Del 1: Lederskapets ultimate test – ENDRING.


Overskriften ”Bare en av ti omorganiseringer lykkes” fanget blikket  i avisen her en dag. Jeg ble ikke veldig overrasket over hva Udo Zander, professor i internasjonal bedriftsledelse, hadde kommet frem til i sin undersøkelse. Bare to omorganiseringer blir sånn noenlunde mens syv går skeis. Vi lever i et samfunn i omveltning. Endringer og forandringer skjer daglig og mange av oss har mer enn nok med å henge med i svingene! Ikke minst gjelder dette den offentlige sektor selv om den private sektor kanskje i større grad har merket dette.  Tesen er at endring skjer og at endring, uten sidestykke, er enhver leders største utfordring. Mislykkes ledere i å implementere en varig, positiv endring, har du i stor grad mislykkes som leder fordi dine målsettinger bli sannsynligvis ikke nådd. Organisasjonens nødvendige fremdrift stopper opp.

Zander mente at vi skal være forsiktige med omorganiseringer fordi for mange forandringer bryter ned virksomheten i stede for å bygge den opp. Èn av årsakene til at omorganiseringer mislykkes er hyppige utskiftninger av ledere. En annen klassisk feil er at man tror at de ansattes adferd og oppførsel kan endres ved å bygge opp en ny formell struktur. Zander hadde videre erfart at medarbeidere involveres hvis man skal ha håp om å lykkes. Dessuten endringene starte i periferien, ikke hos toppsjefene, fordi det er lederne i periferien som sitter med problemene og utfordringene, og bør derfor designe forandringene. Udo Zander har en del interessante erfaringer fordi de ”kolliderer” med hvordan endringer implementeres i organisasjoner i dag.

Endring og forandring.

”Ingenting burde gjøres for første gang!” er blitt sagt engang. Uttalelsen favner mye av de følelser vi mennesker utsettes for når vi må endre noe. Det kan være endringer knyttet til oss selv eller endringer knyttet til våre omgivelser. Det finnes faktisk ikke noe mer vanskelig å påta seg, mer farlig å lede eller mer usikkerhet i forhold til suksess enn å introdusere ENDRING! Hvorfor?

Lederen vil ha fiender i alle de som har gjort det bra under de gamle forholdene, og kun et fåtall forsvarere i de som kommer til å takle endringene bra. Motstand mot endring er universell. Motstanden invaderer alle samfunnsklasser og kulturer. Den griper enhver generasjon ved strupen og prøver å stanse all bevegelse fremover mot utvikling. Mange velutdannede mennesker, selv etter å ha blitt konfrontert med sannheten, har ikke vært villig til å endre mening.

Følgende historie illustrerer dette fenomenet godt; Aristoteles mente at gjenstandens tyngde var avgjørende for hvilken gjenstand som traff bakken først når begge ble sluppet likt og fra lik høyde. I dag vet vi at han tok feil (Einstein), gitt at massen til gjenstandene er noenlunde lik. Alt som egentlig krevdes for å motbevise dette var en modig sjel som våget å utfordre den store Læremester. Det tok imidlertid 2000 år før det skjedde. I 1589 samlet Galileo lærde professorer ved kanten av det skjeve tårnet i Pisa. Han slapp to gjenstander ned, som hadde forskjellig vekt. Men kraften i den konvensjonelle visdom og lære var så sterk at flere professorer og såkalte lærde nektet for hva de hadde sett med sine egne øyne. De fortsatte å si at Aristoteles hadde rett. Galileo ble for en periode fengslet etter dette…

Hvis vi ønsker utvikling må vi forandre. Denne sannheten gjelder for oss som enkeltmennesker, den gjelder for organisasjoner og samfunn. Likevel er det viktig å vite at forandring ikke nødvendigvis medfører utvikling. Det finnes mange eksempler på hvordan endringer kun fører til kaos, forvirring, utrygghet og at forandringen kun skaper en illusjon av fremgang. Men, endring og forandring er i seg selv positivt og utviklende og må til for at vi skal gå videre. Hva er så utfordringen her? Utfordringen er at mange mennesker ikke ønsker forandring fordi de har det veldig bra i nuet.

Hvem må endres først?

Som leder i en organisasjon, uansett nivå, blir vi gjenstand for endring, vi skal selv initierer endring og vi skal motivere andre for å ta i mot endring. Men, uansett hvilken ende vi starter, så må vi starte med oss selv. Min erfaring er, paradoksalt nok, at ledere ofte motsetter seg endring like mye som medarbeidere gjør det. Det er slettes ikke enkelt å endre ledere! Resultatet blir da: uendrede ledere er lik en uendret organisasjon, fordi mennesker gjør hva mennesker ser.

William A Hewitt, konsernleder i Deere & Co, USA, har sagt følgende: ”For å være en leder må du gjennom hele livet bevare holdningen om å være mottagelig for nye ideer. Kvaliteten i ditt lederskap, som du sannsynligvis ønsker å bringe videre, vil være avgjørende i forhold til din evne til å evaluere nye ideer, å skille endring for endringens skyld fra endring for menneskets skyld.”

Den første som må endres, er meg – Lederen! Det er først når vi har vurdert hvor hardt det er å endre oss selv vi vil forstå utfordringen det er å forsøke å endre andre. Dette er, uten sidestykke, den ultimate test vårt lederskap vil møte. Hvis vi ønsker å fortsette med ledelse, må vi fortsette med endring. Vi må hele tiden fortsette å endre oss. Ledere blir en svært viktig endringsagent: endre lederen – endre organisasjonen. Endringen må bety vekst og hvis vi er ferdig med å endre oss, da er vi ferdig!

Endringsprosesser

Som leder utsettes vi for krav og målsettinger som stadig fordrer endring. Slike prosesser går gjerne på to nivåer. Det ene nivået er de krav om endring som kommer fra våre myndigheter eller fra toppledelsen. Nivå to er de endringer vi selv ønsker å implementere i egen organisasjon. Begge nivåene krever de samme tiltak og fundament. Vi skal her se litt på hva som må til for å kunne implementere en varig, positiv endring.

I en endringsprosess er det to avgjørende momenter som ledere må ha forståelse for.

1) De administrative / tekniske tiltak for å iverksette endring.

2) Forstå de holdninger og motivasjonskrav som må til for å få til endringer.

I begynnelsen av endringsprosesser trenger man en administrator, men vi vil ikke oppleve endring hvis ikke de psykologiske behovene er møtt eller tilfredsstilt. De psykologiske behovene må vurderes før endringsprosessen iverksettes.

Endringsprosesser slår oftere feil, sett i fra medarbeidernes synsvinkel, når det gjelder motivasjon og holdninger enn faglig innsikt. Hvorfor er det slik?

1. Urealistiske tidsrammer

Det er her det syndes ofte. Det å endre mennesker, det vil si å jobbe med deres holdninger og motivasjon, tar tid. I de aller fleste endringsprosesser bruker man ikke tiden godt nok og en endring blir ikke så god som den kunne ha vært. Udo Zander påpekte poenget med at endringsprosesser ofte initieres av en toppledelse. Denne ledelsen bruker den tiden de trenger for å utarbeide sitt konsept. Når konseptet så er ferdig, skal den implementeres i organisasjonen og det skal gjerne skje raskt. Det er da problemer og motstand oppstår. For organisasjonen er forandringen ny, for toppledelsen er den ”gammel” og jobbet mye med.

2. Det verktøyet som trengs er ikke på plass

Hvis vi som ledere pålegger våre medarbeidere å gjøre en jobb, gjennomføre et prosjekt, påta seg et oppdrag med mer, er det lederens ansvar å sørge for at medarbeideren får det verktøyet og de ressurser som skal til for å løse oppgaven. Her er vi ikke flinke nok fordi vi opplever at forandringer innebærer tilleggsoppgaver som skal inn i organisasjonen og for ofte implementeres slike endringer uten å ta hensyn til ressurser (tid, mennesker, kompetanse, penger) og nødvendig opplæring/kompetanseheving.

3. Endringene kommer for ofte og for raskt

Noe av problemet vårt samfunn sliter med i dag, sett opp mot økende sykefravær og uførhet, er det tempoet samfunnet endrer seg i! Jaget etter økt lønnsomhet, effektivitet og sparing gir arbeidstagere i det ganske land en utrygg og vanskelig livssituasjon. Samtidig må vi endre oss, men jeg har erfart at en endring må få lov til ”å virke” en stund, før nye endringer igjen snur livet opp/ned. Mennesker har et grunnleggende behov for trygghet og visshet i sin arbeidssituasjon for å kunne yte maksimalt.

Lederskapsmyte nr 3; lederskap og management er det samme.


Fremragende organisasjoner trenger begge, men de er ikke like og de krever ulike ferdigheter.

Jeg pleier å si at lederrollen min består av to sider; det som puster og det som ikke puster. En hver organisasjon består av disse to tingene; mennesker og ting. Som leder må vi kunne beherske begge deler. De er gjensidig avhengig av hverandre.  Min erfaring gjennom snart 30 år som leder, er at mine evner i forhold til å lede mennesker er mer krevende og dermed mer viktig for organisasjonens suksess enn min evne til å styre prosesser og oppgaver. Skal jeg vekte lederskap og management så tilsier min erfaring at lederskapet er det viktigste – og det vanskeligste.

Samtidig så er det slik at samspillet mellom lederskap og management (styring) utgjør til sammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, så vel som for den enkelte leder. Det er således ikke snakk om lederskap eller styring, men et både og. To komplementære forhold. En leder som bare utøver en av delene, halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overfokuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene. En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden.

Ledere tilknyttet disse beskrivelsene av en organisasjon preget av det ene eller det andre, vil også utvikle en lederstil som harmonerer med dette. En leder som er svært fokusert på menneskene i situasjonen, og lar hensynet til dem avgjøre sin atferd, har en demokratisk og støttende lederstil.  En leder som er svært fokusert på oppgaven i situasjonen, og lar hensynet til den avgjøre sin atferd, har en autoritær og styrende lederstil.

Hvilken lederstil trives du best under – og, enda viktigere dersom du er en leder; hvilken lederstil kjennetegner deg? Jeg pleier å gi følgende bilde av lederskap og management; stort sett alt du gjør inne på ditt kontor omhandler management. Det er når du trer over dørstokken og går ut av kontoret – til der hvor menneskene er – at lederskapet trer inn.

Når jeg snakker med ledere, uavhengig av type organisasjon de leder eller er leder i, så er problemene i lederrollen alltid knyttet til menneskene i organisasjonen. Som en leder sa til meg engang; det var flott å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka…! Ledere sliter ofte med menneskers problemer – ikke organisasjon, infrastruktur, prosesser eller administrasjon. Det handler om å håndtere konflikter, formidle upopulære beslutninger, motivere medarbeidere – for å nevne noe. Det er krevende og slitsomt.

Min erfaring som leder og veileder, er at mennesker skriker etter kunnskap knyttet til sitt eget lederskap. Overraskelsen er dermed stor når jeg sier at alt står og faller med ditt lederskap – og den eneste som kan utvikle dette er deg selv.  Lederutviklingskurs og skoler kan gi deg masse nyttige ferdigheter innenfor ledelse, men når det gjelder lederskapet så er du ditt eget råmateriale.  Ingen skole eller kurs kan gi deg din visjon, entusiasme, integritet, troverdighet, nysgjerrighet eller mot. Det må du selv utvikle – og det er det som er den vanskelige forskjellen på leadership og management i din lederrolle.

John Kjetil Wang-Hansen, april 2012