DITT LEDERSKAPSKOMPASS …


Intensjon

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør og horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. En leder som ikke greier å etablere gode relasjoner vil ikke kunne opprettholde et vedvarende lederskap over tid. Den amerikanske ledereksperten John C Maxwell; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you…

Følg meg – jeg er rett bak deg!
Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Jeg skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned
Når du trer inn i en formell lederstilling eller posisjon hvor du også har personalansvar har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til å hente ut kreativitet, motivasjon og handlekraft hos disse. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere håndterer det å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på «å lede ned» og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp
Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten, ikke du. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få en begrensende innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær imidlertid også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt
Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskolleger. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen «vinne» – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv
Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling og refleksjon. Å lede seg selv er kanskje den delen av lederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon og påvirkning til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er «farten» tilpasset løpet slik at «veggen» ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler.

Lederskapskompasset
Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi AmEx og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på «selvledelse», 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%(!) for å lede sør. Konklusjonen er altså at selvledelse og god relasjonsbygging og ledelse oppover og sideveis i organisasjonen legger grunnlaget for hvordan du leder dine medarbeidere.

God lederskap – husk at det er ditt!
John Kjetil Wang-Hansen /april 07/sept 2011
Redigert og repostet mars 2019

Den kloke lederen utruster andre.


figur4

Lederskap handler for mange om å lede andre. Styre, forvalte og administrere mennesker og organisasjon. Dette kan være utfordrende nok – og en viktig del av å være leder. Men det kanskje viktigste en leder kan gjøre, er å utruste (empower) sine medarbeidere. Kunnskap og kompetanse er viktig. Samtidig så er det enda viktigere å gjøre kunnskapen om til kjennskap, for deretter å bruke kjennskapen om våre medarbeidere for å utvikle dem. Dette handler om klokskap og kloke ledere vet å utruste andre.

Så hvordan utruster vi våre medarbeidere? Erfaring og kjennskap har vist meg at følgende momenter er vesentlig for å utruste andre slik at de kan nå sitt potensial som menneske og medarbeider. For det første så må vi ha en genuin omsorg for vår medarbeidere. Vi kan vise vår omsorg gjennom måten vi kommuniserer på, viktigheten av å bekrefte dem, anerkjenne dem og være et eksempel i hverdagen. Vi er alle forskjellige. Men noe har vi felles. Alle ønsker å bli verdsatt, anerkjent, bli respektert. Motsatt, ingen ønsker å bli manipulert og stigmatisert. Dette er potente lederskapsverktøy vi kan hente fra verktøykassa vår. Et vesentlig poeng her er at anerkjennelse for meg kan være noe annet enn for deg, akkurat som opplevelsen av å bli verdsatt og motta anerkjennelse.

Kloke ledere har mer fokus på medarbeidernes styrker enn svakheter. Det betyr ikke at vi skal ignorere svakhetene, men bruke styrkene for å gjøre svakhetene irrelevante. Jeg vet følgende om meg selv: der hvor jeg er sterk kan jeg bidra mest, hente mest kreativitet og motivasjon. Hvis du tenker etter så tror jeg du føler deg mest levende når du får holde på med ting du elsker å gjøre? Det er som regel også der du har dine styrker. Men; dine styrker er ikke nødvendigvis det du er god på (talent) …! Selv er jeg god på å administrere. Samtidig så er administrasjon noe av det minst givende (energitappende)jeg kan tenke meg.

Den kloke lederen gir av seg selv. Da tenker jeg først og fremst på tid, energi og fokus. Så tenker kanskje du at tid ikke er en luksusvare i arbeidssituasjonen akkurat nå. Papirhaugen kaller og ikke skjønner du når skal få tid til menneskene rundt deg. Det handler om prioritering. For faktum er at jo mer vi ignorere denne viktige delen av lederskap, jo mindre blir din påvirkningsmulighet ovenfor de du er satt til å lede. Vi kan ikke påvirke våre medarbeidere hvis vi ikke omgås dem.

Kloke ledere er flinke til å gi sine medarbeidere eierfølelse i forhold til egen jobbsituasjon og de aktiviteter organisasjonen sysler med! Mennesker som inkluderes i prosesser og gis reell innflytelse og medbestemmelse vil i langt større grad føle eierskap til det som skapes. Personlig så har jeg en tendens til å forsvare det jeg har vært med på å skape i langt større grad enn om ting blir «tredd nedover hodet» mitt.

Kloke ledere blir ressurspersoner for sine medarbeidere. Som ledere så er det opp til oss å skape en god atmosfære som gir medarbeiderne vår en mulighet til trening og utvikling både profesjonelt og som menneske. Kloke ledere forstår at støtte gjennom omsorg og sørge for at nødvendig verktøy er tilgjengelig vil være med på å utruste andre. Noe av det viktigste vi kan gjøre i så måte, er å være krystallklare på forventningene vi har. Men er det ikke det vi har stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser til? Jo, dette er viktig. Derfor er det overraskende mange som faktisk ikke har en slik – og har dem det så er den ofte utdatert og ikke ajourført. Likevel er effekten en helt annen når du går til din medarbeider, ser henne inn i øynene og forteller hva slags forventninger du har dette året – forventninger knyttet til innsats, kreativitet – til holdninger og verdier du flagger i din organisasjon.

Kloke ledere eliminerer unødvendige byrder for sine medarbeidere – slik at de kan ha fokus på oppgavene. Så kan vi gå sakte gjennom korridorene – lytte til hva som blir sagt og gjort – ikke bare høre det. Hvis vi i tillegg kan gripe Per, Pål og Pia i å gjøre noe bra, og så belønne dem for det, ja, da er vi godt i gang med å utruste dem, gi dem muligheten til å jobbe innenfor sine styrker og skape følelsen at de er viktige for deg og din organisasjon.

Godt lederskap!

John Kjetil, juli 2018

Publisert februar 2010

Redigert og re-publisert juli 2018

Lederens troverdighet og tillit.


RespektOgså for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge. -Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Troverdighet skaper tillit. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

Ledere skaper seg selv. Kjennetegnene på reelle leder er flere men de mest grunnleggende er; de bærer og kommuniserer en visjon som andre ønsker å være en del av. Knyttet til denne visjonen finner vi alltid entusiasme. Videre så finner vi nettopp tillit. Tillit er kanskje mer et produkt av godt lederskap enn en ingrediens i seg selv men like fullt viktig. Reelle ledere preges av en urokkelig integritet gjennom at de står for noe, det moralske kompasset er fiksert mot sant nord og de gjør hva de sier de skal gjøre. Dette skaper troverdighet – som igjen skaper tillit. Disse egenskapene må lederen finne i seg selv. Ingen kan gi deg eller meg vår visjon, entusiasme, integritet og dermed troverdighet og tillit.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre «ansettelsen» tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes «posisjonslederen», lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Lederskapet utøves gjennom trusler og represalier (pisk og gulrot), påvirkningen og innflytelsen blir negativt ladet gjennom negativ maktutøvelse.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker. Mange mennesker i dag stoler ikke lenger på ledere og myndighetspersoner. Dette uttrykkes gjennom politikk og næringsliv verden over. Mange ledere har sine føtter godt plantet i løse luften i forhold til sannferdighet, troverdighet og motiv.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken må harmonere.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar imot sine ordre fra ledere som gjør feil …

Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne …? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet. Ydmykhet betyr ikke at vi tenker mindre om oss selv. Ydmykhet innebærer at vi tenker mindre på oss selv.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Redigert og repostert desember 2017

Ledere frigjør menneskers potensial


empowerment-definition2

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som leder har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og handlekraft som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Ledere er egentlig kun en katalysator. Jeg måtte transformere mitt «sjefsskap» til «lederskap» – i en erkjennelse av at ledere er «løftere». Ledere, i motsetning til sjefer (administrasjon, forvaltning og styring), løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selv antatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Sjefer er kun i stand til å holde teamet sitt på status quo. Ledere er i stand til å løfte teamet til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Jeg har gjort følgende viktige erfaring gjennom årenes løp; sjefer kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Denne formen for ledelse krever liten eller ingen motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Ledere, derimot, frigjør menneskers potensial. Dette krever motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Det er viktig å legge merke til den stor forskjellen mellom kontroll og frigjøring! Det synes på meg som at sjefsskapet er det organisasjoner dyrker frem i dag. Det synes på meg som at det er innenfor denne filosofi vi utdanner våre ledere. Nettopp derfor er jeg ikke utelukkende positiv til HR-begrepet og dets innhold fordi det kan ha en tendens til å fremmedgjøre mennesker og gjøre dem til objekter. Tidvis hører jeg følgende hjertesukk; hvor er den gamle, gode personalsjefen …?

Hvordan frigjør vi menneskers potensial – slik at vi kan hjelpe dem å nå sitt potensial? Vi må etablere gode relasjoner til våre medarbeidere. Dersom vi som ledere ikke er i stand til å etablere gode relasjoner vil vi heller ikke være i stand til å opprettholde et varig og rikt lederskap. Rikt lederskap? Motpolen til et «rikt lederskap» er et «fattig lederskap». Jeg har sluttet å bruke begrepene «god» og «dårlig» ledelse. Begrepene er intetsigende i forhold til en norm (som ingen kan definere) da opplevelsen av god og dårlig ledelse er subjektiv. Den samme lederen kan oppleves som god hos en og dårlig hos en annen. Premisset for å definere rikt og fattig lederskap er at lederskapet vårt defineres som påvirkning og innflytelse. Det er altså graden av påvirkning (positiv) som løfter lederskapet vårt ut over den formelle stillingen vi måtte ha. Lederskapet handler ikke om stilling eller posisjon – det handler først og fremst om de disposisjoner vi gjør med utgangspunkt i en slik plattform.

Gode relasjoner handler om å etablere kjennskap til Per og Pias livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at vi kan kartlegge deres styrker og svakheter. Vi må ha et grunnlag for å kunne utruste (empower) og «løfte» Per og Pia – vi må kjenne dem på god og vondt. Den første motreaksjonen jeg får fra ledere på dette utsagnet er som regel at «hvor skal jeg finne tid til det?». Er det nødvendig da? På jobben skal vi være profesjonelle og ikke private. Jeg har ingen behov for å etablere et slikt kjennskap. Jeg er sjef og de må bare gjøre som jeg sier. Gjenkjennbart? En slik holdning til eget lederskap er også veien til et stadig fattigere lederskap; vår påvirkning og innflytelse er proporsjonal med hvor stor grad av tillit vi tildeles og dermed evnen til å frigjøre det potensial som ligger hos medarbeiderne. Do the math.

Når vi overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det «noe» i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap. Samtidig så er det bare trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold til egen trygghet som leder og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når vi delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Vi må innse at feil vil bli gjort – og støtte medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og vår jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

«Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre» (John Craig).

Dette sitatet høres ut som en selvfølgelighet. Mange definerer ledelse nettopp som å «nå mål gjennom andre». Spørsmålet er hvordan vi tolker «jobbe gjennom andre». Jeg har lært at dette er sant uansett om vi leder i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det vi kaller «mikrolederskap». Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme og beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll. Den beste lakmustesten på om lederskapet fungerer i en organisasjon er å fjerne lederen for en periode. Fortsetter organisasjonen ufortrødent videre eller faller den sammen? Dersom organisasjonen fortsetter som før, kan det også bety at den har «falt sammen» før lederen ble borte.

Jeg vil sterkt oppfordre til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber vi reelt med og gjennom andre. Det vil gi lederen tid til å bygge de viktige relasjonene. Ledere utøver sitt lederskap gjennom de tre L’ene; ledere Lytter, så Lærer de – før de Leder. Ledere går sakte gjennom folkemassen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre …), lærer av det de lytter til, som igjen legger grunnlaget for lederskapet (handling). Delegere er å gi din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Delegere er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste. Her er spørsmålet enhver leder bør stille seg selv hver dag før vi går på jobb; «hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig».

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Redigert og repostert juli 2017

Første gang publisert april 2010 under tittelen «Løfter du andre frem?»

 

Den generøse lederen


The generous leaderIntet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talent og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere.  Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 33 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele.  For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 12 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gav meg ikke frihet, det gjorde meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen.  Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha.  Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave som må utvikles og kultiveres. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Det er heller ikke galt å tjene penger. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre.  Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talent og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt.  Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013 – redigert og repostert august 2016

 

Fortjener du å utøve lederskap?


CS Lewis - humility

Må vi gjøre oss fortjent til å utøve lederskap og ledelse?? Jeg mener, har jeg en lederposisjon så har jeg makt og myndighet til å be folk om gjør hva jeg vil. Jeg trenger vel ikke å gjøre meg fortjent til å utøve ledelse? Akkurat den reaksjonen møter jeg ofte når jeg snakker om det jeg mener er kjernen i ethvert lederskap. Ledelse og ledere forbindes umiddelbart med makt og myndighet – jeg bestemmer og du utfører. Ferdig snakka!

Vel, det er godt mulig at mye ledelse og mange ledere ser det på den måten. Faktum er vel at vi ser denne innstilling og holdning gjennomsyrer alle former for organisasjoner i samfunnet. Men da mener jeg at vi ikke snakker om sant lederskap. For sant lederskap, evnen til å påvirke andre, handler ikke om kontroll og makt. Sant lederskap handler om kunne påvirke andre menneskers liv. Hvilket privilegium!

Hvis du ønsker å lede andre mennesker må du først opparbeide deg og etablere en grunnleggende troverdighet, gjøre deg fortjent til deres respekt og dermed retten til å lede dem. (https://lederskap.wordpress.com/2011/09/07/hva-gir-deg-retten-til-a-lede/).

Lederskap er innflytelse. En måte å fastslå om du er en leder er å ta en kikk over skulderen din. Hvis noe ser ut til å følge etter, da er sjansen til stede for at du er lederen. Hvis derimot ingen synes å følge etter, er du sannsynligvis ikke lederen. Da er du bare ute og går tur … I det øyeblikket du må si til dine medarbeidere «jeg er lederen her!», da er du ikke lenger deres leder. Margareth Thatcher sa en gang noe tilsvarende; «hvis du må fortelle noen at du er dame, da er du det ikke». Samme greia.

Lederskap er noe vi gjør oss fortjent til og vi gjør oss fortjent til å utøve lederskap ved å bli bevisst noen karaktertrekk vi ofte finner hos andre aksepterte og respekterte ledere. Det er ingenting i veien med et ønske om å lede andre. Det er en god ambisjon. Samtidig så krever en slik ambisjon et godt rykte. Nøkkelen til et godt rykte er grunnlagt i ordet «karakter». Din karakter består av dine grunnleggende holdninger, verdier og atferd.

Det er en forskjell mellom rykte og karakter. Rykte er hva mennesker tror du er. Karakter er hva du faktisk er. D.L. Moody sa; «Karakter er hva du er i mørket». Karakter er hva du er når ingen andre er til stede. Karakter er hva som er igjen når du har mistet ditt rykte. Nøkkelen til et godt (og sant) rykte er god karakter. Problemet i vår tid og kultur er imidlertid følgende; vi er mer opptatt av image enn karakter.

Hvis lederskap er innflytelse, ja da er innflytelsen opptjent gjennom respekt. Hvis vi som ledere ikke innehar respekten fra andre mennesker, da er vi i navnet ingen leder.

Vi oppnår respekt gjennom integritet (karakter);

Hvis vi ikke har integritet, er suksessen ikke reell men falsk. «Trygt går den som er hel i sin ferd, men den som går krokveier, blir avslørt» heter ordspråket. En av fordelene med å være hel i sin ferd, som ordspråket så riktig sier, er selvtillit fordi vi har ikke noe å skjule. Selvtillit kommer som et resultat av ingen frykt for å bli avslørt som en svindler.(https://lederskap.wordpress.com/2010/04/26/hvordan-star-det-til-med-karakterstyrken-3/)

integritet-300x167

Vi oppnår respekt gjennom ydmykhet;

Et godt uttrykk er; hovmod fører et menneske til fall, men den ydmyke vinner ære. Et annet uttrykk er; kle deg selv med ydmykhet. Så hvis vi ønsker å kle oss selv for suksess så er ydmykhet et godt antrekk å bruke. Mange leder ser på ydmykhet som manglende autoritet. Autoritet forbindes med lederskap og mister vi den, mister vi lederskapet. Min erfaring, hardkjøpt sådan, er stikk motsatt. Ydmykhet handler ikke om å være dumsnill eller naiv. Ydmykhet er ikke å tenke mindre OM seg selv, men å tenke mindre PÅ seg selv. Mange gode ledere er introverte og ydmyke, men har en selvdisiplin og stahet knyttet til overbevisningen om «saken» og som gjør dem «nådeløse» i jakten på det de mener er rett.

Jeg hørte en gang en historie om en rektor som gjorde en stor feil og hele skolen visste om det. Han tenkte; «jeg kommer ikke til å be om unnskyldning til alle. Jeg orker ikke forlegenheten og vil bli sett ned på av elevene og lærerne». Så forandret han mening, tok intercom mikrofonen som dekket hele skolen og sa følgende; «Jeg gjorde en feil og jeg ber om unnskyldning. Jeg ber alle på skolen om tilgivelse for den beslutningen jeg tok.» Han ble den mest avholdte rektor i skolens historie rett og slett fordi lærer og elev ikke var vant med at mennesker i ledende posisjoner kunne innrømme at de hadde tatt feil. Elevene gikk bort til ham og sa ting som; «jeg skulle ønske jeg hadde en far som deg, en far som kunne innrømme det når han tok feil.» Før ære kommer ydmykhet.

Vi oppnår respekt gjennom pålitelighet;

Jeg vet ikke hvordan det er med deg men selv så beundrer jeg mennesker som kan stoles på, mennesker som er pålitelige og verdige til tillit. Tillit er en av de tingene vi som ledere aldri kan kreve. Like lite som lojalitet og troverdighet. Det må fortjenes. Har du lagt merke til hvordan mange ledere ofte krever «lojalitet» av sine medarbeidere. Jeg tenker da på den lojaliteten som skapes i hjertet mellom mennesker. Ikke den arbeidslivsrettslige lojalitet som går på pliktetikk og overholdelse av spillereglene i organisasjonen. Det finnes mange ledere som tror at tillit kan kreves «top down». Den dagen vi som ledere forstår at tillit og lojalitet først må sendes NED før den kan komme OPP, har vi muligheten til å skape reell pålitelighet.

«Lik skyer og vind som ikke gir regn, er den som skryter av gaver han ikke gir.»

Har du noen gang møtt noen som er slik ordspråket sier? En som alltid lover deg gull og grønne skoger men som aldri leverer? Lederen som alltid sier at de skal hjelpe deg, eller gjøre tingene vi har besluttet, men som ikke gjør det? De lover mye og leverer lite. Napoleon sa en gang; «Lov alt, lever ingenting». Han kunne vært en politiker. Dette er ikke måten å lede på, eller leve på.

Humility-vs-pride-608x456

Vi oppnår respekt gjennom generøsitet;

Den som gir generøst til den trengende og viser vennlighet vil være kraftfull og respektert, heter det i ordspråket. Faktum er at ingen noen gang blir æret for hva de mottar her i livet. Vi blir alltid æret for hva vi gir. Vi blir aldri æret for hva vi beholder, hva vi får men for hva vi gir bort.

Andre Carnegie skrev en gang ned sine livsmål. Når han døde ble dokumentet funnet i en skuff i hans kontorpult. Der stod følgende; «Jeg vil bruke den første halvdelen av mitt liv til å tjene så mye penger jeg kan. Den andre halvdelen av livet vil jeg bruke til å gi alt bort». Det var akkurat det han gjorde. Resultatet er at han blir husket i historien. I generasjoner fremover.

Det er i grunn bare ett problem med en slik filosofi; ingen av oss vet når vi skal dø. Så hvordan vet vi når vi skal starte å gi? Når vet vi at vi er halvveis? Løsningen er selvfølgelig å gi mens vi fortsatt kan. Da vet vi også hvor det havner.

Så hva snakker vi om når vi snakker om å gi bort. Vi tenker fort på penger. Penger er selvfølgelig noe vi kan gi, til gode formål og til de som trenger det mer enn oss selv. For ledere snakker vi ikke bare om økonomi. Ledere har tid og andre ressurser som andre kan nyte godt av og kan være til hjelpe for å løfte dem mot deres mulige potensial. Ledere som er generøse med sin tid, sine ord, sin oppmerksomhet og sin faglighet nyter respekt – som et resultat av at de gir, og ikke alltid tar.

Så står vi igjen med disse fire, integritet, ydmykhet, pålitelighet og generøsitet. Og største av dem er … alle fire, hvis du og jeg skal kunne gjøre oss fortjent til å lede andre.

John Kjetil Wang-Hansen, august 2016

 

Lederens viktigste spørsmål…


leadership-719610

Det finnes sikkert mange viktige spørsmål ledere bør stille seg. Men noen er kanskje mer viktig enn andre. Når du startet din lederkarrière, var det et resultatet av en planlagt prosess? Eller var det mer slik de aller fleste ledere ender opp som ledere, det bare skjedde? Veldig ofte så starter vi opp som vanlige medarbeidere. Lederansvar og oppgaver var ikke det første vi tenkte på. Etter hvert så fant vi ut at en måte å få mer ansvar på var å påta oss posisjoner eller stillinger som innebar mer ansvar og makt. Kanskje så vi også muligheten til å tjene litt mer penger.

Jeg leste en gang en dansk undersøkelse om hvordan man «ble» leder. Det viste seg at 2 av 3 ledere endte opp som ledere av ren tilfeldighet. De var på rett plass til rett tid – i rette omstendigheter. Man hadde ikke planlagt dette, men tilfeldighetene gjorde det slik at startskuddet gikk. Jeg tror at ledere skaper seg selv og det kreves en leder for å «reise opp» en ny leder. Ledere skaper seg selv gjennom en rekke bevisste og pro aktive beslutninger og handlinger i etterkant av at man ønsker å utvikle lederskapet sitt. Veldig ofte viser det seg også at lederes oppstart skyldes andre lederes observasjon og tilrettelegging for nettopp deg; de så et potensial og gav deg muligheten til å ta valget. Jeg tror at tilfeldigheter og «livets avgjørende veikryss» har skapt flere ledere gjennom tidenes løp enn all verdens lederprogrammer og skoler.

Så står vi der og «er» en leder. I navnet. Ikke nødvendigvis i gavnet. En lederposisjon gjør oss nødvendigvis ikke til en leder. Den gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Men plutselig så sitter vi altså der, ansvarlig for å lede andre mennesker etter beste evne. Kanskje vi ikke tenkte så mye over hva slags leder vi ønsker å være eller om “de andre” i det hele tatt ønsker å følge oss.

Hvis du for tiden er i en lederposisjon, eller vurdere å ta et slikt steg, kan det være klokt å stille seg selv følgende spørsmål;

«Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?»

Jeg tror dette er et grunnleggende og avgjørende spørsmål. Spørsmålet krever at vi har evnen til å gå i oss selv. Evnen til selvinnsikt og egenvurdering. Tar vi sjansen på å «gå opp på galleriet» for å få et overblikk over seg selv i samhandling med andre? Videre så innebærer spørsmålet en forståelse av hva begrepet «influere» betyr. Kanskje ikke det beste begrepet, men i denne sammenheng handler det om hvordan vi påvirker andre, på hvilken måte utøver vi innflytelse på våre omgivelser.

Spørsmålet inneholder tre viktige sannheter om lederskap;
• Lederskap ER innflytelse, ikke makt eller autoritet.
• Mennesker kan velge om de ønsker å motta ditt lederskap eller ikke, du kan ikke tvinge det på noen.
• Lederen må «ha» noe som er verdt å gi videre.

Nå vil du kanskje hevde at ledelse handler nettopp om makt og autoritet. Svaret på det er både ja og nei. Ledere har gjerne makt og autoritet gjennom sitt virke som ledere. Rent formelt reguleres det ofte gjennom posisjonen du sitter i. Spørsmålet er selvfølgelig hvordan håndterer du denne makten og autoriteten som følger av posisjonen. Det er to måter vi kan utøve ledelse.

Den ene er gjennom kontroll. Ledere som utøver sitt virke gjennom å kontrollere mennesker og prosesser i en, på forhånd, bestemt retning er helt avhengig av den makt og autoritet stillingen gir dem. Tar vi vekk stillingens rammer som gir slik makt, faller svært mange igjennom. Innflytelsen er ofte frykt- og represaliebasert. Mennesker «følger etter» fordi de må, ikke fordi de vil. Slike «ledere» er ikke ledere i ordets rette forstand. De er sjefer.

Den andre måten å utøve lederskap på, er å frigjøre medarbeidernes potensial. Legg merke til den diametrale forskjellen til kontrollfunksjonen. Når andre menneskers potensial skal frigjøres, er vi avhengig av å kunne influere og påvirke dem gjennom andre virkemidler enn frykt og represalier. Det handler rett og slett om å løfte vårt lederskaps påvirkning utover det stillingen gir oss rom for. Nettopp derfor er det slik at menneskene rundt deg «velger» lederskapet ditt – eller velger det bort. Vi må gi dem en grunn til å følge lederskapet vårt utover rammene en lederstilling gir.

Disse tre spørsmålene kan kanskje best besvares ved å stille noen flere spørsmål. Ser du på din lederrolle som en posisjon, en tittel eller en mulighet for maktbruk slik at du kan oppnå dine mål? Eller ser du på din lederrolle som et grunnlag for å hjelpe andre mennesker til å nå sine mål? Tvinger du din lederskapspåvirkning på andre gjennom tvang eller krav om at de følger dine direktiver? Eller opparbeider du deg deres tillit gjennom egen atferd basert på integritet, gjennom å være konsistent i handling, genuin interesse i dine medarbeidere og at du følger opp dine forpliktelser? Dette er viktige spørsmål vi må svare ærlig på.

Hva har du så å tilby andre? Har du en forhistorie som sier suksess og ekspertisen som skal til for å hjelpe andre til å lykkes i sitt arbeid? Har du ønsket og drivkraften til nettopp å støtte dine medarbeidere, gi dem retning og oppmuntringen de trenger for å nå sine mål?

Jeg er overbevist om at mennesker i dag ønsker ledere som er autentiske, genuine og tillitvekkende. Ikke de som er politisk korrekte, uoppriktige eller er ute for å mele egen kake. Jeg tror mennesker ønsker å ha trygghet i å vite at lederen er dedikert til å hjelpe dem for å oppnå suksess. Jeg tror mennesker vil ha ledere som støtter dem når tidene er tøffe – i motsetning til å sette dem i gapestokken når de gjør feil.

Jeg avslutter der jeg begynte, med spørsmålet «Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?» Hvis du, ærlig og oppriktig, svarer på det spørsmålet, tror jeg du vil nå dypt inn i egen innsikt og din motivasjon for lederskapet ditt. Det er ikke enkelt, men hvilken aktivitet med stor betydning og viktighet er det?

John Kjetil Wang-Hansen/ juli 2016

Hvor ble det av lederes ydmykhet?


humility (1)Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når mennesker snakker og beskriver godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir ofte gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil sannsynligvis si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Hvis det gjør det, blir det sannsynligvis ikke brukt som kompliment. Dette har sikkert flere årsaker. Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er imidlertid motsatt. Ledere som er ydmyke og tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Humility

Ydmyke ledere viser seg å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådighet til fremragenhet og andre ikke. De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis…fra A til B. Status Quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen for kritikk varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre men for å «ta» hverandre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere. Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet. Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann…». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte og nylig avdøde basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”. Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.


img070 Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap.  Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre.  Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle.  Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt.  Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje.  Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever.  Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402
General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013

Lederskapsmyte nr 3; lederskap og management er det samme.


Fremragende organisasjoner trenger begge, men de er ikke like og de krever ulike ferdigheter.

Jeg pleier å si at lederrollen min består av to sider; det som puster og det som ikke puster. En hver organisasjon består av disse to tingene; mennesker og ting. Som leder må vi kunne beherske begge deler. De er gjensidig avhengig av hverandre.  Min erfaring gjennom snart 30 år som leder, er at mine evner i forhold til å lede mennesker er mer krevende og dermed mer viktig for organisasjonens suksess enn min evne til å styre prosesser og oppgaver. Skal jeg vekte lederskap og management så tilsier min erfaring at lederskapet er det viktigste – og det vanskeligste.

Samtidig så er det slik at samspillet mellom lederskap og management (styring) utgjør til sammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, så vel som for den enkelte leder. Det er således ikke snakk om lederskap eller styring, men et både og. To komplementære forhold. En leder som bare utøver en av delene, halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overfokuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene. En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden.

Ledere tilknyttet disse beskrivelsene av en organisasjon preget av det ene eller det andre, vil også utvikle en lederstil som harmonerer med dette. En leder som er svært fokusert på menneskene i situasjonen, og lar hensynet til dem avgjøre sin atferd, har en demokratisk og støttende lederstil.  En leder som er svært fokusert på oppgaven i situasjonen, og lar hensynet til den avgjøre sin atferd, har en autoritær og styrende lederstil.

Hvilken lederstil trives du best under – og, enda viktigere dersom du er en leder; hvilken lederstil kjennetegner deg? Jeg pleier å gi følgende bilde av lederskap og management; stort sett alt du gjør inne på ditt kontor omhandler management. Det er når du trer over dørstokken og går ut av kontoret – til der hvor menneskene er – at lederskapet trer inn.

Når jeg snakker med ledere, uavhengig av type organisasjon de leder eller er leder i, så er problemene i lederrollen alltid knyttet til menneskene i organisasjonen. Som en leder sa til meg engang; det var flott å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka…! Ledere sliter ofte med menneskers problemer – ikke organisasjon, infrastruktur, prosesser eller administrasjon. Det handler om å håndtere konflikter, formidle upopulære beslutninger, motivere medarbeidere – for å nevne noe. Det er krevende og slitsomt.

Min erfaring som leder og veileder, er at mennesker skriker etter kunnskap knyttet til sitt eget lederskap. Overraskelsen er dermed stor når jeg sier at alt står og faller med ditt lederskap – og den eneste som kan utvikle dette er deg selv.  Lederutviklingskurs og skoler kan gi deg masse nyttige ferdigheter innenfor ledelse, men når det gjelder lederskapet så er du ditt eget råmateriale.  Ingen skole eller kurs kan gi deg din visjon, entusiasme, integritet, troverdighet, nysgjerrighet eller mot. Det må du selv utvikle – og det er det som er den vanskelige forskjellen på leadership og management i din lederrolle.

John Kjetil Wang-Hansen, april 2012