DITT LEDERSKAPSKOMPASS …


Intensjon

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør og horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. En leder som ikke greier å etablere gode relasjoner vil ikke kunne opprettholde et vedvarende lederskap over tid. Den amerikanske ledereksperten John C Maxwell; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you…

Følg meg – jeg er rett bak deg!
Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Jeg skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned
Når du trer inn i en formell lederstilling eller posisjon hvor du også har personalansvar har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til å hente ut kreativitet, motivasjon og handlekraft hos disse. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere håndterer det å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på «å lede ned» og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp
Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten, ikke du. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få en begrensende innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær imidlertid også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt
Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskolleger. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen «vinne» – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv
Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling og refleksjon. Å lede seg selv er kanskje den delen av lederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon og påvirkning til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er «farten» tilpasset løpet slik at «veggen» ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler.

Lederskapskompasset
Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi AmEx og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på «selvledelse», 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%(!) for å lede sør. Konklusjonen er altså at selvledelse og god relasjonsbygging og ledelse oppover og sideveis i organisasjonen legger grunnlaget for hvordan du leder dine medarbeidere.

God lederskap – husk at det er ditt!
John Kjetil Wang-Hansen /april 07/sept 2011
Redigert og repostet mars 2019

Skape samhold i teamet.


Teammedlemmer som ikke er knyttet til hverandre har mindre mulighet til å komme i samhørighet (FIRO). Et godt team bruker det meste av tiden sammen til å nå de målene teamet jobber mot. Relasjonsbygging og maktavklaring er unnagjort og landet. Det er etablert en god «organisasjonskultur» i teamet hvor forventningene er avklart og avstemt.

Hvorfor anstrenger sårede soldater seg for å bli gjenforent med kameratene sine på slagmarken? Fordi de har levd og jobbet sammen med dem over tid og vet at de er avhengig av dem for å overleve. Derfor er det et poeng blant soldater; vi forlater ingen. Det skaper trygghet og samhold.

Teammedlemmer har det på samme måte. Behovet for å høre til, bli akseptert og finne sin rolle. Ikke blir forlatt på «slagmarken» når det stormer som verst. Det holder med ett medlem som deklarerer sin mistillit til en eller flere av sine teamkolleger. En slik deklarasjon har like stor sprengkraft som den torpedoen som traff Blücher midtskips. Skipet sank.

I tillegg til gode teambyggingsrutiner, som bør handle mer om å dele personlig, avklare forventninger og lage seg et sett med spilleregler enn å rafte i Sjoaelva, så har jeg erfart at samlinger utenfor jobbsammenheng spiller en viktig rolle. Det å bygge mellommenneskelige relasjoner er noe som må skje hele tiden – kontinuerlig. Ingen av oss går på autopilot når det gjelder verdier, holdninger, motivasjon, kreativitet mm.

Utflukter og sosiale aktiviteter. Sørge for at vi treffes i sammenhenger hvor andre ting i livene våre kan deles. Jeg har alltid ment at vi må tørre å bli litt mer personlige også på jobben. Privaten kan vi holde for oss selv, men å bli kjent med hverandre innenfor andre deler av livet skaper trygghet og samhold. Ledere bør sørge for at medlemmene i organisasjonen tilbringer deler av tiden sammen med folk de ikke kjenner så godt. På den måten bygger de ikke bare opp forhold; de hindres i å danne klikker.

John Kjetil
August 2018

 

 

 

 

 

De vanskelige beslutningene…


veivalg_beslutninger_shutterstock_137631455Det var en flott sommer i fjor! Familien koste seg i Hellas rett etter skoleslutt. I tillegg til flott vær, vann, god mat og avslapning, slik en ferie skal inneholde, var det også noe å se frem til nesten hver eneste kveld: fotball-VM i Brasil! Som svært mange andre er jeg glad i fotball. Så hver kveld det var kamp, fant jeg en trivelig bar eller restaurant, hvor kampen ble vist på storskjerm.

Verdensmesterskapet i fotball er et stort arrangement. Kanskje det største i verden, med tanke på tilskuere på stadionene og foran TV-apparatene. Mye står på spill. Ære og berømmelse – og ikke minst penger. Dessuten er det utstillingsvinduet for mange spillere som ønsker å vise seg frem for eventuelle fremtidige klubber. Så hva har en fotballkamp med lederskap å gjøre? I tillegg til å se gode lags- og enkeltprestasjoner på banen, er det en person til som vi legger merke til under en fotballkamp; dommeren.

Den legendariske Liverpool-manageren Bill Shankley sa en gang; «Fotball er ikke et spill om liv og død, det er langt mer alvorlig (fritt oversatt)». I en heksegryte av emosjoner, hvor mye står på spill, finnes det en person på banen som er satt til å ta beslutninger som påvirker kamputfallet. I dagens fotball, hvor alt går ekstremt raskt og situasjoner skjer i løpet av sekunder, må dommeren vurdere, beslutte og utøve ledelse. For første gang i et VM var det innført «goal line technology». I tillegg løp dommerne rundt med sprayboks fylt med skum. Så noe «hjelp» har de fått – i tillegg til gode linjemenn og fjerdedommer.

Like fullt er dommeren satt til å ta vanskelige beslutninger hvor millioner av mennesker observerer samtidig. For ikke å snakke om såkalt fotballeksperter og kommentatorer, som selvfølgelig har muligheten til å se situasjonene om og om igjen, fra flere vinkler og i sakte film.

Nasjoner stod stille under fotball-VM når folk tok en pause fra dagliglivet strev og mas for å følge kampene. Noe av spenningen skyldes det faktum at kamper ofte avgjøres av et enkelt mål. Et velplassert skudd kan forandre alt – for begge lag. Med så liten margin mellom seier og tap, vil dommerens beslutninger spille en avgjørende rolle for kampens utfall. Begge lag holder pusten når to spillere går om kull innenfor 16-meteren og dommerkvartetten må beslutte om hendelsen kvalifiserer til straffespark eller ikke. Hvis dommeren mener at det angripende lagets spiller blir felt ulovlig så må han blåse for straffespark og dermed gi laget en gyllen mulighet for å score mål.

Med titusenvis av tilskuere på stadion og millioner av fans klistret foran TV-apparatene befinner dommerne seg under et ekstremt press for å ta den riktige avgjørelsen. Uavhengig av beslutningens utfall så vil de bli utsatt for endeløs granskning og voldsom kritikk. Akkurat som fotballdommere må ledere til slutt møte situasjoner som krever vanskelige avgjørelser. Enhver vanskelig avgjørelse har følgende til felles;

-Avgjørelsen krever risiko. Dersom avgjørelsen er enkel eller komfortabel, da er det ingen vanskelig avgjørelse.

-Avgjørelsen vil bli kritisert og utsatt for etterpåklokskapens nøyaktige vitenskap. Du vil aldri gjennomføre en vanskelig avgjørelse for så å ha en enstemmig tilslutning til denne.

-Avgjørelsen koster. Du vil sannsynligvis miste nattesøvnen som et resultat av den, tape penger på grunn av den og kanskje også skade viktige relasjoner som en konsekvens av den.

-Dersom avgjørelsen er gjort korrekt, og til rett tid (en potensiell god beslutning kan bli en dårlig beslutning hvis tidspunktet er feil), vil den vanskelige beslutningen lede til gjennombrudd som kan løfte lederskapet ditt til et høyere nivå.

leadership-719610

Så hvordan kan vi som ledere ta gode beslutninger i situasjoner hvor det rette valget ikke er 100 % klart og tydelig og hvor mye står på spill? La oss vende tilbake til fotballdommerens verden for rettledning. En god dommer…

  • Tar beslutningen på rett tidspunkt.

En dommer venter ikke i flere minutter etter at han har blåst i fløyta for så å signalisere hva han har besluttet. Med en gang etter at spillet er stoppet viser dommeren på en besluttsom og trygg måte hva hans beslutning er. Dersom du som leder tenderer til å drøye tiden frem til du tar beslutningen, kan du fort bli fristet til å avlyse hele beslutningen. Det er enkelt og rasjonalisere bort motviljen til å beslutte.

Eksempelvis;

  • «Dette kan vente. Det er ingen grunn til å forhaste seg. Vi krysser den broa når vi kommer dit»
  • «Dette er en så vanskelig beslutning. Den kan slå begge veier. Jeg er ikke sikker så jeg vil reflektere litt mer på dette.»
  • «Det er en tap-tap- beslutning hvor noen kommer til å bli skadelidende uansett. Så hvorfor ikke utsette den og dermed utsette den skaden så lenge som mulig?»

Hvis noen av disse kommentarene virker kjent så blir utfordringen å begrense tidsvinduet du har for å ta din beslutning. Selv om du lurer deg selv til å tro at «dette kan vente» så vil en sky av bekymringer ligger over deg frem til du tar initiativet til å ta beslutningen.

  • Nekte å overlate beslutningen til andre.

En god dommer nekter å la seg påvirke av tilskuerne. Han gjør sin vurdering i henhold til egne observasjoner, ikke emosjonene som uttrykkes på tribunene. På samme måte tar kompetente ledere sine beslutninger etter en «bevisvurdering» i lys av visjonen, verdier og mål. I stedet for å tilfredsstille organisasjonens medarbeidere eller for å ro ned kritikken, grunnlegger ledere deres valg i hva som er best for organisasjonen over lang tid. Dette betyr ikke at kompetente ledere ikke skal lytte til sine medarbeidere, eller skape involvering og medbestemmelse i forkant av viktige beslutninger. Kloke ledere passerer mållinjen sammen med sine medarbeidere – ikke foran dem.

Det finnes imidlertid situasjoner hvor ledere må ta en beslutning i kraft av sin rolle og ansvar, der tiden er en faktor og grundige utredelser ikke kan gjøres. Militære ledere vet alt om dette. Da er det organisasjonens visjon, kjerneverdier og mål som må ligge til grunn. Jeg terper mye på viktigheten av å ha en omforent visjon og kjerneverdier i enhver organisasjon. Viktige beslutninger som må tas raskt er en av årsakene til den terpingen.

  • Sier ikke ja til alt.

Fotballspillerne prøver notorisk å påvirke dommerstanden gjennom hele kampen. Det finnes omtrent ikke en kamp hvor en spiller overreagerer i forhold til en takling og smerten den påfører. Hvor mange ganger går det an å rulle rundt på gressmatten..? Spillere som «legger seg» innenfor 16 meteren i håp om å få dommeren til å blåse straffespark. Nettopp derfor vil en god dommer stadig avvise spillernes krav om frispark ved ikke å blåse i fløyta hver gang en spiller faller til bakken i «åpenbar smerte».

Du vil aldri ta kloke beslutninger dersom du alltid gir tommelen opp. Ved å si «ja» til alt og alle, vil du ikke være hjelpsom og utrustende av andre. I stedet så blir din uansvarlighet kilden til å stjele ressurser fra hva som virkelig betyr noe.

Alle som blir ledet i en eller annen sammenheng sier ofte at synlighet, tydelighet og klarhet er noe av de viktigste egenskapene de mener ledere må ha. Min største feil som ung leder, var behovet for å bli godt likt – av alle. Over tid medførte dette at jeg ble utydelig, vinglete og uklar i mine beslutninger og lederskap. Jeg prøvde å tilfredsstille alle, noe som jeg lærte den harde veien ikke går. Det vil alltid være noen som ikke er enig. Det vil alltid være noen som stiller kritiske spørsmål til vårt lederskap. Det vil alltid være noen som rett og slett ikke liker deg.  Min erfaring; det er fint å være godt likt, men aller viktigst er det å bli respektert.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2015

 

 

Temadag for Namsfogden i Oslo…Kunsten å ansette rett.


Namsfogden

Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsemetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsefeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsemetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere….

Dette var temaet i forbindelse med en temadag for lederteamet til Namsfogden i Oslo 19.november. En organisasjons viktigste oppgave er ansettelser fordi konsekvensen av feilansettelser kan bli store, både menneskelig og økonomisk.

Delegeringens kraft…!


delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

Sårbare verdier…


One way or another«Et folk som verdsetter sine privilegier ovenfor sine prinsipper mister snart begge.»

~ Dwight D. Eisenhower 

Verdier er prinsipper som påvirker og styrer teamets atferd, bevisst eller ubevisst. Der hvor to eller flere er samlet oppstår det alltid et lederskap, og lederskapet vårt er alltid fundamentert i våre verdier. Min erfaring med ledere er imidlertid at mange ikke er bevisst sine verdier. Når ledere møter motstand og konfrontasjoner med sine medarbeidere hvor de synliggjør opplevde negative verdier, stiller de seg ofte uforstående til kritikken. «Jeg deler ikke deres virkelighetsforståelse» er en gjennomgående kommentar.

Modne og erfarne ledere vet at verdier styrer hvordan vi ser på menneskene, organisasjonen og organisasjonens hensikt. Hvordan vi ser på medarbeidere, organisasjonen og dennes hensikt er dermed grunnlaget for vårt lederskap.

Når og hvor verdiene er fraværende, blir egeninteresse servert på et sølvfat. Mennesker begynner å beskytte sitt eget revir, fremmer sin egen makt og privilegier foran teamets velvære. Et teams verdier er sårbare i forhold til tid, turnover og vekst. Ledere må motvirke hver av disse truslene med en bestemt strategi slik at teamets verdier forblir sterke.

Tidens gang

Ingen organisasjoners verdier er immun mot den slitasjen tid alltid vil medføre. Slik vinden og regnet gradvis skaper erosjon på jorden, vil hverdagens slitasje og friksjoner gradvis spise opp teamets verdier. Over tid vil de stadige tøffere krav for å skape økonomisk fremgang og suksess i forretningsverden ha en tendens til å fortrenge de verdier teamet var bygget på.

Tidens gang eroderer teamets verdier mens investering av tid fornyer dem. En nøkkel er å planlegge tid sammen for å feire teamets verdier. Hvis du som leder offentlig priser og gjør ære på menneskene som fremmer teamets verdier, da vil disse verdiene bli omfavnet og opprettholdt av andre. Det som rutinemessig blir beundret og bekreftet av ledere vil til slutt bli adoptert og anvendt av teamet.

Turnover

Den kontinuerlige utskiftning av personell skaper press på et teams verdier. Erfarne veteraner, som lenge har omfavnet og tatt inn i seg verdiene blir faset ut og blir erstattet av nye medarbeidere som ikke vet noen ting om teamets førende prinsipper. Faren er at de nyankomne medarbeiderne ikke vil ta inn over seg teamets delte verdier. For å begrense de forstyrrende effektene turnover kan gjøre i forhold til verdiene må ledere ha et spesielt fokus på kommunikasjon. Innledningsvis må ledere lytte nøye når nye kandidater intervjues. Hensikten er å avdekke deres verdier. I ansettelsesprosessen vil ledere naturlig konsentrere seg om å vurdere kvalifikasjoner og evner men de bør absolutt evaluere verdiene til potensielle teammedarbeidere. Etter at den nye medarbeideren er ansatt, må lederen bruke tid på artikulere og lære bort teamets verdier – i tillegg til den tradisjonelle opplæringen knyttet til stillingen og dens innhold.

Vekst

Vekst, særlig hvis den er rask, kan være en trussel mot teamets verdier. Veksten kan raskt overskygge prinsippene. Lik turnover så handler denne utfordringen om de nye medarbeiderne og introduksjonen av den kulturen teamet har. Forskjellen er imidlertid at størrelsen på organisasjonen endrer måten en leder kan kommunisere verdier. Mindre organisasjoner kan samle alle ansatte i et stort konferanserom. Den administrerende direktøren for en stor organisasjon har ingen mulighet til det. For å adressere utfordringen vekst kan medføre må ledere lære å veve sine verdier inn teamets rammer. På denne måten blir verdiene grunnleggende for hvordan teamet samhandler.

Uttrykket «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er, hvis meg en organisasjon, så skal jeg fortelle deg hva slags leder den har» stemmer ofte godt. Verdier og holdninger preger organisasjoner i langt større grad enn hva vi er klar over, og tidvis villig til å innrømme.

Jeg har jobbet mye med ulike typer organisasjoner og team, små og store. Verdier og visjoner er alltid et viktig og avgjørende tema jeg bringer inn i utvikling av team og ledere. Alt for ofte har ikke organisasjonen et uttalt sett med kjerneverdier. Like ofte finnes det ingen visjon.  Hvis organisasjonen har kjerneverdier og visjon, er den svært ofte lite kjent blant ledere og medarbeidere.  I en slik realitet så er ikke verdiene eller visjonen verdt papiret det er skrevet på.  En ting er å utvikle et sett med felles kjerneverdier og visjoner. Noe helt annet er å bruke dette svært potente verktøyet i hverdagen.

Sårbare verdier

Hvilke verdier?

En gang fikk jeg spørsmålet «hvilke verdier snakker du om?». Spørsmålet kom i en situasjon hvor organisasjonen skulle starte det viktige arbeidet med å etablere et sett med felles kjerneverdier.  Det er egentlig et meget godt spørsmål! Hvilke verdier snakker vi om? Eller enda mer konkret; hvem sine verdier snakker vi om? Min erfaring er at det hersker ofte stor forvirring rundt hva verdier er, hvilke verdier som er viktige og hvem sine verdier som skal legge grunnlaget for organisasjonens verdier.

Jeg mener at årsaken til forvirringen (og det gode spørsmålet) ligger i den postmoderne samfunnsstrukturen vi lever i. Vi (den vestlige verden) lever ut ifra en overbevisning om at individets rettigheter er det viktigste målet. Vi setter individet foran gruppen og familien. Store deler av resten av verden tenker motsatt; gruppen, familien etc, er viktigere enn individet. Siden individets rettigheter er det viktigste, blir også svært mye av tilværelsen relativisert. Ikke minst verdier. Verdier, og dermed etikken, blir relativisert og skaper utfordringer for oss på ulike arenaer i samfunnet.

Sanne ledere leder ut i fra en uttalt visjon og verdier. Det er det mennesket enten føler tillit (eller mistillit) til, og avgjør om lederen skaper etterfølgere. I vår hverdag «arver» vi ofte organisasjonens verdier og visjoner når vi tiltrer en lederrolle. Derfor er det viktig at arbeidet med verdier og visjoner ikke gjøres av lederen alene, men i samarbeid med resten av organisasjonen. Når vi sammen blir enige om verdier og visjon (herunder hvilke konsekvenser som trer i kraft når de brytes), vil verdiene blir robuste. De vil tåle tidens tann, turnover og vekst. De uttalte kjerneverdiene og visjonen må kommuniseres daglig, i møter og samlinger. Det er først og fremst lederens ansvar.

Hvis arbeidsmiljø er en kjerneverdi i din organisasjon kan du tilegne den første tredjedelen av ethvert ledermøte til å bygge og vedlikeholde relasjoner mellom medarbeidere. På denne måten vil fokuset på arbeidsmiljøet bli en regelmessig del av organisasjonens hverdag. Så hva er din organisasjons «3 på topp» kjerneverdier? Hvordan lyder visjonen? Hva gjør du for å bevare og dyrke disse i hverdagen? Kanskje har du som leder en jobb å gjøre i tiden som kommer?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

 

 

Først HVEM – så HVA…


Rett person på rett plassMange organisasjoner bruker klisjeen ”menneskene er vår viktigste ressurs”. Men alt for ofte harmonerer ikke de uttalte visjoner og handlinger med hverdagen. Vårt fokus i forhold til ansettelse av nye medarbeidere er HVA som skal gjøres – ikke HVEM som skal gjøre det.  Organisasjoner som fremstår som fremragende har alltid et motsatt fokus; først HVEM – så HVA.

Når en organisasjon først har rett person om bord, forsvinner i stort utfordringene knyttet til motivasjon og styring av denne medarbeideren. De rette medarbeiderne trenger ikke sterk kontroll og styring – de vil være selvmotivert av den indre motivasjonen til å produsere de beste resultatene og det å være en del av noe fremragende. Paradokset er imidlertid at middelmådige organisasjoner drar fremragende mennesker ned til sitt nivå.

Dersom organisasjonen har feil person i sin organisasjon spiller det ingen rolle om vi finner den riktige retningen, vi vil fortsatt ikke ha en fremragende organisasjon. Fremragende visjoner og målsettinger uten fremragende medarbeidere og fremragende ledere er irrelevant.

Hvorfor er det så viktig å ha de rette menneskene om bord? Offentlig sektor, like privat sektor, har de siste årene vært opptatt av hvordan vi kan GJØRE nye ting. Stadig nye ting, prosjekter, hvordan kan vi implementere ny teknologi med mer, er hverdagen for mange organisasjoner. Mantraet kan beskrives slik; ”raskere, bedre, billigere”.  Nå ser vi imidlertid en ny retning i samfunnet. Det blir stadig mindre fokus på hva vi kan gjøre og mer fokus på hva vi kan bli! Det nye mantraet blir ”endring, læring, lederskap”.  Legg merke til det fundamentale skiftet fra ”ting” til ”mennesker”. Dagens fremragende organisasjoner konkurrerer basert på styrken av sine relasjoner.

Forskjellen på privat og offentlig sektor i forhold til perspektivet ”rett person på rett plass i organisasjonen” ligger i de ulike rammefaktorene som preger sektorene. I offentlig sektor er det adskillig vanskeligere å få de rette menneskene om bord og feil mennesker over bord på en systematisk måte. Offentlig sektor representerer ofte et stort, tungt og upraktisk system hvor ingen mennesker egentlig har makt til å utføre noe særskilt. Spesielt i forhold til utvelgelse og oppsigelse av stab. Det som kompliserer (særlig offentlig sektor) er sterke ansettelsesforhold, lave lønninger sammenliknet med privat sektor, få insentiver, sterke fagforeninger og organisasjonens størrelse og kompleksitet. Alle disse forholdene må i seg selv ikke være kompliserende og begrensende – det kan være styrker, men kun hvis fokuset er utvikling og klar forståelse for hva som må til.

Nettopp i forhold til dette er argumentasjonen om at ”lite er best” den beste for å kunne gå fra god til fremragende.  Dette er motsatsen til offentlig sektors tankegang i dag; større enheter som skal tilby de samme tjenestene for en billigere penge. Hvorfor ”mindre er bedre” i forhold til å skape en fremragende offentlig sektor handler om fokus – man kan ikke ”prioritere alt” og bli like god på alt. Kvantitet og kvalitet går kun sammen når rammefaktorene er tilpasset dette.

Lønns- og kompensasjonsnivået vil alltid spille en rolle i forhold til produktivitet. Samtidig så er dette overvurdert. Forskning viser at hvordan medarbeidere kompenseres spiller liten rolle for produktiviteten.  Betal en medarbeider en rettferdig daglønn for ett rettferdig dagsarbeid så er penger ikke lenger et tema. Medarbeidere og ledere som primært er motivert av pengene – send dem til konkurrenten. Hensikten med et kompensasjonssystem (lønn) må ikke være å frembringe RETT handling fra FEIL personer, men for å få de RETTE menneskene om bord i organisasjonen i utgangspunktet – og beholde dem.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Kilde: «Good to great» – J Collins

Få ut det beste av medarbeiderne dine…


Oppmuntre Mange organisasjoner i dag mislykkes med å hente ut sitt fulle potensial. Dette potensialet finner vi selvfølgelig hos menneskene i organisasjonen. Min erfaring gjennom 30 år som leder – og i posisjoner der jeg kan observere andre ledere – er at de fleste organisasjoner ikke forstår lederskapets kraft i forhold til å hente ut dette potensial. Hvorfor er det slik?

Hovedårsaken er at den eneste belønning organisasjonen gir sine ansatte er en lønnsslipp. Relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker utvikler seg aldri ut over dette. Velfungerende og suksessfulle organisasjoner har en annen tilnærming. Som motytelse til det arbeidet den ansatte gir, mottar vedkommende ikke bare en lønnslipp hver måned, men vedkommende blir også ivaretatt og pleiet. Jeg har for kort tid tilbake skrevet litt om viktigheten av å pleie våre medarbeidere (Start lederskapet med å bry deg om…). Når mennesker blir ivaretatt og pleiet kan dette transformere menneskers liv.

Hva trenger våre medarbeidere, i tillegg til en lønnsslipp, for å utvikle sitt potensial og dermed også sørge for at organisasjonen vår kan begynne å nærme seg sitt potensial? For det første så må vi ha troen på dem. Som ledere må vi ha en et positivt menneskesyn som i hovedsak sier at denne medarbeideren kan utvikle seg fordi han eller hun har et enormt potensial i seg.  Det er selvfølgelig viktig å kommunisere denne troen på andre.  Helt konkret kan det innebære delegering. Ikke bare arbeidsoppgaver, men også myndighet, ansvar og troverdighet. Men også den daglige kommunikasjonen, gjennom å lytte og ta på alvor hva hver enkelt av dem har å formidle, formidler vår tro og verdi medarbeideren har.

Videre så må det ligge i vårt lederskap evnen til å oppmuntre våre medarbeidere. Vi trenger alle oppmuntringer og anerkjennelse i hverdagen. Noen dager er tunge og vanskelige, andre er lettere å bære. Din evne til og «se» når enkeltmedarbeidere trenger litt oppmuntring og støtte er avhengig av at du oppholder deg sammen med dem. Den beste måten å fremmedgjøre deg fra medarbeidere, er å låse deg inne på kontoret. Alt for mange ledere gjør akkurat det, og mister dermed kontakten med dem fordi kommunikasjonskanalene brytes. Alt for mange arbeidstakere kan fortelle at de sjelden eller aldri ser lederen sin. Hvordan skal du få ut det beste av dine medarbeidere hvis du ikke tilbringer tid sammen med dem?

Ledere har makt. Makt over informasjonsflyt, rett til å ta beslutninger – og dermed påføre sine medarbeidere goder og byrder. Trygge ledere, mennesker med modenhet, vet at å dele med andre skaper tillit og troverdighet. Når jeg som medarbeider opplever at lederen deler det han eller hun har av relevant informasjon, for ikke å snakke om irrelevant informasjon, skaper det en trygghet om at vi alle er i samme båt, at vi trekker i den samme røde tråden og at atmosfæren er åpen og ærlig.  Alt for mange ledere undertrykker sine medarbeidere ved å holde tilbake informasjon og andre ting som foregår i organisasjonen. Dette skaper avstand og fremmedgjøring, av og til også fiendtliggjøring mellom grupper, ledere og medarbeidere. Det sier seg selv at dette hemmer utviklingen av organisasjonen.

EncourageHvordan respondere du når lederen din gir deg tillit? Hva skjer med deg som medarbeider og person når lederen genuint stoler på deg? Jeg tar slik tillit på alvor. Det skjerper meg, og jeg strekker meg langt for at tilliten som er meg gitt blir æret og hedret. Jeg ønsker å gjøre jobben min på en utmerket måte. Jeg ønsker at min leder fortsatt skal gi meg tillit fordi det utvikler meg som menneske og medarbeider. Når vi som ledere i utgangspunktet signaliserer til våre medarbeidere at vi stoler på dem og dermed gir dem tillit, vil det alltid være en risiko for at noen ikke tar vare på den tilliten. Mennesker er forskjellig. Men jeg har erfart at kostnaden ved å måtte rydde opp etter en medarbeider som ikke innfridde den tilliten de i utgangspunktet fikk, er langt mindre en kostnaden organisasjonen får ved og ikke gi alle en grunnleggende tillit i utgangspunktet.

Pleie og ivaretakelse gir alle et fortrinn. For hva slags type menneske vil ikke bli mer trygg og motivert når lederen tror på dem, oppmuntrer dem, deler med dem og stoler på dem? Min erfaring er at medarbeidere er mer produktive når de blir ivaretatt på denne måten. Det som er enda viktigere er at pleie og ivaretakelse skaper sterke emosjonelle og profesjonelle plattformer for medarbeidere som har lederskapspotensial. Senere, ved å trene og utvikle disse potensielle lederne, kan en leder bli reist opp på et slikt grunnlag.

 

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2013

«Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Det er jeg som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør.»


Arne_Pran
Arne Pran

Ordene over falt under en tv-sendt pressekonferanse i etterkant av Vassdals-ulykken i 1986. Ordene tilhører daværende oberst og brigadesjef Arne Pran. 16 soldater hadde omkommet i en skredulykke i forbindelse med en større vinterøvelse i Indre Troms. Lederskap handler i sin kjerne om ansvarlighet. Når vi trer inn i en lederstilling, påtar vi oss et ansvar.  Det mange ledere ikke tenker på, er at dette ansvaret også må utøves. Arne Pran gjorde nettopp det.

Kriminalomsorgen er inne i en vanskelig tid. Medieoppslagene knyttet til utilstrekkelige driftsbudsjetter, nedleggelse av virksomhet knyttet til Stortingsmelding 37, vakante stillinger og muligheten for oppsigelser har eskalert. Rapporter om desillusjonerte og demotiverte tjenestemenn blir hyppigere, frustrasjoner rundt arbeidstidsordninger som gjør arbeidsliv og familieliv vanskeligere å kombinere, er noe av det som rører seg i våre enheter.

Ledere føler også presset. Det store gapet mellom ressurser og oppgaver, tvinger ledere til å prioriterer annerledes. Ro, sikkerhet og orden er i hovedsak fokuset hos stadig flere. Det kan være greit nok – hvis politiske myndigheter definerer at det er oppgaven. Da har vi noe å forholde oss til. Da kan vi som ledere ta noe reell valg i forhold til egne grenser.

Hvor går min og din grense? 22 års fartstid for meg i kriminalomsorgen har det vært en kamp for å få budsjettet til å holde. Oppgavene har økt mens driftsbudsjettene har sakket akterut. Dette medfører knallharde prioriteringer. Reduksjon av tjenestemenn på jobb og nedprioritering av programvirksomhet, for å nevne noe, møter en endret fangepopulasjon bestående av økende psykiatri, voldsbruk, rus og en endret holdning mot tjenestemenn. På et eller annet tidspunkt vil ballongen sprekke og vi vil oppleve stygge hendelser som kanskje innebærer tap av liv.

Hvem har da ansvaret? De av oss som har påtatt oss lederansvaret. I forbindelse med situasjonen i Bodø og Tromsø har lokale tillitsvalgte pekt direkte på Justis- og beredskapsministeren. Faremo er gjort personlig ansvarlig dersom noe skulle skje.  Lederansvaret kan aldri være noe annet en personlig. Og Faremo har et overordnet ansvar. Samtidig så er alle ledere, på sitt nivå, personlig ansvarlig for hva organisasjonen gjør og unnlater å gjøre samt for menneskene de er satt til å lede.

Det innebærer at en aksept for å lede i kriminalomsorgen også innebærer en aksept for den situasjonen vi er i til enhver tid.  Når noe skjer, må ledere stå frem og ta ansvaret.  Derfor må ledere jevnlig stiller seg spørsmålet; kan jeg fortsatt være leder i denne virkeligheten? Hvor går grensen for hva som er akseptabelt og forsvarlig? Terskelen er ulike fra leder til leder. Like fullt må grensen defineres. Så lenge vi fortsatt ønsker lederskapet, er vi ansvarlig.

Neste gang vi får en hendelse av alvorlig art i kriminalomsorgen, har jeg en forventning om at lederne tar Arne Pran sine ord i bruk; «det finnes bare en sjef her, og der er meg. Det er jeg som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør». Da bekrefter man ansvaret. Deretter skal ansvaret utøves. Er vi klare for det?

Hentet fra «Forbundslederens kommentar», juni 2013.

John Kjetil Wang-Hansen, forbundsleder Kriminalomsorgens Lederforbund (KLF)

http://www.klfsiden.no

 

Del 1: Lederskapets ultimate test – ENDRING.


Overskriften ”Bare en av ti omorganiseringer lykkes” fanget blikket  i avisen her en dag. Jeg ble ikke veldig overrasket over hva Udo Zander, professor i internasjonal bedriftsledelse, hadde kommet frem til i sin undersøkelse. Bare to omorganiseringer blir sånn noenlunde mens syv går skeis. Vi lever i et samfunn i omveltning. Endringer og forandringer skjer daglig og mange av oss har mer enn nok med å henge med i svingene! Ikke minst gjelder dette den offentlige sektor selv om den private sektor kanskje i større grad har merket dette.  Tesen er at endring skjer og at endring, uten sidestykke, er enhver leders største utfordring. Mislykkes ledere i å implementere en varig, positiv endring, har du i stor grad mislykkes som leder fordi dine målsettinger bli sannsynligvis ikke nådd. Organisasjonens nødvendige fremdrift stopper opp.

Zander mente at vi skal være forsiktige med omorganiseringer fordi for mange forandringer bryter ned virksomheten i stede for å bygge den opp. Èn av årsakene til at omorganiseringer mislykkes er hyppige utskiftninger av ledere. En annen klassisk feil er at man tror at de ansattes adferd og oppførsel kan endres ved å bygge opp en ny formell struktur. Zander hadde videre erfart at medarbeidere involveres hvis man skal ha håp om å lykkes. Dessuten endringene starte i periferien, ikke hos toppsjefene, fordi det er lederne i periferien som sitter med problemene og utfordringene, og bør derfor designe forandringene. Udo Zander har en del interessante erfaringer fordi de ”kolliderer” med hvordan endringer implementeres i organisasjoner i dag.

Endring og forandring.

”Ingenting burde gjøres for første gang!” er blitt sagt engang. Uttalelsen favner mye av de følelser vi mennesker utsettes for når vi må endre noe. Det kan være endringer knyttet til oss selv eller endringer knyttet til våre omgivelser. Det finnes faktisk ikke noe mer vanskelig å påta seg, mer farlig å lede eller mer usikkerhet i forhold til suksess enn å introdusere ENDRING! Hvorfor?

Lederen vil ha fiender i alle de som har gjort det bra under de gamle forholdene, og kun et fåtall forsvarere i de som kommer til å takle endringene bra. Motstand mot endring er universell. Motstanden invaderer alle samfunnsklasser og kulturer. Den griper enhver generasjon ved strupen og prøver å stanse all bevegelse fremover mot utvikling. Mange velutdannede mennesker, selv etter å ha blitt konfrontert med sannheten, har ikke vært villig til å endre mening.

Følgende historie illustrerer dette fenomenet godt; Aristoteles mente at gjenstandens tyngde var avgjørende for hvilken gjenstand som traff bakken først når begge ble sluppet likt og fra lik høyde. I dag vet vi at han tok feil (Einstein), gitt at massen til gjenstandene er noenlunde lik. Alt som egentlig krevdes for å motbevise dette var en modig sjel som våget å utfordre den store Læremester. Det tok imidlertid 2000 år før det skjedde. I 1589 samlet Galileo lærde professorer ved kanten av det skjeve tårnet i Pisa. Han slapp to gjenstander ned, som hadde forskjellig vekt. Men kraften i den konvensjonelle visdom og lære var så sterk at flere professorer og såkalte lærde nektet for hva de hadde sett med sine egne øyne. De fortsatte å si at Aristoteles hadde rett. Galileo ble for en periode fengslet etter dette…

Hvis vi ønsker utvikling må vi forandre. Denne sannheten gjelder for oss som enkeltmennesker, den gjelder for organisasjoner og samfunn. Likevel er det viktig å vite at forandring ikke nødvendigvis medfører utvikling. Det finnes mange eksempler på hvordan endringer kun fører til kaos, forvirring, utrygghet og at forandringen kun skaper en illusjon av fremgang. Men, endring og forandring er i seg selv positivt og utviklende og må til for at vi skal gå videre. Hva er så utfordringen her? Utfordringen er at mange mennesker ikke ønsker forandring fordi de har det veldig bra i nuet.

Hvem må endres først?

Som leder i en organisasjon, uansett nivå, blir vi gjenstand for endring, vi skal selv initierer endring og vi skal motivere andre for å ta i mot endring. Men, uansett hvilken ende vi starter, så må vi starte med oss selv. Min erfaring er, paradoksalt nok, at ledere ofte motsetter seg endring like mye som medarbeidere gjør det. Det er slettes ikke enkelt å endre ledere! Resultatet blir da: uendrede ledere er lik en uendret organisasjon, fordi mennesker gjør hva mennesker ser.

William A Hewitt, konsernleder i Deere & Co, USA, har sagt følgende: ”For å være en leder må du gjennom hele livet bevare holdningen om å være mottagelig for nye ideer. Kvaliteten i ditt lederskap, som du sannsynligvis ønsker å bringe videre, vil være avgjørende i forhold til din evne til å evaluere nye ideer, å skille endring for endringens skyld fra endring for menneskets skyld.”

Den første som må endres, er meg – Lederen! Det er først når vi har vurdert hvor hardt det er å endre oss selv vi vil forstå utfordringen det er å forsøke å endre andre. Dette er, uten sidestykke, den ultimate test vårt lederskap vil møte. Hvis vi ønsker å fortsette med ledelse, må vi fortsette med endring. Vi må hele tiden fortsette å endre oss. Ledere blir en svært viktig endringsagent: endre lederen – endre organisasjonen. Endringen må bety vekst og hvis vi er ferdig med å endre oss, da er vi ferdig!

Endringsprosesser

Som leder utsettes vi for krav og målsettinger som stadig fordrer endring. Slike prosesser går gjerne på to nivåer. Det ene nivået er de krav om endring som kommer fra våre myndigheter eller fra toppledelsen. Nivå to er de endringer vi selv ønsker å implementere i egen organisasjon. Begge nivåene krever de samme tiltak og fundament. Vi skal her se litt på hva som må til for å kunne implementere en varig, positiv endring.

I en endringsprosess er det to avgjørende momenter som ledere må ha forståelse for.

1) De administrative / tekniske tiltak for å iverksette endring.

2) Forstå de holdninger og motivasjonskrav som må til for å få til endringer.

I begynnelsen av endringsprosesser trenger man en administrator, men vi vil ikke oppleve endring hvis ikke de psykologiske behovene er møtt eller tilfredsstilt. De psykologiske behovene må vurderes før endringsprosessen iverksettes.

Endringsprosesser slår oftere feil, sett i fra medarbeidernes synsvinkel, når det gjelder motivasjon og holdninger enn faglig innsikt. Hvorfor er det slik?

1. Urealistiske tidsrammer

Det er her det syndes ofte. Det å endre mennesker, det vil si å jobbe med deres holdninger og motivasjon, tar tid. I de aller fleste endringsprosesser bruker man ikke tiden godt nok og en endring blir ikke så god som den kunne ha vært. Udo Zander påpekte poenget med at endringsprosesser ofte initieres av en toppledelse. Denne ledelsen bruker den tiden de trenger for å utarbeide sitt konsept. Når konseptet så er ferdig, skal den implementeres i organisasjonen og det skal gjerne skje raskt. Det er da problemer og motstand oppstår. For organisasjonen er forandringen ny, for toppledelsen er den ”gammel” og jobbet mye med.

2. Det verktøyet som trengs er ikke på plass

Hvis vi som ledere pålegger våre medarbeidere å gjøre en jobb, gjennomføre et prosjekt, påta seg et oppdrag med mer, er det lederens ansvar å sørge for at medarbeideren får det verktøyet og de ressurser som skal til for å løse oppgaven. Her er vi ikke flinke nok fordi vi opplever at forandringer innebærer tilleggsoppgaver som skal inn i organisasjonen og for ofte implementeres slike endringer uten å ta hensyn til ressurser (tid, mennesker, kompetanse, penger) og nødvendig opplæring/kompetanseheving.

3. Endringene kommer for ofte og for raskt

Noe av problemet vårt samfunn sliter med i dag, sett opp mot økende sykefravær og uførhet, er det tempoet samfunnet endrer seg i! Jaget etter økt lønnsomhet, effektivitet og sparing gir arbeidstagere i det ganske land en utrygg og vanskelig livssituasjon. Samtidig må vi endre oss, men jeg har erfart at en endring må få lov til ”å virke” en stund, før nye endringer igjen snur livet opp/ned. Mennesker har et grunnleggende behov for trygghet og visshet i sin arbeidssituasjon for å kunne yte maksimalt.