Fortjener du å utøve lederskap?


CS Lewis - humility

Må vi gjøre oss fortjent til å utøve lederskap og ledelse?? Jeg mener, har jeg en lederposisjon så har jeg makt og myndighet til å be folk om gjør hva jeg vil. Jeg trenger vel ikke å gjøre meg fortjent til å utøve ledelse? Akkurat den reaksjonen møter jeg ofte når jeg snakker om det jeg mener er kjernen i ethvert lederskap. Ledelse og ledere forbindes umiddelbart med makt og myndighet – jeg bestemmer og du utfører. Ferdig snakka!

Vel, det er godt mulig at mye ledelse og mange ledere ser det på den måten. Faktum er vel at vi ser denne innstilling og holdning gjennomsyrer alle former for organisasjoner i samfunnet. Men da mener jeg at vi ikke snakker om sant lederskap. For sant lederskap, evnen til å påvirke andre, handler ikke om kontroll og makt. Sant lederskap handler om kunne påvirke andre menneskers liv. Hvilket privilegium!

Hvis du ønsker å lede andre mennesker må du først opparbeide deg og etablere en grunnleggende troverdighet, gjøre deg fortjent til deres respekt og dermed retten til å lede dem. (https://lederskap.wordpress.com/2011/09/07/hva-gir-deg-retten-til-a-lede/).

Lederskap er innflytelse. En måte å fastslå om du er en leder er å ta en kikk over skulderen din. Hvis noe ser ut til å følge etter, da er sjansen til stede for at du er lederen. Hvis derimot ingen synes å følge etter, er du sannsynligvis ikke lederen. Da er du bare ute og går tur … I det øyeblikket du må si til dine medarbeidere «jeg er lederen her!», da er du ikke lenger deres leder. Margareth Thatcher sa en gang noe tilsvarende; «hvis du må fortelle noen at du er dame, da er du det ikke». Samme greia.

Lederskap er noe vi gjør oss fortjent til og vi gjør oss fortjent til å utøve lederskap ved å bli bevisst noen karaktertrekk vi ofte finner hos andre aksepterte og respekterte ledere. Det er ingenting i veien med et ønske om å lede andre. Det er en god ambisjon. Samtidig så krever en slik ambisjon et godt rykte. Nøkkelen til et godt rykte er grunnlagt i ordet «karakter». Din karakter består av dine grunnleggende holdninger, verdier og atferd.

Det er en forskjell mellom rykte og karakter. Rykte er hva mennesker tror du er. Karakter er hva du faktisk er. D.L. Moody sa; «Karakter er hva du er i mørket». Karakter er hva du er når ingen andre er til stede. Karakter er hva som er igjen når du har mistet ditt rykte. Nøkkelen til et godt (og sant) rykte er god karakter. Problemet i vår tid og kultur er imidlertid følgende; vi er mer opptatt av image enn karakter.

Hvis lederskap er innflytelse, ja da er innflytelsen opptjent gjennom respekt. Hvis vi som ledere ikke innehar respekten fra andre mennesker, da er vi i navnet ingen leder.

Vi oppnår respekt gjennom integritet (karakter);

Hvis vi ikke har integritet, er suksessen ikke reell men falsk. «Trygt går den som er hel i sin ferd, men den som går krokveier, blir avslørt» heter ordspråket. En av fordelene med å være hel i sin ferd, som ordspråket så riktig sier, er selvtillit fordi vi har ikke noe å skjule. Selvtillit kommer som et resultat av ingen frykt for å bli avslørt som en svindler.(https://lederskap.wordpress.com/2010/04/26/hvordan-star-det-til-med-karakterstyrken-3/)

integritet-300x167

Vi oppnår respekt gjennom ydmykhet;

Et godt uttrykk er; hovmod fører et menneske til fall, men den ydmyke vinner ære. Et annet uttrykk er; kle deg selv med ydmykhet. Så hvis vi ønsker å kle oss selv for suksess så er ydmykhet et godt antrekk å bruke. Mange leder ser på ydmykhet som manglende autoritet. Autoritet forbindes med lederskap og mister vi den, mister vi lederskapet. Min erfaring, hardkjøpt sådan, er stikk motsatt. Ydmykhet handler ikke om å være dumsnill eller naiv. Ydmykhet er ikke å tenke mindre OM seg selv, men å tenke mindre PÅ seg selv. Mange gode ledere er introverte og ydmyke, men har en selvdisiplin og stahet knyttet til overbevisningen om «saken» og som gjør dem «nådeløse» i jakten på det de mener er rett.

Jeg hørte en gang en historie om en rektor som gjorde en stor feil og hele skolen visste om det. Han tenkte; «jeg kommer ikke til å be om unnskyldning til alle. Jeg orker ikke forlegenheten og vil bli sett ned på av elevene og lærerne». Så forandret han mening, tok intercom mikrofonen som dekket hele skolen og sa følgende; «Jeg gjorde en feil og jeg ber om unnskyldning. Jeg ber alle på skolen om tilgivelse for den beslutningen jeg tok.» Han ble den mest avholdte rektor i skolens historie rett og slett fordi lærer og elev ikke var vant med at mennesker i ledende posisjoner kunne innrømme at de hadde tatt feil. Elevene gikk bort til ham og sa ting som; «jeg skulle ønske jeg hadde en far som deg, en far som kunne innrømme det når han tok feil.» Før ære kommer ydmykhet.

Vi oppnår respekt gjennom pålitelighet;

Jeg vet ikke hvordan det er med deg men selv så beundrer jeg mennesker som kan stoles på, mennesker som er pålitelige og verdige til tillit. Tillit er en av de tingene vi som ledere aldri kan kreve. Like lite som lojalitet og troverdighet. Det må fortjenes. Har du lagt merke til hvordan mange ledere ofte krever «lojalitet» av sine medarbeidere. Jeg tenker da på den lojaliteten som skapes i hjertet mellom mennesker. Ikke den arbeidslivsrettslige lojalitet som går på pliktetikk og overholdelse av spillereglene i organisasjonen. Det finnes mange ledere som tror at tillit kan kreves «top down». Den dagen vi som ledere forstår at tillit og lojalitet først må sendes NED før den kan komme OPP, har vi muligheten til å skape reell pålitelighet.

«Lik skyer og vind som ikke gir regn, er den som skryter av gaver han ikke gir.»

Har du noen gang møtt noen som er slik ordspråket sier? En som alltid lover deg gull og grønne skoger men som aldri leverer? Lederen som alltid sier at de skal hjelpe deg, eller gjøre tingene vi har besluttet, men som ikke gjør det? De lover mye og leverer lite. Napoleon sa en gang; «Lov alt, lever ingenting». Han kunne vært en politiker. Dette er ikke måten å lede på, eller leve på.

Humility-vs-pride-608x456

Vi oppnår respekt gjennom generøsitet;

Den som gir generøst til den trengende og viser vennlighet vil være kraftfull og respektert, heter det i ordspråket. Faktum er at ingen noen gang blir æret for hva de mottar her i livet. Vi blir alltid æret for hva vi gir. Vi blir aldri æret for hva vi beholder, hva vi får men for hva vi gir bort.

Andre Carnegie skrev en gang ned sine livsmål. Når han døde ble dokumentet funnet i en skuff i hans kontorpult. Der stod følgende; «Jeg vil bruke den første halvdelen av mitt liv til å tjene så mye penger jeg kan. Den andre halvdelen av livet vil jeg bruke til å gi alt bort». Det var akkurat det han gjorde. Resultatet er at han blir husket i historien. I generasjoner fremover.

Det er i grunn bare ett problem med en slik filosofi; ingen av oss vet når vi skal dø. Så hvordan vet vi når vi skal starte å gi? Når vet vi at vi er halvveis? Løsningen er selvfølgelig å gi mens vi fortsatt kan. Da vet vi også hvor det havner.

Så hva snakker vi om når vi snakker om å gi bort. Vi tenker fort på penger. Penger er selvfølgelig noe vi kan gi, til gode formål og til de som trenger det mer enn oss selv. For ledere snakker vi ikke bare om økonomi. Ledere har tid og andre ressurser som andre kan nyte godt av og kan være til hjelpe for å løfte dem mot deres mulige potensial. Ledere som er generøse med sin tid, sine ord, sin oppmerksomhet og sin faglighet nyter respekt – som et resultat av at de gir, og ikke alltid tar.

Så står vi igjen med disse fire, integritet, ydmykhet, pålitelighet og generøsitet. Og største av dem er … alle fire, hvis du og jeg skal kunne gjøre oss fortjent til å lede andre.

John Kjetil Wang-Hansen, august 2016

 

Lederens viktigste spørsmål…


leadership-719610

Det finnes sikkert mange viktige spørsmål ledere bør stille seg. Men noen er kanskje mer viktig enn andre. Når du startet din lederkarrière, var det et resultatet av en planlagt prosess? Eller var det mer slik de aller fleste ledere ender opp som ledere, det bare skjedde? Veldig ofte så starter vi opp som vanlige medarbeidere. Lederansvar og oppgaver var ikke det første vi tenkte på. Etter hvert så fant vi ut at en måte å få mer ansvar på var å påta oss posisjoner eller stillinger som innebar mer ansvar og makt. Kanskje så vi også muligheten til å tjene litt mer penger.

Jeg leste en gang en dansk undersøkelse om hvordan man «ble» leder. Det viste seg at 2 av 3 ledere endte opp som ledere av ren tilfeldighet. De var på rett plass til rett tid – i rette omstendigheter. Man hadde ikke planlagt dette, men tilfeldighetene gjorde det slik at startskuddet gikk. Jeg tror at ledere skaper seg selv og det kreves en leder for å «reise opp» en ny leder. Ledere skaper seg selv gjennom en rekke bevisste og pro aktive beslutninger og handlinger i etterkant av at man ønsker å utvikle lederskapet sitt. Veldig ofte viser det seg også at lederes oppstart skyldes andre lederes observasjon og tilrettelegging for nettopp deg; de så et potensial og gav deg muligheten til å ta valget. Jeg tror at tilfeldigheter og «livets avgjørende veikryss» har skapt flere ledere gjennom tidenes løp enn all verdens lederprogrammer og skoler.

Så står vi der og «er» en leder. I navnet. Ikke nødvendigvis i gavnet. En lederposisjon gjør oss nødvendigvis ikke til en leder. Den gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Men plutselig så sitter vi altså der, ansvarlig for å lede andre mennesker etter beste evne. Kanskje vi ikke tenkte så mye over hva slags leder vi ønsker å være eller om “de andre” i det hele tatt ønsker å følge oss.

Hvis du for tiden er i en lederposisjon, eller vurdere å ta et slikt steg, kan det være klokt å stille seg selv følgende spørsmål;

«Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?»

Jeg tror dette er et grunnleggende og avgjørende spørsmål. Spørsmålet krever at vi har evnen til å gå i oss selv. Evnen til selvinnsikt og egenvurdering. Tar vi sjansen på å «gå opp på galleriet» for å få et overblikk over seg selv i samhandling med andre? Videre så innebærer spørsmålet en forståelse av hva begrepet «influere» betyr. Kanskje ikke det beste begrepet, men i denne sammenheng handler det om hvordan vi påvirker andre, på hvilken måte utøver vi innflytelse på våre omgivelser.

Spørsmålet inneholder tre viktige sannheter om lederskap;
• Lederskap ER innflytelse, ikke makt eller autoritet.
• Mennesker kan velge om de ønsker å motta ditt lederskap eller ikke, du kan ikke tvinge det på noen.
• Lederen må «ha» noe som er verdt å gi videre.

Nå vil du kanskje hevde at ledelse handler nettopp om makt og autoritet. Svaret på det er både ja og nei. Ledere har gjerne makt og autoritet gjennom sitt virke som ledere. Rent formelt reguleres det ofte gjennom posisjonen du sitter i. Spørsmålet er selvfølgelig hvordan håndterer du denne makten og autoriteten som følger av posisjonen. Det er to måter vi kan utøve ledelse.

Den ene er gjennom kontroll. Ledere som utøver sitt virke gjennom å kontrollere mennesker og prosesser i en, på forhånd, bestemt retning er helt avhengig av den makt og autoritet stillingen gir dem. Tar vi vekk stillingens rammer som gir slik makt, faller svært mange igjennom. Innflytelsen er ofte frykt- og represaliebasert. Mennesker «følger etter» fordi de må, ikke fordi de vil. Slike «ledere» er ikke ledere i ordets rette forstand. De er sjefer.

Den andre måten å utøve lederskap på, er å frigjøre medarbeidernes potensial. Legg merke til den diametrale forskjellen til kontrollfunksjonen. Når andre menneskers potensial skal frigjøres, er vi avhengig av å kunne influere og påvirke dem gjennom andre virkemidler enn frykt og represalier. Det handler rett og slett om å løfte vårt lederskaps påvirkning utover det stillingen gir oss rom for. Nettopp derfor er det slik at menneskene rundt deg «velger» lederskapet ditt – eller velger det bort. Vi må gi dem en grunn til å følge lederskapet vårt utover rammene en lederstilling gir.

Disse tre spørsmålene kan kanskje best besvares ved å stille noen flere spørsmål. Ser du på din lederrolle som en posisjon, en tittel eller en mulighet for maktbruk slik at du kan oppnå dine mål? Eller ser du på din lederrolle som et grunnlag for å hjelpe andre mennesker til å nå sine mål? Tvinger du din lederskapspåvirkning på andre gjennom tvang eller krav om at de følger dine direktiver? Eller opparbeider du deg deres tillit gjennom egen atferd basert på integritet, gjennom å være konsistent i handling, genuin interesse i dine medarbeidere og at du følger opp dine forpliktelser? Dette er viktige spørsmål vi må svare ærlig på.

Hva har du så å tilby andre? Har du en forhistorie som sier suksess og ekspertisen som skal til for å hjelpe andre til å lykkes i sitt arbeid? Har du ønsket og drivkraften til nettopp å støtte dine medarbeidere, gi dem retning og oppmuntringen de trenger for å nå sine mål?

Jeg er overbevist om at mennesker i dag ønsker ledere som er autentiske, genuine og tillitvekkende. Ikke de som er politisk korrekte, uoppriktige eller er ute for å mele egen kake. Jeg tror mennesker ønsker å ha trygghet i å vite at lederen er dedikert til å hjelpe dem for å oppnå suksess. Jeg tror mennesker vil ha ledere som støtter dem når tidene er tøffe – i motsetning til å sette dem i gapestokken når de gjør feil.

Jeg avslutter der jeg begynte, med spørsmålet «Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?» Hvis du, ærlig og oppriktig, svarer på det spørsmålet, tror jeg du vil nå dypt inn i egen innsikt og din motivasjon for lederskapet ditt. Det er ikke enkelt, men hvilken aktivitet med stor betydning og viktighet er det?

John Kjetil Wang-Hansen/ juli 2016

Hvor ble det av lederes ydmykhet?


humility (1)Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når mennesker snakker og beskriver godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir ofte gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil sannsynligvis si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Hvis det gjør det, blir det sannsynligvis ikke brukt som kompliment. Dette har sikkert flere årsaker. Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er imidlertid motsatt. Ledere som er ydmyke og tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Humility

Ydmyke ledere viser seg å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådighet til fremragenhet og andre ikke. De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis…fra A til B. Status Quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen for kritikk varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre men for å «ta» hverandre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere. Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet. Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann…». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte og nylig avdøde basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”. Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.


img070 Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap.  Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre.  Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle.  Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt.  Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje.  Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever.  Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402
General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013

Lederskapsmyte nr 3; lederskap og management er det samme.


Fremragende organisasjoner trenger begge, men de er ikke like og de krever ulike ferdigheter.

Jeg pleier å si at lederrollen min består av to sider; det som puster og det som ikke puster. En hver organisasjon består av disse to tingene; mennesker og ting. Som leder må vi kunne beherske begge deler. De er gjensidig avhengig av hverandre.  Min erfaring gjennom snart 30 år som leder, er at mine evner i forhold til å lede mennesker er mer krevende og dermed mer viktig for organisasjonens suksess enn min evne til å styre prosesser og oppgaver. Skal jeg vekte lederskap og management så tilsier min erfaring at lederskapet er det viktigste – og det vanskeligste.

Samtidig så er det slik at samspillet mellom lederskap og management (styring) utgjør til sammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, så vel som for den enkelte leder. Det er således ikke snakk om lederskap eller styring, men et både og. To komplementære forhold. En leder som bare utøver en av delene, halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overfokuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene. En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden.

Ledere tilknyttet disse beskrivelsene av en organisasjon preget av det ene eller det andre, vil også utvikle en lederstil som harmonerer med dette. En leder som er svært fokusert på menneskene i situasjonen, og lar hensynet til dem avgjøre sin atferd, har en demokratisk og støttende lederstil.  En leder som er svært fokusert på oppgaven i situasjonen, og lar hensynet til den avgjøre sin atferd, har en autoritær og styrende lederstil.

Hvilken lederstil trives du best under – og, enda viktigere dersom du er en leder; hvilken lederstil kjennetegner deg? Jeg pleier å gi følgende bilde av lederskap og management; stort sett alt du gjør inne på ditt kontor omhandler management. Det er når du trer over dørstokken og går ut av kontoret – til der hvor menneskene er – at lederskapet trer inn.

Når jeg snakker med ledere, uavhengig av type organisasjon de leder eller er leder i, så er problemene i lederrollen alltid knyttet til menneskene i organisasjonen. Som en leder sa til meg engang; det var flott å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka…! Ledere sliter ofte med menneskers problemer – ikke organisasjon, infrastruktur, prosesser eller administrasjon. Det handler om å håndtere konflikter, formidle upopulære beslutninger, motivere medarbeidere – for å nevne noe. Det er krevende og slitsomt.

Min erfaring som leder og veileder, er at mennesker skriker etter kunnskap knyttet til sitt eget lederskap. Overraskelsen er dermed stor når jeg sier at alt står og faller med ditt lederskap – og den eneste som kan utvikle dette er deg selv.  Lederutviklingskurs og skoler kan gi deg masse nyttige ferdigheter innenfor ledelse, men når det gjelder lederskapet så er du ditt eget råmateriale.  Ingen skole eller kurs kan gi deg din visjon, entusiasme, integritet, troverdighet, nysgjerrighet eller mot. Det må du selv utvikle – og det er det som er den vanskelige forskjellen på leadership og management i din lederrolle.

John Kjetil Wang-Hansen, april 2012

Lederskapsmyte nr 2; jeg kan lede alle mennesker på samme måte.


Absolutt ikke. Faktisk så er det slik at mennesker er forskjellig og krever ulike lederskapsstiler. –Jeg synes foredraget ditt var bra og det gav meg mye å tenke på, men jeg er skuffet over at jeg ikke fikk en fasit i forhold til å utøve ledelse.  Denne uttalelsen har jeg fått flere ganger.  Og det er nettopp det som gjør lederskapet vårt så utfordrende; det finnes ingen fasit, ingen ”quick fix”, ingen steg 1,2 og 3 og så er alle problemer løst.

Det finnes tusentalls lederteorier og filosofier. Sannsynligvis så har vi alle hver vår. En gang prøvde jeg å finne definisjoner på ledelse.  Etter ca 250 ulike definisjoner gav jeg opp. Konklusjonen min var at det finnes ikke fasitsvar på hvordan vi skal lede.  En ledelsesteori var ca 5-7 år i markedet før en annen overtar og blir populær. Det finnes vel bare en teori som har overlevd de andre gjennom årenes løp; situasjonsbestemt lederskap. Herrene Blanchard og Hersey lanserte teorien allerede i 1967 og den brukes verden over den dag i dag. Teorien sier egentlig to ting; 1) det finnes ingen fasit (!!), og 2) fordi vi må tilpasse vår ledelsesstil til personen som er foran oss og situasjonen vi er i.  Og begge disse tingene endrer seg hele tiden.

Lederskapet vårt handler nettopp om å lede andre mennesker. Og mennesker er forskjellige. Dette vet vi – og burde være innlysende.  Hver en av oss er unik – vi har ulik DNA, fingeravtrykk og ansiktstrekk. Med mindre du har en identisk tvilling, så er det faktisk ingen i verden som er lik deg! Det i seg selv er spesielt og kan lede tanker over i mer filosofiske tankespill.

Til tross for at vi er ulike som mennesker, så finnes det imidlertid noen fellestrekk som gjelder oss alle.  Med utgangspunkt i at vi er friske og tilregnelige, så vil jeg påstå følgende; både du og jeg har et ønske om anerkjennelse, om å bli verdsatt og respektert. Videre ønsker vi ikke å bli manipulert, stigmatisert eller marginalisert. Vi er i utgangspunktet forskjellige. Samtidig så er vi ”like”.

Ledere som har oppdaget dette, har et svært potent lederskapsverktøy i sin verktøykasse! Det som imidlertid også er viktig å forstå, er at anerkjennelse, verdsetting og respekt varierer fra person til person.  Det å bli vist anerkjennelse kan bety noe annet for deg enn for meg. Det samme gjelder det å bli verdsatt og respektert.

Ledere må finne ut av hva anerkjennelse, verdsetting og respekt innebærer for sine medarbeidere.  For å finne ut av dette, må lederen bygge relasjoner – finne medarbeiderens motivasjons- og gledeskilder. Da må jeg kjenne min medarbeider – ikke bare i en profesjonell sammenheng, men også på et dypere nivå. Når jeg vet disse tingene om mine medarbeidere, har jeg plutselig et godt verktøy for å lede den enkelte – gjennom å motivere, legge til rette for kreativitet og handlekraft.

Jeg prøve å leve og lede etter den gylne regel; gjør mot andre det du vil at andre skal gjøre mot deg. Den gylne regel er det nærmeste vi kommer en universell etisk grunnregel. Vi finner den i alle store verdensreligioner og blant historiens store filosofer og tenkere. I praksis handler det om å stille seg følgende spørsmål; hvordan ønsker jeg å bli behandlet i denne situasjonen? Den er ikke 100 % vanntett. Det har jeg erfart. Men i de aller fleste tilfeller har jeg funnet gode svar og dermed gode beslutninger når jeg skal lede andre mennesker. På meg selv kjenner jeg andre… ikke alltid, men svært ofte. Men da må jeg kjenne mine medarbeidere – på godt og vondt.

Lederskapsmyte; Posisjonen skaper lederen…


Noen tror at bare det å ha en fancy tittel eller en fin stillingsbetegnelse er nok til å si at man er leder. Ikke riktig.  Jeg har kjent til mange mennesker med en definert lederstilling hvor egentlig ingen fulgte etter lederen.  De gav kanskje ordrer og krevde en konkret lydighet, men ingen fulgte villig deres lederskap.

 

Ledelse er innflytelse. En definert lederstilling gir i seg selv kun en begrenset innflytelse. Den innflytelsen er basert på den makt stillingen gir innehaveren. I praksis så betyr det at lederen har et sett med virkemidler knyttet til trusler om represalier dersom ikke etterfølgeren ikke gjør det han eller hun blir pålagt.

En medarbeider følger dermed lederen kun fordi han eller hun må. Konsekvensen er i verste fall at medarbeideren mister jobben. Og de fleste av oss innretter oss til det meste når livsgrunnlaget står på spill. Alternativet er jo å forlate denne lederen. Velge og ikke å være med på akkurat den reisen.  Men for mange mennesker er det letter sagt enn gjort. Ny jobber gror ikke på trær. Så vi tilpasser oss, privatiserer vår motivasjon for å jobbe. Kommer når vi må, og går hjem når vi kan.

Tilbake sitter lederen. Alene, med en innflytelse på sine medarbeidere som kun er forankret i sin egen stilling. Lederen har et fattig lederskap, liten innflytelse og lederens effektivitet tilsvarende lav.

Posisjonen skaper aldri en leder. Det er lederen som skaper posisjonen. Det er lederens disposisjoner utført gjennom stillingen som avgjør lederens grad av innflytelse.  Posisjonen eller stillingen gir kun lederen litt tid – enten til å utradere sin innflytelse ovenfor andre eller til å utvikle den videre.

Det er først når vi sitter i en lederstilling med tilhørende makt og myndighet at vårt lederskap starter.  Målet må alltid være å utvikle vår innflytelse utover stillingens maktbaserte innflytelse.  Det gjør ledere ved å bygge relasjoner til sine medarbeidere.  En leder som ikke greier å bygge gode relasjoner til andre, vil aldri kunne opprettholde et vedvarende rikt lederskap.

Relasjoner handler om å kjenne sine medarbeideres motivasjonskilder og gledeskilder, som igjen gir lederen det verktøyet han eller hun trenger for å utvikle medarbeiderens motivasjon, kreativitet og handlekraft. Det er det lederskap handler om.  Lederskap er innflytelse, lederskapets ansvar er å utvikle andre mennesker.  Etter hvert som relasjonene bygges, vil mennesker følge ledere basert på hva lederen gjør for organisasjonen og hva lederen gjør for medarbeiderne.

Det finnes alt for mange posisjonsledere som er fornøyd med å lede gjennom trusler om represalier og utøvelse av makt.  Disse lederne innser ikke at deres lederskap er nærmest ikke-eksisterende – og at de i ordets rette forstand ikke kan titulere seg som leder.  De er redusert til en sjef. Og ofte blir de helsefarlige sjefer, som pådytter mange mennesker lidelser og redusert livskvalitet.

Kloke sjefer vet at de må utvikle sitt lederskap for å lykkes med andre mennesker – og dermed lykkes i forhold til organisasjonen de leder. Ydmykhet, troverdighet og tillit er grunnleggende egenskaper hos ledere.

Jeg vil oppfordre deg til å utvikle ditt lederskap gjennom å gjøre plattformen til et redskap og springbrett – ikke bruke stillingen din som et redskap for undertrykkelse og maktutøvelse på bekostning av andre.  Det handler ikke om deg. Det handler om dine medarbeidere.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

 

 

 

Å forstå det grunnleggende….


Denne artikkelen ble publisert i Ukeavisen Ledelse fredag 9.mars 2012 under tittelen «Grunnlaget for ledelse»

”Ledere kommer i alle størrelser og former – kort, lang, pen, uvøren, ung, gammel, menn og kvinner. Likevel ser de alle ut til å dele noen felles ingredienser.” Slik innleder Warren Bennis (1925 – ) et kapittel i boken On becoming a Leader.  Bennis er viden kjent som en pioner innenfor lederskapsstudier og er universitetsprofessor innen business and administration. Han grunnla i sin tid the Leadership Institute ved University of California.  Bennis har skrevet over 30 bøker innenfor temaet.

Lederskap er først og fremst noe vi er – ikke noe vi gjør.  Vi utøver riktignok et lederskap, men grunnlaget for vårt lederskap er altså uløselig knyttet til hva vi er.  Bennis sier at ledere er sitt eget råmateriale. Det er kanskje det motsatte av hva vi i dag oppfatter som grunnlaget for å utvikle ledere. I dag kan det synes som om vi må tilføres kompetanse og kunnskap innenfor et definert fag. Vi trenger absolutt ferdigheter og forståelse for prosesser og fagområder. Men kvaliteten på vårt lederskap er ikke knyttet til antall eksamener vi har avlagt. Kvaliteten på vårt lederskap er knyttet til vår personlighet.

To av tre ledere ble ledere på grunn av tilfeldigheter. En dansk undersøkelse kunne fortelle dette i en artikkel i Ukeavisen Ledelse for en stund tilbake.  Situasjon, sted og tidspunkt var definerende for at de ble ledere. Bennis mener at situasjon og omstendigheter har produsert flere ledere enn noen lederkurs eller lederutviklingsprogram noen gang har gjort. Det er en observasjon jeg kjenner meg igjen i. Lederskap læres ikke i en forelesningssal.  Der kan vi kun lære om lederskap. Lederskapet læres gjennom å lede – gitt at vi som ledere er villige til å lære.

Carly Fiorina
Carly Fiorina

Carly Fiorina, den tidligere toppsjefen i Hewlett Packard, kunne gjennom sin lederskapsreise fortelle en lignende historie. Hun startet opp som en tradisjonell sekretær. Hun svarte telefonen og arkiverte papirer. Inntil en dag da to av firmaets ledere kom bort til henne og sa; ”Carly – vi har sett at du har egenskaper utover å være en god sekretær. Har du lyst til å se hva vi driver med?”

Jeg mener at det krever en leder for å reise opp nye ledere. Og jeg mener bestemt at ledere lærer best av andre ledere. Carly Fiorinas historie er ikke unik. Hun hadde aldri vurdert seg selv som en potensiell leder. Det var to andre ledere som gjorde henne oppmerksom på hennes kvaliteter. Det var med på å trigge nye tanker hos henne. De gav henne muligheten. Men hun måtte selv bestemme om hun skulle ta neste steg.

Jeg har selv gått lederskoler og kurs – utallige lederutviklingsprogram. Men det som har formet mitt lederskap mest, er andre ledere. Det er ansikter jeg får på netthinnen når jeg tenker over hvor jeg lærer om ledelse.  Ledere jeg har vært ”utsatt for” – på godt og vondt. Bedrifter og organisasjoner bruker årlig millioner av kroner på lederutvikling – i et forsøk på å utvikle ledere og organisasjonen til det bedre. Lederutviklingskurs kan imidlertid bare lære bort ferdigheter. De kan ikke lære bort integritet eller en visjon – og de prøver heller ikke på det. Sanne ledere er ikke født, men laget – vanligvis selvlaget. Utviklingen av en leders karakter og visjon er måten ledere finner opp seg selv. Det er derfor ledere er sitt eget råmateriale.

Så hva er dette råmaterialet? Hvilke ingredienser trenger vi for å bygge vårt lederskap? Bennis har gjennom sine utallige studier av ledere funnet noen ingredienser som synes å finnes i sanne ledere. Den første er en retningsgivende visjon. En leder har alltid en klar ide om hva han eller hun ønsker å gjøre – profesjonelt og personlig – samt styrken til å fortsette i motgang og fiasko. Ledere som har en klar visjon tiltrekker seg andre mennesker.  Og ledere som ikke tiltrekker seg andre mennesker, er pr definisjon ikke en leder.  Ledere er også preget av entusiasme. De brenner for – blant annet visjonen – men også for det de tror på og det de ønsker og oppnå. En visjon uten entusiasme dør fort. Vi snakker om en underliggende lidenskap ovenfor livets løfter, kombinert med en konkret visjon i forhold til yrke, profesjon – en måte å handle på. Lederen elsker det hun gjør og elsker å gjøre det!

Visjon, entusiasme, integritet, tillit, nysgjerrighet og mot

Den tredje ingrediensen vi finner hos sanne ledere er integritet.  Integritet – eller karakter – består av tre viktige komponenter; selvinnsikt, etterrettelighet og modenhet.  Ledere som faller, faller ofte som et resultat av et uavklart forhold til sin egen integritet.

Den fjerde ingrediensen i en leders råmateriale er tillit. Tillit er strengt tatt mer et produkt av lederskapet enn en ingrediens. Tillit er kvaliteten som ikke kan kreves, den må fortjenes. Tillit blir gitt av medarbeidere og etterfølgere og uten dette kan ikke lederen fungere.  Tillit er igjen resultatet av troverdighet.  En troverdig leder har større mulighet til å gjøre seg fortjent til andre menneskers tillit enn en leder uten troverdighet.  Så hvor kommer troverdigheten fra? Gjennom integritet.  Og vår integritet er speilbildet på våre grunnleggende verdier og holdninger.

De to siste ingrediensene er nysgjerrighet og mot. Ledere lurer på alt mulig, ønsker å lære så mye som mulig, er villige til å ta risiko, eksperimentere, prøve nye ting. De bekymrer seg ikke om fiasko (men oppsøker den ikke…), men omfavner feil, vel vitende at de vil lære fra dem.

Ledere er sitt eget råmateriale og de lager seg selv gjennom en serie av konkrete valg knyttet til verdier og holdninger.  Intet seminar eller lederutviklingsprogram kan gi oss vår visjon, entusiasme, integritet, nysgjerrighet eller mot.  Den enkelte leder må selv forme dette.

Jeg har i hele mitt lederskapsliv emulert og lært av ledere som har en visjon. De har vist meg at jeg må finne min egen. Jeg har latt meg inspirere av ledere som er entusiastiske. De gir meg håp og tro på at det finnes noe det er verdt å kjempe for.  Mange lederes fall som et resultat av integritetsbrist – og dermed manglende troverdighet og tillit – har lært meg at jeg må selv ha et aktivt forhold til min egen integritet. Det betyr ikke at alle er enige med meg – men det betyr at alle skal kunne være trygg på meg – som privatperson og i mitt profesjonelle virke.

Vi er alle vårt eget råmateriale. Når vi vet hva vi er bygget opp av og hva vi ønsker å gjøre med det – da kan vi skape oss selv.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

Kilde:

Warren Bennis – On Becoming a Leader (1989, 2003)

 

 

 

Mennesker gjør hva mennesker ser…


”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”. – Fred Smith, Federal Express

I ditt liv som leder finnes det mange ting som er utenfor din kontroll. Du kan ikke kontrollere hva andre mennesker sier eller tenker om deg. Du kan ikke kontrollere dine konkurrenters markedstaktikker. Du kan ikke kontrollere nasjonalbudsjettet, aksjemarkedet eller været. Men midt i en usikker virkelighet, i konstant endring, finnes det en ting du kan ha full kontroll over. Din integritet. For når det kommer til sannferdighet og etikk er du herre over egen skjebne. Andre mennesker og begivenheter vil kunne teste dette på ulike måter, men til syvende og sist så er det du som styrer og kontrollerer din egen integritet.

Integritet er altomsluttende. Det er ikke noe du kun utøver i hjemmet, på jobben eller på andre livs arenaer. Mennesker med integritet lever ikke et fleredelt liv; deres etikk styrer deres måte å behandle andre mennesker på. Deres overordnede karakter er den samme uansett hvor de er eller hva de gjør.

Dette fundamentale element i lederskapet krysser geografiske, religiøse, kulturelle og sosioøkonomiske grenser. Som grunnleggeren av Federal Express (USA), Fred Smith sa; ”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”.

Når du følger den gylne regel, og lever med integritet, går du foran som et eksempel som har langt større innvirkning enn noen form for ord du kunne si. Hvorfor er det å lede ved å gå foran som et godt eksempel så kraftfullt? Fordi mennesker gjør hva mennesker ser! Hva ligger det i disse fem ordene som påvirker vårt lederskap i så stor grad?

Motivasjon

Det er motivasjonsprinsipp nr 1! Hvis du ønsker å motivere dine medarbeidere (hvilket er kjennetegnet på en leder fremfor en sjef), må du selv bli motivert for personlig og profesjonell vekst. Eksempelets makt er en velbrukt klisjé, men den er like fullt ekstremt viktig. En leder frigjør menneskers potensial gjennom motivasjon. Det skaper kreativitet og handlekraft. Dersom du ønsker å endre holdninger og verdier i din organisasjon, må det skje i riktig rekkefølge; endring av holdninger og verdier skjer gjennom endring av adferd først. Og det starter alltid med lederen. Som leder må du først og fremst påvirke medarbeidernes indre motivatorer – i tillegg til de ytre. Husk; – folk gjør hva folk ser!

Trening og opplæring

Det opplæringsprinsipp nr 1! Når noen spør om hvordan vi lærer opp / trener andre er det fort gjort å svare; mennesker gjør hva mennesker ser. Dersom medarbeiderne ser at deres ledere konstant lærer og tilegner seg nye egenskaper og kompetanse, vil de sakte men sikkert gjøre det samme. Derfor er det så viktig at ledere skaper en kultur i sine organisasjoner der man forventer at folk utvikler seg og hele tiden ønsker å lære. En kjerneverdi i lederskapet er utvikling og læring. Når mennesker utvikler seg er det kjennetegn på trivsel og økt effektivitet i organisasjonen. Alt for mange ledere er imidlertid redd for at medarbeiderne skal bli bedre enn dem selv på enkelte områder. I stede for å finne og utvikle medarbeidernes styrker og egenskaper, holdes dem nede. Hvor er ditt fokus?

Mentor

Det er mentorprinsipp nr 1. Hva gjør du som leder når du er mentor for en annen? Du gir vedkommende innsikt i hva du erfarer og har erfart over tid og hvordan disse erfaringene blir håndtert. Målet er selvfølgelig at personen du er mentor for, lærer av dine feil og suksesser. Når så de selv havner i en tilsvarende situasjon, så har han eller hun større mulighet til å ta de rette avgjørelsene. Som mentor er et menneske på toppen av innflytelses- og påvirkningsstigen. Dette er, i motsetning til ideene bak coaching, en rolle du ikke kan ta på eget initiativ. Det er andre som gjør deg til mentor, basert på dine erfaringer som leder over lang tid. Tid du har brukt på å utvikle mennesker og organisasjoner. Mennesker finner sin mentor, ikke motsatt.

Verdier

Det er verdiprinsipp nr 1. En organisasjon kan bruke mye tid på å formulere imponerende og slagkraftige kjerneverdier, men disse verdiene betyr ingenting dersom lederne ikke går foran som gode eksempler – hver dag. Alt for ofte skapes kjerneverdier og visjoner som aldri blir mer enn ord på et papir. Mennesker ”lekker” – visjoner, verdier, mål og forventninger, må kommuniseres kontinuerlig fordi folk glemmer. Mange visjoner er kun ”trademarks” – korte slagord som forbinder organisasjonen med et produkt. En visjon må alltid være et verktøy som lederne kommuniserer hver dag, på møter og samlinger. En rett utformet visjon, kommunisert på rett måte og jevnlig, er langt viktigere en den 1000 siders strategiske planen som ingen leser. En visjon er et krystallklart bilde av fremtiden som skaper entusiasme og energi hos medarbeiderne. En god visjon inneholder også organisasjonens kjerneverdier.

Hvis vi ønsker å lede gjennom eksempelets makt på en positiv måte, må vi hele tiden leve et liv med integritet. Når ting er på plass inne i oss, vil vi lede riktig overfor våre omgivelser. Det starter med oss og sprer seg utover til alle innenfor den innflytelsessirkelen av mennesker vi har rundt oss.

Hvis du ønsker å være en suksessrik leder gjennom turbulente tider, lev med integritet og led gjennom eksempelets makt. Husk – mennesker gjør hva mennesker ser!

 

John Kjetil Wang-Hansen / april 2009

Revidert og republisert februar 2012

 

Kilde: John C Maxwell; Leadership Wired, juli 2003

 

 

Gjør mer enn bare å administrere – led!


Jeg gjentar det sannsynligvis til kjedsommelighet, men det er min dype overbevisning; alt står og faller på lederskapet! Utfordringen er imidlertid ofte å kunne kommunisere skille mellom det å administrere, forvalte og styre (management) og det å lede (leadership). Og ikke rent sjeldent blir jeg spurt om nettopp å forklare forskjellen mellom disse to viktige komponentene i ledelse. For ledere er det avgjørende viktig å forstå nettopp denne forskjellen. Daglig opplever jeg ledere som er utpregede managere – de innehar stillingen basert på fagkompetanse og bare det. Slike ledere har en lei tendens til å komme i trøbbel når menneskene i organisasjonen skal håndteres. Svært mange organisasjoner er overadministrert og underledet og kan bli helsefarlige organisasjoner for de som arbeider i dem.

Prosesser og mennesker

Managere jobber med prosesser – ledere jobber med mennesker. Det er vel den enkle og grove forskjellen mellom de to delene av vårt lederskap. Begge er helt nødvendig for at en organisasjon skal fungere godt, men de har forskjellige funksjoner. For å forstå hva som menes, kan vi ta eksempelet med et militært fartøy (krysser) og hva som må til for at dette skal fungere skikkelig. Fartøyet må navigeres, tankes med drivstoff og forsynes med nødvendig materiell og annet. Krysseren har forskjellige typer våpensystemer som hele tiden må vedlikeholdes og testes. Rutiner i forhold til vedlikehold ombord på et slikt fartøy er endeløse og det finnes et utall av prosesser relatert til personellet ombord.

Alle disse prosessene må overvåkes. Det finnes prosedyrer som må følges, timeplaner som må utvikles og inventar som må vedlikeholdes. Disse tingene vil aldri kunne skje dersom det ikke finnes mennesker som forvalter, administrerer og styrer disse. Og hvis de ikke administreres, vil aldri fartøyet bli i stand til å utnytte sin hensikt maksimalt.

Ledere versus managere

Så hva er rollen til ledere? Ledere leder menneskene som styrer prosessene. Hvis alle arbeidsoppgaver i en organisasjon ble utført av maskiner, og prosesser ble overvåket og kontrollert av datamaskiner, ville det ideelt sett ikke være behov for ledere. Men mennesker gjør i dette tilfellet arbeidet og styrer prosessene og mennesker fungerer ikke som maskiner. Mennesker har følelser. De tenker. De har problemer, håp og drømmer. Selv om mennesker kan administreres, er min erfaring at de mye heller vil bli ledet. Og når de faktisk ledes presterer de på et mye høyere nivå.

Led deg selv med hodet og andre med hjertet

Jeg har ennå til gode å møte en god leder som ikke var en god administrator. Samtidig så har jeg møtte mange administratorer i lederstillinger som var håpløse ledere. Og siden det er langt mellom de virkelig gode lederne, er det sjelden vi møter ledere i dag som behersker begge deler av lederrollen like godt. Man har gjerne en overvekt av kompetanse den ene eller den andre veien. Men gode ledere er ofte gode forvaltere fordi de startet med å styre seg selv bra. Og så snart de styrer seg selv på en god måte, utvikler de kunnskap om hvordan de skal styre innenfor eget fagområde (ekspertise). Deretter legger de til de egenskaper som trengs for å jobbe med og influere andre. De lærer å forstå lederskapets dynamikk. Ledere må med andre ord være gode administratorer, men de fleste administratorer er ikke nødvendigvis gode ledere.

Lederskap er mer enn styring. Lederskap er;

  • Mennesker mer enn prosjekter
  • Bevegelse mer enn vedlikehold
  • Kunst mer enn vitenskap
  • Intuisjon mer en oppskrift
  • Visjon mer enn prosedyrer
  • Risiko mer enn forsiktighet
  • Aksjon mer enn reaksjon
  • Relasjoner mer enn regler
  • Hvem du er mer enn hva du gjør

Hvis du ønsker å influere og påvirke andre, må du lære å lede! Ledere, i motsetning til administratorer, kjennetegnes blant annet gjennom dette;

  1. Ledere tenker fremover og utover dagen i dag
  2. Ledere ser og tenker innenfor en større kontekst enn dem selv
  3. Ledere presser grenser
  4. Ledere legger vekt på det abstrakte (innflytelse er abstrakt)
  5. Ledere lærer å stole på sin intuisjon
  6. Ledere investerer sin makt i andre
  7. Ledere ser på seg selv som endringsagenter

Godt lederskap!

jkw-h, juni-07

Revidert og republisert januar 2012

 

Kilde: John C Maxwell: The 360o Leader, 2005