeg meg stadig at jeg gjør det som er galt selv om jeg så gjerne vil gjøre det rette (veldig fritt sitert). Jeg tror de fleste av oss nikker gjenkjennende til dette. Jeg torpederer mine egne planer og mål i langt større grad enn hva andre gjør. Vi mennesker har en tendens til å gjøre to ting når vi blir «avslørt»; vi «gjemmer oss» (psykologiske forsvarsmekanismer) og vi skylder på andre. Er dette å være et ansvarlig menneske og leder? Selvfølgelig ikke.

Så når vi ser oss selv i speilet, noe de fleste av oss gjør hver dag i en eller annen sammenheng, kan det være lurt å stille seg selv noen spørsmål.

For det første; hvordan ønsker jeg at fremtiden skal se ut? Vi mennesker tenker i bilder. Vi visualiserer ting og skaper visjoner for oss selv og andre. En visjon er et klart bilde du forhåpentligvis har i hodet på hvordan ting bør være i tiden som kommer. Visjonen assosieres med en visuell realitet, et portrett av en foretrukket fremtid. Bildet er innvendig og personlig. Du vil kun være i stand til å oppnå visjonen dersom den er malt på hjernens lerret. Vi må definere drømmen klart og overbevisende før vi jager etter den. Michael Hyatt observerte: «Hvis visjonen ikke er klar, vil ingen strategi virke og det blir umulig å prioritere riktig»». De fleste mennesker hopper over det å klargjøre visjonen for seg og andre selv med det resultat at drømmen forblir utydelig og uspesifikk. Resultatet er at de aldri vil nå den. En leder uten en visjon er ingen leder. Mennesker følger først visjonen, før de følger lederen.

For det andre; vi må ha en plan. Hvordan skal jeg bevege meg mot visjonen og fremtiden. Mennesker som opplever sin visjon materialisert er mennesker som har lagt konkrete planer. Disse planene involverer tilhengere, ressurser samt oppgradering av egenskaper og ferdigheter. Det er en vel kjent at en systematisk tilnærming gjennom bruk av delmål, milepæler og kartlegging av utviklingen er et godt verktøy. En god strategi inspirerer til handling. Ledere er aldri fornøyd med status quo; de er hele tiden på vei fra A til B til C.

For det tredje; bruker jeg tiden min fornuftig? Dette handler om prioriteringer. Tid kan ikke bli styrt eller kontrollert. Den marsjerer videre uansett hva du gjør. Alle har fått utlevert det samme antall minutter og timer hver dag. Ingen – uansett hvor smart man er – kan spare minutter fra en dag til en annen. Men mennesker sier ofte at de må prøve å «finne tid». De må slutte å lete. Det finnes ingen ekstra minutter slengt et sted. Siden du ikke kan styre tiden, hva kan du gjøre? Du kan styre deg selv! Ingenting skiller suksessfulle mennesker fra det motsatte mer enn bruken av tiden. Suksessfulle mennesker forstår at tid er den mest verdifulle handelsvare på jorden. Resultatet av denne erkjennelsen er at de vet hvor tiden blir brukt. De analyserer kontinuerlig hvordan de bruker tiden og spør seg selv; får jeg det beste ut av min tid?

Jeg bruker tekniske hjelpemidler som PC, nettbrett og smartelefon men jeg har ikke kastet den gode gamle 7de sansen i papir. Den daglige rutinen starter med å åpne denne, legge den på kontorpulten og få en visuell oversikt. Jeg har både blyant og penn. De aller fleste av oss fyller kalenderen med ting som skal gjøres. Jeg gjør også det. De fleste av oss tenker ikke på å fylle opp med ting som utvikler oss. Det er det første som føres opp i min kalender. Og det skrives inn med blekk. Alt annet skrives med blyant; disse tingene kan endres, fjernes eller omplasseres. Alt som skrives i blekk endres ikke. Sett av tid til deg selv og egen utvikling. Slik ting kan være; skriving, lesing, fysisk helse, psykisk helse – fastpunkter du ikke fraviker. Det behøver ikke være mye tid på hver, men gjør det hver dag. Selv det største treet i hagen din vil falle til slutt, selv om du bare gir det 5 hugg med øksen hver dag. Vi overvurderer alltid det vi får gjort på en dag og undervurderer det vi får gjort over lang tid.

Jeg starter med mannen i speilet, jeg bar ham om å endre seg. Og ingen melding har vært mer tydelig, hvis du ønsker å gjøre verden til en bedre plass. Kikk på deg selv, for så å gjøre en endring.

Godt lederskap – og fortsatt god sommer!

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2015

De vanskelige beslutningene…


veivalg_beslutninger_shutterstock_137631455Det var en flott sommer i fjor! Familien koste seg i Hellas rett etter skoleslutt. I tillegg til flott vær, vann, god mat og avslapning, slik en ferie skal inneholde, var det også noe å se frem til nesten hver eneste kveld: fotball-VM i Brasil! Som svært mange andre er jeg glad i fotball. Så hver kveld det var kamp, fant jeg en trivelig bar eller restaurant, hvor kampen ble vist på storskjerm.

Verdensmesterskapet i fotball er et stort arrangement. Kanskje det største i verden, med tanke på tilskuere på stadionene og foran TV-apparatene. Mye står på spill. Ære og berømmelse – og ikke minst penger. Dessuten er det utstillingsvinduet for mange spillere som ønsker å vise seg frem for eventuelle fremtidige klubber. Så hva har en fotballkamp med lederskap å gjøre? I tillegg til å se gode lags- og enkeltprestasjoner på banen, er det en person til som vi legger merke til under en fotballkamp; dommeren.

Den legendariske Liverpool-manageren Bill Shankley sa en gang; «Fotball er ikke et spill om liv og død, det er langt mer alvorlig (fritt oversatt)». I en heksegryte av emosjoner, hvor mye står på spill, finnes det en person på banen som er satt til å ta beslutninger som påvirker kamputfallet. I dagens fotball, hvor alt går ekstremt raskt og situasjoner skjer i løpet av sekunder, må dommeren vurdere, beslutte og utøve ledelse. For første gang i et VM var det innført «goal line technology». I tillegg løp dommerne rundt med sprayboks fylt med skum. Så noe «hjelp» har de fått – i tillegg til gode linjemenn og fjerdedommer.

Like fullt er dommeren satt til å ta vanskelige beslutninger hvor millioner av mennesker observerer samtidig. For ikke å snakke om såkalt fotballeksperter og kommentatorer, som selvfølgelig har muligheten til å se situasjonene om og om igjen, fra flere vinkler og i sakte film.

Nasjoner stod stille under fotball-VM når folk tok en pause fra dagliglivet strev og mas for å følge kampene. Noe av spenningen skyldes det faktum at kamper ofte avgjøres av et enkelt mål. Et velplassert skudd kan forandre alt – for begge lag. Med så liten margin mellom seier og tap, vil dommerens beslutninger spille en avgjørende rolle for kampens utfall. Begge lag holder pusten når to spillere går om kull innenfor 16-meteren og dommerkvartetten må beslutte om hendelsen kvalifiserer til straffespark eller ikke. Hvis dommeren mener at det angripende lagets spiller blir felt ulovlig så må han blåse for straffespark og dermed gi laget en gyllen mulighet for å score mål.

Med titusenvis av tilskuere på stadion og millioner av fans klistret foran TV-apparatene befinner dommerne seg under et ekstremt press for å ta den riktige avgjørelsen. Uavhengig av beslutningens utfall så vil de bli utsatt for endeløs granskning og voldsom kritikk. Akkurat som fotballdommere må ledere til slutt møte situasjoner som krever vanskelige avgjørelser. Enhver vanskelig avgjørelse har følgende til felles;

-Avgjørelsen krever risiko. Dersom avgjørelsen er enkel eller komfortabel, da er det ingen vanskelig avgjørelse.

-Avgjørelsen vil bli kritisert og utsatt for etterpåklokskapens nøyaktige vitenskap. Du vil aldri gjennomføre en vanskelig avgjørelse for så å ha en enstemmig tilslutning til denne.

-Avgjørelsen koster. Du vil sannsynligvis miste nattesøvnen som et resultat av den, tape penger på grunn av den og kanskje også skade viktige relasjoner som en konsekvens av den.

-Dersom avgjørelsen er gjort korrekt, og til rett tid (en potensiell god beslutning kan bli en dårlig beslutning hvis tidspunktet er feil), vil den vanskelige beslutningen lede til gjennombrudd som kan løfte lederskapet ditt til et høyere nivå.

leadership-719610

Så hvordan kan vi som ledere ta gode beslutninger i situasjoner hvor det rette valget ikke er 100 % klart og tydelig og hvor mye står på spill? La oss vende tilbake til fotballdommerens verden for rettledning. En god dommer…

  • Tar beslutningen på rett tidspunkt.

En dommer venter ikke i flere minutter etter at han har blåst i fløyta for så å signalisere hva han har besluttet. Med en gang etter at spillet er stoppet viser dommeren på en besluttsom og trygg måte hva hans beslutning er. Dersom du som leder tenderer til å drøye tiden frem til du tar beslutningen, kan du fort bli fristet til å avlyse hele beslutningen. Det er enkelt og rasjonalisere bort motviljen til å beslutte.

Eksempelvis;

  • «Dette kan vente. Det er ingen grunn til å forhaste seg. Vi krysser den broa når vi kommer dit»
  • «Dette er en så vanskelig beslutning. Den kan slå begge veier. Jeg er ikke sikker så jeg vil reflektere litt mer på dette.»
  • «Det er en tap-tap- beslutning hvor noen kommer til å bli skadelidende uansett. Så hvorfor ikke utsette den og dermed utsette den skaden så lenge som mulig?»

Hvis noen av disse kommentarene virker kjent så blir utfordringen å begrense tidsvinduet du har for å ta din beslutning. Selv om du lurer deg selv til å tro at «dette kan vente» så vil en sky av bekymringer ligger over deg frem til du tar initiativet til å ta beslutningen.

  • Nekte å overlate beslutningen til andre.

En god dommer nekter å la seg påvirke av tilskuerne. Han gjør sin vurdering i henhold til egne observasjoner, ikke emosjonene som uttrykkes på tribunene. På samme måte tar kompetente ledere sine beslutninger etter en «bevisvurdering» i lys av visjonen, verdier og mål. I stedet for å tilfredsstille organisasjonens medarbeidere eller for å ro ned kritikken, grunnlegger ledere deres valg i hva som er best for organisasjonen over lang tid. Dette betyr ikke at kompetente ledere ikke skal lytte til sine medarbeidere, eller skape involvering og medbestemmelse i forkant av viktige beslutninger. Kloke ledere passerer mållinjen sammen med sine medarbeidere – ikke foran dem.

Det finnes imidlertid situasjoner hvor ledere må ta en beslutning i kraft av sin rolle og ansvar, der tiden er en faktor og grundige utredelser ikke kan gjøres. Militære ledere vet alt om dette. Da er det organisasjonens visjon, kjerneverdier og mål som må ligge til grunn. Jeg terper mye på viktigheten av å ha en omforent visjon og kjerneverdier i enhver organisasjon. Viktige beslutninger som må tas raskt er en av årsakene til den terpingen.

  • Sier ikke ja til alt.

Fotballspillerne prøver notorisk å påvirke dommerstanden gjennom hele kampen. Det finnes omtrent ikke en kamp hvor en spiller overreagerer i forhold til en takling og smerten den påfører. Hvor mange ganger går det an å rulle rundt på gressmatten..? Spillere som «legger seg» innenfor 16 meteren i håp om å få dommeren til å blåse straffespark. Nettopp derfor vil en god dommer stadig avvise spillernes krav om frispark ved ikke å blåse i fløyta hver gang en spiller faller til bakken i «åpenbar smerte».

Du vil aldri ta kloke beslutninger dersom du alltid gir tommelen opp. Ved å si «ja» til alt og alle, vil du ikke være hjelpsom og utrustende av andre. I stedet så blir din uansvarlighet kilden til å stjele ressurser fra hva som virkelig betyr noe.

Alle som blir ledet i en eller annen sammenheng sier ofte at synlighet, tydelighet og klarhet er noe av de viktigste egenskapene de mener ledere må ha. Min største feil som ung leder, var behovet for å bli godt likt – av alle. Over tid medførte dette at jeg ble utydelig, vinglete og uklar i mine beslutninger og lederskap. Jeg prøvde å tilfredsstille alle, noe som jeg lærte den harde veien ikke går. Det vil alltid være noen som ikke er enig. Det vil alltid være noen som stiller kritiske spørsmål til vårt lederskap. Det vil alltid være noen som rett og slett ikke liker deg.  Min erfaring; det er fint å være godt likt, men aller viktigst er det å bli respektert.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2015

 

 

Visjonens kraft


visjon«En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme hos organisasjonens medlemmer»

Jeg har stor tro på visjoner. Lederskapet og visjonen er uløselig knyttet til hverandre. Likevel er min erfaring at mange ledere og organisasjoner har et lite avklart forhold til hva en visjon er. Det skyldes ofte at vi ikke har klart for oss hva en visjon er og hvordan den kan påvirke organisasjonens retning og måloppnåelse. Når jeg jobber med lederskaps- og arbeidsmiljøutvikling i ulike typer organisasjoner, spør jeg alltid etter visjonen – og kjerneverdiene. Disse henger sammen. Noen finner frem og blåser støv av (bokstavelig talt) noen dokumenter fra en «kick-off» samling flere år tilbake. En god lakmus-test på om en organisasjon har en velfungerende visjon, er å spørre ansatte og ledere om hvordan den lyder…

Når «visjonen» blir presentert, er det ofte noe helt annet enn en visjon som blir lagt frem. Korte slagord og intetsigende floskler som ingen har noe reelt forhold til. Hva er en visjon? En visjon er et klart bilde av fremtiden, som skaper entusiasme hos organisasjonens medlemmer. Visjonen skal med andre ord skape et konkret bilde av en realitet vi strekker oss mot, samtidig som den skaper begeistring og entusiasme hos medarbeiderne våre.

Visjonens potente kraft

Visjonen bestemmer teamets retning. Når en leder kommuniserer en visjon klart og smittsomt skaper dette tillit hos medarbeiderne fordi de vet hvor de skal og hvorfor det er viktig å komme dit. Suksessfull kommunikasjon av en visjon krever imidlertid både en emosjonell og logisk innpakning. Det er viktig «å treffe» medarbeiderne både emosjonelt og rasjonelt. Hva kreves så for å kommunisere en visjon emosjonelt?

En visjon må alltid være troverdig. En leders handlinger snakker alltid høyere enn lederens ord. Min erfaring er at ordene tar adskillig større plass enn handling hos mange ledere. Ikke minst gjelder dette en visjon. Mange har en visjon nedfelt på papiret. Men svært ofte blir papiret liggende i en skuff. En visjon er kun et verktøy når det blir brukt. Ledere må alltid gå først og gi mest i forhold til visjonen. Eksempelets makt. Visjonen må leves – akkurat som teamets kjerneverdier. Når startet du ledermøtet sist med gjennomgang av visjonen og kjerneverdiene?

Jeg snakker ofte om lederens fem ingredienser. En av dem er lidenskap og entusiasme. En visjon må alltid fremføres med entusiasme. Hvis vi selv ikke tror på visjonen, vil vi heller ikke være i stand til å formidle den kraftfullt. Visjonen forteller hvor vi skal og hvorfor. Visjonen er organisasjonens proklamerte eksistensberettigelse. Imidlertid så hjelper det lite med entusiasme knyttet til visjonen hvis du ikke greier å bevege medarbeiderne emosjonelt. Min erfaring er at mennesker først trykker lederen til sitt bryst før de tar i mot visjonen. Hvis vi som ledere mangler tillit som et resultat av manglende troverdighet, vil de heller ikke ta i mot en visjon. De vil i det hele tatt ikke ta i mot særlig mye fra lederen dersom tillit er fraværende. Vi må i forkant ha skapt gode relasjoner og troverdighet, noe vi gjør gjennom å tjene og tilføre verdi. Som John C Maxwell sa; folk bryr seg ikke om hvor mye du kan før de vet hvor mye du bryr deg.

En visjon må også appellere til det rasjonelle og logiske. Det er avgjørende viktig at vi har en realistisk forståelse av dagens situasjon. En av de viktigste egenskapene ledere har, er å definere den brutale virkeligheten, som Jim Collins sier. Hvis virkelighetens faktum ikke harmonerer i organisasjonen, vil en flott visjon virke mot sin hensikt. Noen ledere kommuniserer morgensdagens visjon for å dekke over det faktum at de ikke ivaretar dagens situasjon på en god måte. Medarbeiderne våre ser dette umiddelbart. Som ledere må vi konfrontere realitetene, hvis vi ikke er ærlige om organisasjonens gjeldende omstendigheter, hvordan kan vi da forvente at de har tro på vår plan for fremtiden?

Core-Values1

Visjonen og strategi

Bakenfor visjonen må vi ha en fornuftig strategi. Strategien og planen må være slik at den kan formidles klart og konsist. Medarbeiderne våre må vite hvor vi er på vei før de fullt ut kan akseptere sitt ansvar for å komme dit. Alt for ofte så kommer visjonene alene, uten en god plan. En viktig del av denne planen er at den er rotfestet til organisasjonens ledere og påvirkere. De viktigste påvirkerne er nødvendigvis ikke de formelle lederne. I mine to første år som områdesjef i Heimevernet tilbake på midten av nitti-tallet, var jeg den formelle lederen men ikke den reelle. Det reelle lederskapet lå hos to ringrever blant befalet. Hver gang jeg ønsket å formidle visjoner, mål og verdier, lærte jeg raskt å ta det gjennom disse to først. Dersom jeg fikk aksept hos dem, var saken grei. I to år ledet jeg gjennom to andre ledere … før mitt eget lederskap ble akseptert blant resten av befalet. Det er ikke uten grunn at jeg er overbevist om at lederskap utelukkende handler om påvirkning og innflytelse. Lederskapet vårt handler i kjernen ikke om posisjon, men snarere de disposisjoner vi gjør i posisjonen.

Visjonens utvikling

En visjon utvikler seg gjennom å nå flere mindre målsettinger. Visjonen skal imidlertid vær «uoppnåelig» samtidig som den er realistisk nok til å strekke seg etter. Nettopp derfor er det utfordrende å finne en god visjon. Visjonen skal ikke endres hvert år. Visjon og kjerneverdier går hånd i hånd, og endres sjelden. Mål og strategier, derimot, endrer seg men da innenfor rammen av visjonens og verdienes målsettinger. Akkurat dette ser vi hos organisasjoner vi kan betegne som fremragende over flere ti-år. Når vi når våre delmål bør det feieres. Vi feirer egentlig for lite! Under feiringen av måloppnåelse, gå igjennom de verdier og prinsipper som ledet til seieren. Ved å gjøre dette, forsterker vi den adferden som er nødvendig for å kunne oppnå det store målet – og kanskje visjonen.

I motsatt fall, når nederlagene kommer, er det like viktig å anerkjenne nederlaget. I stedet for å feie det under teppet og bagatelliserer dem, må vi sette navn på hva som gikk galt. Det er fort gjort å lete etter syndebukker. I organisasjoner preget av utrygghet og lite synlig lederskap, er det ofte det som skjer først. Vi er preget av «syndebukk-kulturen» i samfunnet. Når feilen eller nederlaget er et faktum, reparere feilen først! Ansvarsfordeling tar vi etterpå. Nederlaget må analyseres, og vi må være ærlig – ofte i en «bukken og havresekken» situasjon. Erkjenne og definere nederlaget, for så å kommunisere hvordan vi kan gå videre mot målet på en bedre måte.

Den emosjonelle overføringen av visjonen er avhengig av timing. Den strategiske overføringen av visjonen tar tid. Mennesker trenger ofte tid til å tenke over ideer og nye utfordringer, for å kunne få hodet rundt disse. Dette avgjør om medarbeiderne går med på å rette blikket fremover – mot visjonen og det forjettede land!

Dette bør du tenke på;

  • Har du og din en god visjon?
  • Har organisasjonen omforente og uttalte kjerneverdier?
  • Et hvert møte i organisasjonen starter alltid med gjennomgang av visjonen og verdiene.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

 

Temadag for Namsfogden i Oslo…Kunsten å ansette rett.


Namsfogden

Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsemetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsefeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsemetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere….

Dette var temaet i forbindelse med en temadag for lederteamet til Namsfogden i Oslo 19.november. En organisasjons viktigste oppgave er ansettelser fordi konsekvensen av feilansettelser kan bli store, både menneskelig og økonomisk.

Hvordan håndterer du konflikter?


Boy Ridiculing Another

“Jeg elsker menneskeheten – det er menneskene jeg ikke tåler” (Baltus I Knøttene)

Baltus hadde et poeng; relasjoner med andre mennesker er fantastisk – i teorien. Realitetene viser oss at de kan være vanskelige og rotete. Like fullt er det min oppfatning at ingenting i livet bestemmer suksess mer enn vår evne til å arbeide og leve sammen med andre mennesker. Jeg er overbevist om at din og min evne til å bygge gode og vedvarende relasjoner bestemmer effektiviteten av vårt lederskap. Jeg har sett mange nok ganger at ledere som ikke greier (eller ønsker) å bygge gode relasjoner, heller ikke greier å opprettholde et godt lederskap over tid. Gode relasjoner må bygges proaktivt. Dårlige relasjoner kommer ofte som et resultat av lemfeldig omgang med andre og når fokuset bare er på meg selv og ikke på menneskene rundt meg.

Konflikthåndtering

Noe av det vanskeligste jeg som leder kan (og må) håndtere, er konflikter. En leder sa til meg engang, i form av et hjertesukk; «Det var allright å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka!» Som ledere lever vi mye i spenningene mellom relasjoner, både i forhold til oss selv og andre. Ingen ønsker konflikter. I hvert fall de aller færreste av oss gjør det. Nettopp derfor er det vanskelig å ta tak i konflikter. Noen opplever seg som konfliktsky, og gjør hva de kan for å skuffe problemene under teppet. Det er alltid veien til fiasko – og dypere konflikter. Inge Lønning sa en gang; «jeg er ikke konfliktsky – jeg er løsningsorientert…». Det er et godt poeng, hvis vi er bevisst på når vi skyver konflikter unna og når vi bruker rollen vår for å løse konflikter. Aller helst bør ledere være gode på konfliktforebygging.

Konflikthåndtering blir ofte sølete og vanskelig. Derfor er det viktig å finne noen gode måter å håndtere konflikter på. Ikke minst å håndtere seg selv i forhold til konflikter. Jeg har gjennom årenes løp vært tvunget til å være proaktiv i forhold til konflikter, rett og slett fordi jeg var litt for konfliktsky som ung leder. Jeg var mest opptatt av at alle skulle like meg. Jeg lærte den harde veien at det alltid vil være noen som ikke liker meg, og det er langt viktigere å være respektert enn å være godt likt. Gjennom årenes løp, i søken etter måter å håndtere egne og andres konflikter på, har jeg gjort meg noen tanker. Disse praktiske tilnærmingene kan kanskje være nyttig for deg også.

komflikthc3a5ndtering1

Fokus og kompromiss

I mange konflikter har jeg opplevd at de involverte er mer opptatt av egen argumentasjon og selvopplevd fortreffelighet enn å komme frem til en enighet eller minnelig løsning. Forfatter Cullen Hightower sa dette; «There’s too much said for the sake of argument and too little said for the sake of agreement.” John C Maxwell lanserte sitt 101 % prinsipp for noen år siden; finn den 1 prosenten vi kan bli enige om, og gi denne 100 % innsats. Jeg tenker at den første og beste responsen vi kan ha når en konflikt gryer i horisonten, er aktivt søke etter områder hvor vi allerede er enige. Det kan være den raskeste veien for å bevege konflikten mot en løsning.

Hva er du mest glad i? Mennesker eller oppfatninger? Et godt utgangspunkt er å være mest glad i mennesker. Jeg har gjennom et langt lederskapsliv blitt kjent med mange mennesker som har sitt kjærlighetsforhold i motsatt rekkefølge. Disse hadde alltid noe felles; konflikter og dårlige relasjoner synes å oppsøke dem mer enn andre. Jeg mener at enhver som er mer glad i sine meninger enn sine venner, vil forsvare disse meningene og i prosessen ofte ødelegge relasjonen til vennene. Ved å ha et sterkere fokus på relasjonene enn på saken vil kommunikasjonslinjene holdes åpne lenger. Kommunikasjon er alfa og omega er all menneskelig interaksjon – ikke minst i konfliktsituasjoner.

Hvor ofte lar vi tvilen komme andre til gode? Min viktigste lederskapsdimensjon er ikke å lede andre, men å lede meg selv. Hvis jeg ikke er i stand til å lede meg selv, vil alle andre dimensjoner (oppover, nedover, sideveis) lide. Jeg må styre meg selv med hodet. Men når vi skal lede andre effektivt, må vi i tillegg bruke hjertet. Det er vanskelig, for det naturlige er ofte det motsatte; vi finner unnskyldninger for vår egen adferd samtidig som vi krever perfeksjon fra andre.  Jeg har som leder innehatt mange roller; veileder, sjef, mekler, rådgiver – for å nevne noen. Disse rollene har vist meg en ting; en sak har alltid flere sider. Motparten kan ha de rette motiver for å stå i konflikten. Mitt utgangspunkt er dermed å anta gode motiver fra motparten. Naivt og dumt tenker du kanskje nå. Ja, jeg har med jevne mellomrom brent meg. Oftere har imidlertid en slik holdning desarmert defensive holdninger og kan skape rom for begge parter til å fokusere på problemløsningen.

Thomas Jefferson sa: «In matters of principle, stand like a rock. In matters of taste, swim with the current.” Jeffersons budskap er fleksibilitet. Hva skal vi ikke gi oss på og hvor kan vi inngå kompromiss. Det er åpenbart at noen konflikter er verdt å ta. Det finnes prinsipper og overbevisninger vi alle har og som vi ikke vil rokke ved. Da må vi ta ansvaret for disse, og ikke legge skylden over på den andre part. Min erfaring er likevel at de aller fleste konflikter og uoverensstemmelser sjelden handler om grunnleggende verdier eller prinsipper. Det handler like gjerne om hverdagslige problemstillinger som jevnlig gjødsles med såret stolthet. Spør deg selv to viktige spørsmål; «Vil dette virkelig medføre endring eller forskjell?» og «vil jeg bry meg om dette i morgen?». Hvis svaret er nei, da kan du kanskje løse litt opp på ditt standpunkt.

konflikt

Stolthet og sårhet.

Når konflikter eskalerer og blir synlige for omverden, kan konflikten raskt blande sammen sak og person.  Faktum er at konflikter mellom mennesker i stort handler om relasjon og ikke sak. Konflikter forkles ofte i en tåke av saksargumenter men når vi kommer inn på kjernen, handler det nesten alltid om de involverte menneskene. Det er fristende å argumentere den andre personen inn i et hjørne for så å tvinge dem til å være enig med deg. Mange faller for den fristelsen. Dette fallet innebærer ofte ryktespredning, harde ord og stygge beskrivelser av hverandre. Vår stolthet og sårhet blir skadet, og «the point of no return» er ofte passert. Med ydmykhet, høflighet og tydelig klarhet kan det både være mer realistisk og effektiv å overtale motparten, så et kompromiss blir lettere å inngå. Det handler om å skape en atmosfære for «vinn-vinn». Det starter med deg og evnen til å «disagree agreeably».

Har du hørt om Per? Det er sagt at hvis Per har et problem med Pål, og Per har et problem med Espen, og Per har et problem med Kari – da er det kanskje Per som er problemet? Vi har alle møtt «Per». Det som er enda viktigere å finne ut av er; er jeg eller du «Per»…? Hvis konflikt tilsynelatende er en vesentlig del av våre relasjoner, da er det kanskje på tide å ta en titt i speilet. Hva skal vi se etter? Hvordan er våre handlinger og våre holdninger og kan disse være en årsak til stadig oppdukkende konflikter? Som Orakelet i Delfi sa: «Know Thyself». Det er i seg selv en livslang oppgave, som krever selvdisiplin, selvinnsikt og modenhet.

Det er fort gjort å male fanden på veggen når konflikten kommer. Reaksjoner er ofte preget av følelser og såret stolthet. Nettopp derfor er det viktig å holde konflikten i sitt rette perspektiv slik at reaksjon er tilpasset konflikten. Hvor alvorlig er saken egentlig? Er vår reaksjon omforent med konfliktens intensitet? Jeg har erfart at ledere ofte reagerer adskillig sterkere enn det konflikten skulle tilsi. Det er ofte underliggende og helt andre årsaker som produserer reaksjonen. Det er i så fall en utfordring jeg selv har – som jeg ikke kan legge over på den andre part. Jeg har opplevd at konflikter kan gjøre meg defensiv. Vi kan fort ha en tendens til å påta oss for mye personlig eierskap. Men en konflikt omhandler alltid to eller flere personer og må løses av de involverte. Fremfor alt er det viktig å unngå «the blame game»! Da har vi et klarere hode for å møte konflikten med et rasjonelt sinn. Følelser er det uansett.

Uansett våre beste intensjoner og streben – vi vil alle oppleve konflikter med andre mennesker. Jeg har ennå ikke møtt en leder som ikke har opplevd konflikt. Mennesker har ulik personlighet, oppfatninger og ønsker så uoverensstemmelser og misforståelser vil alltid komme i kjølevannet av våre relasjoner. Men i stedet for å løpe fra konflikten, feie den under teppet eller reagere med redsel, må fokuset være å løse den sammen. Gjøre konflikthåndteringen til kunnskapserfaring. Det er sagt at en konflikt enten gir deg magesår eller forståelse.

Det vanskeligste med personlig konflikttilnærming er nødvendigheten av å ta risiko. Ansikt til ansikt med en gryende konflikt, blir vi raskt frist til å koble ut den andre og dermed ha en grunnleggende mistillit. Et hvert utspill fra motparten blir uglesett som et utgangspunkt. Vi gjør dette fordi vi tror vi unngår smerte.  Men realiteten er at i enhver relasjon, leder – medarbeider, hustru – mann, blir vi såret og skuffet. Mange av oss blir som «brente barn» – de skyr ilden! Jeg tok en beslutning for mange år siden om å være sårbar i forhold til andre, tro det beste om andre og ha tillit til dem. Konflikt er en uunngåelig del av livet. Mine erfaringer i denne artikkelen er nok ikke alt som kan sies om konflikter og konfliktløsning, men de kan være noen fremgangsmåter til å møte konflikter på en sunn og konstruktiv måte. Jeg har erfart at de kan bygge et fundament for å jobbe sammen og finne løsninger som tillater «vinn-vinn» situasjoner.

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

Delegeringens kraft…!


delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014