Lederskapsmyte nr 3; lederskap og management er det samme.


Fremragende organisasjoner trenger begge, men de er ikke like og de krever ulike ferdigheter.

Jeg pleier å si at lederrollen min består av to sider; det som puster og det som ikke puster. En hver organisasjon består av disse to tingene; mennesker og ting. Som leder må vi kunne beherske begge deler. De er gjensidig avhengig av hverandre.  Min erfaring gjennom snart 30 år som leder, er at mine evner i forhold til å lede mennesker er mer krevende og dermed mer viktig for organisasjonens suksess enn min evne til å styre prosesser og oppgaver. Skal jeg vekte lederskap og management så tilsier min erfaring at lederskapet er det viktigste – og det vanskeligste.

Samtidig så er det slik at samspillet mellom lederskap og management (styring) utgjør til sammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, så vel som for den enkelte leder. Det er således ikke snakk om lederskap eller styring, men et både og. To komplementære forhold. En leder som bare utøver en av delene, halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overfokuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene. En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden.

Ledere tilknyttet disse beskrivelsene av en organisasjon preget av det ene eller det andre, vil også utvikle en lederstil som harmonerer med dette. En leder som er svært fokusert på menneskene i situasjonen, og lar hensynet til dem avgjøre sin atferd, har en demokratisk og støttende lederstil.  En leder som er svært fokusert på oppgaven i situasjonen, og lar hensynet til den avgjøre sin atferd, har en autoritær og styrende lederstil.

Hvilken lederstil trives du best under – og, enda viktigere dersom du er en leder; hvilken lederstil kjennetegner deg? Jeg pleier å gi følgende bilde av lederskap og management; stort sett alt du gjør inne på ditt kontor omhandler management. Det er når du trer over dørstokken og går ut av kontoret – til der hvor menneskene er – at lederskapet trer inn.

Når jeg snakker med ledere, uavhengig av type organisasjon de leder eller er leder i, så er problemene i lederrollen alltid knyttet til menneskene i organisasjonen. Som en leder sa til meg engang; det var flott å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka…! Ledere sliter ofte med menneskers problemer – ikke organisasjon, infrastruktur, prosesser eller administrasjon. Det handler om å håndtere konflikter, formidle upopulære beslutninger, motivere medarbeidere – for å nevne noe. Det er krevende og slitsomt.

Min erfaring som leder og veileder, er at mennesker skriker etter kunnskap knyttet til sitt eget lederskap. Overraskelsen er dermed stor når jeg sier at alt står og faller med ditt lederskap – og den eneste som kan utvikle dette er deg selv.  Lederutviklingskurs og skoler kan gi deg masse nyttige ferdigheter innenfor ledelse, men når det gjelder lederskapet så er du ditt eget råmateriale.  Ingen skole eller kurs kan gi deg din visjon, entusiasme, integritet, troverdighet, nysgjerrighet eller mot. Det må du selv utvikle – og det er det som er den vanskelige forskjellen på leadership og management i din lederrolle.

John Kjetil Wang-Hansen, april 2012

Lederskapsmyte nr 2; jeg kan lede alle mennesker på samme måte.


Absolutt ikke. Faktisk så er det slik at mennesker er forskjellig og krever ulike lederskapsstiler. –Jeg synes foredraget ditt var bra og det gav meg mye å tenke på, men jeg er skuffet over at jeg ikke fikk en fasit i forhold til å utøve ledelse.  Denne uttalelsen har jeg fått flere ganger.  Og det er nettopp det som gjør lederskapet vårt så utfordrende; det finnes ingen fasit, ingen ”quick fix”, ingen steg 1,2 og 3 og så er alle problemer løst.

Det finnes tusentalls lederteorier og filosofier. Sannsynligvis så har vi alle hver vår. En gang prøvde jeg å finne definisjoner på ledelse.  Etter ca 250 ulike definisjoner gav jeg opp. Konklusjonen min var at det finnes ikke fasitsvar på hvordan vi skal lede.  En ledelsesteori var ca 5-7 år i markedet før en annen overtar og blir populær. Det finnes vel bare en teori som har overlevd de andre gjennom årenes løp; situasjonsbestemt lederskap. Herrene Blanchard og Hersey lanserte teorien allerede i 1967 og den brukes verden over den dag i dag. Teorien sier egentlig to ting; 1) det finnes ingen fasit (!!), og 2) fordi vi må tilpasse vår ledelsesstil til personen som er foran oss og situasjonen vi er i.  Og begge disse tingene endrer seg hele tiden.

Lederskapet vårt handler nettopp om å lede andre mennesker. Og mennesker er forskjellige. Dette vet vi – og burde være innlysende.  Hver en av oss er unik – vi har ulik DNA, fingeravtrykk og ansiktstrekk. Med mindre du har en identisk tvilling, så er det faktisk ingen i verden som er lik deg! Det i seg selv er spesielt og kan lede tanker over i mer filosofiske tankespill.

Til tross for at vi er ulike som mennesker, så finnes det imidlertid noen fellestrekk som gjelder oss alle.  Med utgangspunkt i at vi er friske og tilregnelige, så vil jeg påstå følgende; både du og jeg har et ønske om anerkjennelse, om å bli verdsatt og respektert. Videre ønsker vi ikke å bli manipulert, stigmatisert eller marginalisert. Vi er i utgangspunktet forskjellige. Samtidig så er vi ”like”.

Ledere som har oppdaget dette, har et svært potent lederskapsverktøy i sin verktøykasse! Det som imidlertid også er viktig å forstå, er at anerkjennelse, verdsetting og respekt varierer fra person til person.  Det å bli vist anerkjennelse kan bety noe annet for deg enn for meg. Det samme gjelder det å bli verdsatt og respektert.

Ledere må finne ut av hva anerkjennelse, verdsetting og respekt innebærer for sine medarbeidere.  For å finne ut av dette, må lederen bygge relasjoner – finne medarbeiderens motivasjons- og gledeskilder. Da må jeg kjenne min medarbeider – ikke bare i en profesjonell sammenheng, men også på et dypere nivå. Når jeg vet disse tingene om mine medarbeidere, har jeg plutselig et godt verktøy for å lede den enkelte – gjennom å motivere, legge til rette for kreativitet og handlekraft.

Jeg prøve å leve og lede etter den gylne regel; gjør mot andre det du vil at andre skal gjøre mot deg. Den gylne regel er det nærmeste vi kommer en universell etisk grunnregel. Vi finner den i alle store verdensreligioner og blant historiens store filosofer og tenkere. I praksis handler det om å stille seg følgende spørsmål; hvordan ønsker jeg å bli behandlet i denne situasjonen? Den er ikke 100 % vanntett. Det har jeg erfart. Men i de aller fleste tilfeller har jeg funnet gode svar og dermed gode beslutninger når jeg skal lede andre mennesker. På meg selv kjenner jeg andre… ikke alltid, men svært ofte. Men da må jeg kjenne mine medarbeidere – på godt og vondt.

Lederskapsmyte; Posisjonen skaper lederen…


Noen tror at bare det å ha en fancy tittel eller en fin stillingsbetegnelse er nok til å si at man er leder. Ikke riktig.  Jeg har kjent til mange mennesker med en definert lederstilling hvor egentlig ingen fulgte etter lederen.  De gav kanskje ordrer og krevde en konkret lydighet, men ingen fulgte villig deres lederskap.

 

Ledelse er innflytelse. En definert lederstilling gir i seg selv kun en begrenset innflytelse. Den innflytelsen er basert på den makt stillingen gir innehaveren. I praksis så betyr det at lederen har et sett med virkemidler knyttet til trusler om represalier dersom ikke etterfølgeren ikke gjør det han eller hun blir pålagt.

En medarbeider følger dermed lederen kun fordi han eller hun må. Konsekvensen er i verste fall at medarbeideren mister jobben. Og de fleste av oss innretter oss til det meste når livsgrunnlaget står på spill. Alternativet er jo å forlate denne lederen. Velge og ikke å være med på akkurat den reisen.  Men for mange mennesker er det letter sagt enn gjort. Ny jobber gror ikke på trær. Så vi tilpasser oss, privatiserer vår motivasjon for å jobbe. Kommer når vi må, og går hjem når vi kan.

Tilbake sitter lederen. Alene, med en innflytelse på sine medarbeidere som kun er forankret i sin egen stilling. Lederen har et fattig lederskap, liten innflytelse og lederens effektivitet tilsvarende lav.

Posisjonen skaper aldri en leder. Det er lederen som skaper posisjonen. Det er lederens disposisjoner utført gjennom stillingen som avgjør lederens grad av innflytelse.  Posisjonen eller stillingen gir kun lederen litt tid – enten til å utradere sin innflytelse ovenfor andre eller til å utvikle den videre.

Det er først når vi sitter i en lederstilling med tilhørende makt og myndighet at vårt lederskap starter.  Målet må alltid være å utvikle vår innflytelse utover stillingens maktbaserte innflytelse.  Det gjør ledere ved å bygge relasjoner til sine medarbeidere.  En leder som ikke greier å bygge gode relasjoner til andre, vil aldri kunne opprettholde et vedvarende rikt lederskap.

Relasjoner handler om å kjenne sine medarbeideres motivasjonskilder og gledeskilder, som igjen gir lederen det verktøyet han eller hun trenger for å utvikle medarbeiderens motivasjon, kreativitet og handlekraft. Det er det lederskap handler om.  Lederskap er innflytelse, lederskapets ansvar er å utvikle andre mennesker.  Etter hvert som relasjonene bygges, vil mennesker følge ledere basert på hva lederen gjør for organisasjonen og hva lederen gjør for medarbeiderne.

Det finnes alt for mange posisjonsledere som er fornøyd med å lede gjennom trusler om represalier og utøvelse av makt.  Disse lederne innser ikke at deres lederskap er nærmest ikke-eksisterende – og at de i ordets rette forstand ikke kan titulere seg som leder.  De er redusert til en sjef. Og ofte blir de helsefarlige sjefer, som pådytter mange mennesker lidelser og redusert livskvalitet.

Kloke sjefer vet at de må utvikle sitt lederskap for å lykkes med andre mennesker – og dermed lykkes i forhold til organisasjonen de leder. Ydmykhet, troverdighet og tillit er grunnleggende egenskaper hos ledere.

Jeg vil oppfordre deg til å utvikle ditt lederskap gjennom å gjøre plattformen til et redskap og springbrett – ikke bruke stillingen din som et redskap for undertrykkelse og maktutøvelse på bekostning av andre.  Det handler ikke om deg. Det handler om dine medarbeidere.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

 

 

 

Å forstå det grunnleggende….


Denne artikkelen ble publisert i Ukeavisen Ledelse fredag 9.mars 2012 under tittelen «Grunnlaget for ledelse»

”Ledere kommer i alle størrelser og former – kort, lang, pen, uvøren, ung, gammel, menn og kvinner. Likevel ser de alle ut til å dele noen felles ingredienser.” Slik innleder Warren Bennis (1925 – ) et kapittel i boken On becoming a Leader.  Bennis er viden kjent som en pioner innenfor lederskapsstudier og er universitetsprofessor innen business and administration. Han grunnla i sin tid the Leadership Institute ved University of California.  Bennis har skrevet over 30 bøker innenfor temaet.

Lederskap er først og fremst noe vi er – ikke noe vi gjør.  Vi utøver riktignok et lederskap, men grunnlaget for vårt lederskap er altså uløselig knyttet til hva vi er.  Bennis sier at ledere er sitt eget råmateriale. Det er kanskje det motsatte av hva vi i dag oppfatter som grunnlaget for å utvikle ledere. I dag kan det synes som om vi må tilføres kompetanse og kunnskap innenfor et definert fag. Vi trenger absolutt ferdigheter og forståelse for prosesser og fagområder. Men kvaliteten på vårt lederskap er ikke knyttet til antall eksamener vi har avlagt. Kvaliteten på vårt lederskap er knyttet til vår personlighet.

To av tre ledere ble ledere på grunn av tilfeldigheter. En dansk undersøkelse kunne fortelle dette i en artikkel i Ukeavisen Ledelse for en stund tilbake.  Situasjon, sted og tidspunkt var definerende for at de ble ledere. Bennis mener at situasjon og omstendigheter har produsert flere ledere enn noen lederkurs eller lederutviklingsprogram noen gang har gjort. Det er en observasjon jeg kjenner meg igjen i. Lederskap læres ikke i en forelesningssal.  Der kan vi kun lære om lederskap. Lederskapet læres gjennom å lede – gitt at vi som ledere er villige til å lære.

Carly Fiorina
Carly Fiorina

Carly Fiorina, den tidligere toppsjefen i Hewlett Packard, kunne gjennom sin lederskapsreise fortelle en lignende historie. Hun startet opp som en tradisjonell sekretær. Hun svarte telefonen og arkiverte papirer. Inntil en dag da to av firmaets ledere kom bort til henne og sa; ”Carly – vi har sett at du har egenskaper utover å være en god sekretær. Har du lyst til å se hva vi driver med?”

Jeg mener at det krever en leder for å reise opp nye ledere. Og jeg mener bestemt at ledere lærer best av andre ledere. Carly Fiorinas historie er ikke unik. Hun hadde aldri vurdert seg selv som en potensiell leder. Det var to andre ledere som gjorde henne oppmerksom på hennes kvaliteter. Det var med på å trigge nye tanker hos henne. De gav henne muligheten. Men hun måtte selv bestemme om hun skulle ta neste steg.

Jeg har selv gått lederskoler og kurs – utallige lederutviklingsprogram. Men det som har formet mitt lederskap mest, er andre ledere. Det er ansikter jeg får på netthinnen når jeg tenker over hvor jeg lærer om ledelse.  Ledere jeg har vært ”utsatt for” – på godt og vondt. Bedrifter og organisasjoner bruker årlig millioner av kroner på lederutvikling – i et forsøk på å utvikle ledere og organisasjonen til det bedre. Lederutviklingskurs kan imidlertid bare lære bort ferdigheter. De kan ikke lære bort integritet eller en visjon – og de prøver heller ikke på det. Sanne ledere er ikke født, men laget – vanligvis selvlaget. Utviklingen av en leders karakter og visjon er måten ledere finner opp seg selv. Det er derfor ledere er sitt eget råmateriale.

Så hva er dette råmaterialet? Hvilke ingredienser trenger vi for å bygge vårt lederskap? Bennis har gjennom sine utallige studier av ledere funnet noen ingredienser som synes å finnes i sanne ledere. Den første er en retningsgivende visjon. En leder har alltid en klar ide om hva han eller hun ønsker å gjøre – profesjonelt og personlig – samt styrken til å fortsette i motgang og fiasko. Ledere som har en klar visjon tiltrekker seg andre mennesker.  Og ledere som ikke tiltrekker seg andre mennesker, er pr definisjon ikke en leder.  Ledere er også preget av entusiasme. De brenner for – blant annet visjonen – men også for det de tror på og det de ønsker og oppnå. En visjon uten entusiasme dør fort. Vi snakker om en underliggende lidenskap ovenfor livets løfter, kombinert med en konkret visjon i forhold til yrke, profesjon – en måte å handle på. Lederen elsker det hun gjør og elsker å gjøre det!

Visjon, entusiasme, integritet, tillit, nysgjerrighet og mot

Den tredje ingrediensen vi finner hos sanne ledere er integritet.  Integritet – eller karakter – består av tre viktige komponenter; selvinnsikt, etterrettelighet og modenhet.  Ledere som faller, faller ofte som et resultat av et uavklart forhold til sin egen integritet.

Den fjerde ingrediensen i en leders råmateriale er tillit. Tillit er strengt tatt mer et produkt av lederskapet enn en ingrediens. Tillit er kvaliteten som ikke kan kreves, den må fortjenes. Tillit blir gitt av medarbeidere og etterfølgere og uten dette kan ikke lederen fungere.  Tillit er igjen resultatet av troverdighet.  En troverdig leder har større mulighet til å gjøre seg fortjent til andre menneskers tillit enn en leder uten troverdighet.  Så hvor kommer troverdigheten fra? Gjennom integritet.  Og vår integritet er speilbildet på våre grunnleggende verdier og holdninger.

De to siste ingrediensene er nysgjerrighet og mot. Ledere lurer på alt mulig, ønsker å lære så mye som mulig, er villige til å ta risiko, eksperimentere, prøve nye ting. De bekymrer seg ikke om fiasko (men oppsøker den ikke…), men omfavner feil, vel vitende at de vil lære fra dem.

Ledere er sitt eget råmateriale og de lager seg selv gjennom en serie av konkrete valg knyttet til verdier og holdninger.  Intet seminar eller lederutviklingsprogram kan gi oss vår visjon, entusiasme, integritet, nysgjerrighet eller mot.  Den enkelte leder må selv forme dette.

Jeg har i hele mitt lederskapsliv emulert og lært av ledere som har en visjon. De har vist meg at jeg må finne min egen. Jeg har latt meg inspirere av ledere som er entusiastiske. De gir meg håp og tro på at det finnes noe det er verdt å kjempe for.  Mange lederes fall som et resultat av integritetsbrist – og dermed manglende troverdighet og tillit – har lært meg at jeg må selv ha et aktivt forhold til min egen integritet. Det betyr ikke at alle er enige med meg – men det betyr at alle skal kunne være trygg på meg – som privatperson og i mitt profesjonelle virke.

Vi er alle vårt eget råmateriale. Når vi vet hva vi er bygget opp av og hva vi ønsker å gjøre med det – da kan vi skape oss selv.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

Kilde:

Warren Bennis – On Becoming a Leader (1989, 2003)

 

 

 

Mennesker gjør hva mennesker ser…


”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”. – Fred Smith, Federal Express

I ditt liv som leder finnes det mange ting som er utenfor din kontroll. Du kan ikke kontrollere hva andre mennesker sier eller tenker om deg. Du kan ikke kontrollere dine konkurrenters markedstaktikker. Du kan ikke kontrollere nasjonalbudsjettet, aksjemarkedet eller været. Men midt i en usikker virkelighet, i konstant endring, finnes det en ting du kan ha full kontroll over. Din integritet. For når det kommer til sannferdighet og etikk er du herre over egen skjebne. Andre mennesker og begivenheter vil kunne teste dette på ulike måter, men til syvende og sist så er det du som styrer og kontrollerer din egen integritet.

Integritet er altomsluttende. Det er ikke noe du kun utøver i hjemmet, på jobben eller på andre livs arenaer. Mennesker med integritet lever ikke et fleredelt liv; deres etikk styrer deres måte å behandle andre mennesker på. Deres overordnede karakter er den samme uansett hvor de er eller hva de gjør.

Dette fundamentale element i lederskapet krysser geografiske, religiøse, kulturelle og sosioøkonomiske grenser. Som grunnleggeren av Federal Express (USA), Fred Smith sa; ”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”.

Når du følger den gylne regel, og lever med integritet, går du foran som et eksempel som har langt større innvirkning enn noen form for ord du kunne si. Hvorfor er det å lede ved å gå foran som et godt eksempel så kraftfullt? Fordi mennesker gjør hva mennesker ser! Hva ligger det i disse fem ordene som påvirker vårt lederskap i så stor grad?

Motivasjon

Det er motivasjonsprinsipp nr 1! Hvis du ønsker å motivere dine medarbeidere (hvilket er kjennetegnet på en leder fremfor en sjef), må du selv bli motivert for personlig og profesjonell vekst. Eksempelets makt er en velbrukt klisjé, men den er like fullt ekstremt viktig. En leder frigjør menneskers potensial gjennom motivasjon. Det skaper kreativitet og handlekraft. Dersom du ønsker å endre holdninger og verdier i din organisasjon, må det skje i riktig rekkefølge; endring av holdninger og verdier skjer gjennom endring av adferd først. Og det starter alltid med lederen. Som leder må du først og fremst påvirke medarbeidernes indre motivatorer – i tillegg til de ytre. Husk; – folk gjør hva folk ser!

Trening og opplæring

Det opplæringsprinsipp nr 1! Når noen spør om hvordan vi lærer opp / trener andre er det fort gjort å svare; mennesker gjør hva mennesker ser. Dersom medarbeiderne ser at deres ledere konstant lærer og tilegner seg nye egenskaper og kompetanse, vil de sakte men sikkert gjøre det samme. Derfor er det så viktig at ledere skaper en kultur i sine organisasjoner der man forventer at folk utvikler seg og hele tiden ønsker å lære. En kjerneverdi i lederskapet er utvikling og læring. Når mennesker utvikler seg er det kjennetegn på trivsel og økt effektivitet i organisasjonen. Alt for mange ledere er imidlertid redd for at medarbeiderne skal bli bedre enn dem selv på enkelte områder. I stede for å finne og utvikle medarbeidernes styrker og egenskaper, holdes dem nede. Hvor er ditt fokus?

Mentor

Det er mentorprinsipp nr 1. Hva gjør du som leder når du er mentor for en annen? Du gir vedkommende innsikt i hva du erfarer og har erfart over tid og hvordan disse erfaringene blir håndtert. Målet er selvfølgelig at personen du er mentor for, lærer av dine feil og suksesser. Når så de selv havner i en tilsvarende situasjon, så har han eller hun større mulighet til å ta de rette avgjørelsene. Som mentor er et menneske på toppen av innflytelses- og påvirkningsstigen. Dette er, i motsetning til ideene bak coaching, en rolle du ikke kan ta på eget initiativ. Det er andre som gjør deg til mentor, basert på dine erfaringer som leder over lang tid. Tid du har brukt på å utvikle mennesker og organisasjoner. Mennesker finner sin mentor, ikke motsatt.

Verdier

Det er verdiprinsipp nr 1. En organisasjon kan bruke mye tid på å formulere imponerende og slagkraftige kjerneverdier, men disse verdiene betyr ingenting dersom lederne ikke går foran som gode eksempler – hver dag. Alt for ofte skapes kjerneverdier og visjoner som aldri blir mer enn ord på et papir. Mennesker ”lekker” – visjoner, verdier, mål og forventninger, må kommuniseres kontinuerlig fordi folk glemmer. Mange visjoner er kun ”trademarks” – korte slagord som forbinder organisasjonen med et produkt. En visjon må alltid være et verktøy som lederne kommuniserer hver dag, på møter og samlinger. En rett utformet visjon, kommunisert på rett måte og jevnlig, er langt viktigere en den 1000 siders strategiske planen som ingen leser. En visjon er et krystallklart bilde av fremtiden som skaper entusiasme og energi hos medarbeiderne. En god visjon inneholder også organisasjonens kjerneverdier.

Hvis vi ønsker å lede gjennom eksempelets makt på en positiv måte, må vi hele tiden leve et liv med integritet. Når ting er på plass inne i oss, vil vi lede riktig overfor våre omgivelser. Det starter med oss og sprer seg utover til alle innenfor den innflytelsessirkelen av mennesker vi har rundt oss.

Hvis du ønsker å være en suksessrik leder gjennom turbulente tider, lev med integritet og led gjennom eksempelets makt. Husk – mennesker gjør hva mennesker ser!

 

John Kjetil Wang-Hansen / april 2009

Revidert og republisert februar 2012

 

Kilde: John C Maxwell; Leadership Wired, juli 2003

 

 

Gjør mer enn bare å administrere – led!


Jeg gjentar det sannsynligvis til kjedsommelighet, men det er min dype overbevisning; alt står og faller på lederskapet! Utfordringen er imidlertid ofte å kunne kommunisere skille mellom det å administrere, forvalte og styre (management) og det å lede (leadership). Og ikke rent sjeldent blir jeg spurt om nettopp å forklare forskjellen mellom disse to viktige komponentene i ledelse. For ledere er det avgjørende viktig å forstå nettopp denne forskjellen. Daglig opplever jeg ledere som er utpregede managere – de innehar stillingen basert på fagkompetanse og bare det. Slike ledere har en lei tendens til å komme i trøbbel når menneskene i organisasjonen skal håndteres. Svært mange organisasjoner er overadministrert og underledet og kan bli helsefarlige organisasjoner for de som arbeider i dem.

Prosesser og mennesker

Managere jobber med prosesser – ledere jobber med mennesker. Det er vel den enkle og grove forskjellen mellom de to delene av vårt lederskap. Begge er helt nødvendig for at en organisasjon skal fungere godt, men de har forskjellige funksjoner. For å forstå hva som menes, kan vi ta eksempelet med et militært fartøy (krysser) og hva som må til for at dette skal fungere skikkelig. Fartøyet må navigeres, tankes med drivstoff og forsynes med nødvendig materiell og annet. Krysseren har forskjellige typer våpensystemer som hele tiden må vedlikeholdes og testes. Rutiner i forhold til vedlikehold ombord på et slikt fartøy er endeløse og det finnes et utall av prosesser relatert til personellet ombord.

Alle disse prosessene må overvåkes. Det finnes prosedyrer som må følges, timeplaner som må utvikles og inventar som må vedlikeholdes. Disse tingene vil aldri kunne skje dersom det ikke finnes mennesker som forvalter, administrerer og styrer disse. Og hvis de ikke administreres, vil aldri fartøyet bli i stand til å utnytte sin hensikt maksimalt.

Ledere versus managere

Så hva er rollen til ledere? Ledere leder menneskene som styrer prosessene. Hvis alle arbeidsoppgaver i en organisasjon ble utført av maskiner, og prosesser ble overvåket og kontrollert av datamaskiner, ville det ideelt sett ikke være behov for ledere. Men mennesker gjør i dette tilfellet arbeidet og styrer prosessene og mennesker fungerer ikke som maskiner. Mennesker har følelser. De tenker. De har problemer, håp og drømmer. Selv om mennesker kan administreres, er min erfaring at de mye heller vil bli ledet. Og når de faktisk ledes presterer de på et mye høyere nivå.

Led deg selv med hodet og andre med hjertet

Jeg har ennå til gode å møte en god leder som ikke var en god administrator. Samtidig så har jeg møtte mange administratorer i lederstillinger som var håpløse ledere. Og siden det er langt mellom de virkelig gode lederne, er det sjelden vi møter ledere i dag som behersker begge deler av lederrollen like godt. Man har gjerne en overvekt av kompetanse den ene eller den andre veien. Men gode ledere er ofte gode forvaltere fordi de startet med å styre seg selv bra. Og så snart de styrer seg selv på en god måte, utvikler de kunnskap om hvordan de skal styre innenfor eget fagområde (ekspertise). Deretter legger de til de egenskaper som trengs for å jobbe med og influere andre. De lærer å forstå lederskapets dynamikk. Ledere må med andre ord være gode administratorer, men de fleste administratorer er ikke nødvendigvis gode ledere.

Lederskap er mer enn styring. Lederskap er;

  • Mennesker mer enn prosjekter
  • Bevegelse mer enn vedlikehold
  • Kunst mer enn vitenskap
  • Intuisjon mer en oppskrift
  • Visjon mer enn prosedyrer
  • Risiko mer enn forsiktighet
  • Aksjon mer enn reaksjon
  • Relasjoner mer enn regler
  • Hvem du er mer enn hva du gjør

Hvis du ønsker å influere og påvirke andre, må du lære å lede! Ledere, i motsetning til administratorer, kjennetegnes blant annet gjennom dette;

  1. Ledere tenker fremover og utover dagen i dag
  2. Ledere ser og tenker innenfor en større kontekst enn dem selv
  3. Ledere presser grenser
  4. Ledere legger vekt på det abstrakte (innflytelse er abstrakt)
  5. Ledere lærer å stole på sin intuisjon
  6. Ledere investerer sin makt i andre
  7. Ledere ser på seg selv som endringsagenter

Godt lederskap!

jkw-h, juni-07

Revidert og republisert januar 2012

 

Kilde: John C Maxwell: The 360o Leader, 2005

 

Ledere er sitt eget råmateriale….


Dyktige fagfolk blir ikke nødvendigvis dyktige ledere. I forlengelsen av dette ser jeg også at dyktige managere (administratorer) ikke nødvendigvis er dyktige ledere, men jeg har ennå til gode å møte dyktige ledere som ikke har vært gode administratorer.  Hvorvidt det er genetisk betinget – at den fødte ledere finnes, er avhengig av hva vi legger i begrepet ”en god leder”. Jeg mener at begrepet ”god” eller ”dårlig” ikke bør brukes i forhold til en leder.  Et menneske kan oppleve en leder som god, en annen den samme lederen som dårlig.

Ledere har etter mitt syn et ”fattig” eller ”rikt” lederskap – som utøves i en lederrolle. Det fordi lederskapet (og som kanskje kan komme inn under begrepet genetisk betinget) til hver enkelt av oss handler på evne til positiv påvirkning og innflytelse på andre mennesker. Påvirkning – og dermed økt innflytelse på andre, handler blant annet om ferdigheter og kompetanse – men særlig om enkeltmenneskets verdier, holdninger og menneskesyn.  I og med at lederskapet er innflytelse, så er lederskapet gripbart for alle mennesker. Det kan læres. Så er det også slik at noen synes å ha mer av dette med seg i ryggsekken enn andre.

Alle ledere er sitt eget råmateriale. Jeg vil hevde at flere ledere er blitt ”laget” ut i fra tilfeldigheter, omstendigheter, ren og skjær innsats og vilje … mer enn alle lederkurs lagt sammen. Å utvikle karakter og visjon er måten ledere skaper seg selv… Ledere skaper seg selv gjennom en serie av konkrete valg – basert på egeninnsikt, erkjennelse og ærlighet.

http://www.aftenposten.no/jobb/–Dyktige-fagfolk-blir-ikke-ndvendigvis-dyktige-ledere-6713051.html

 

Transformasjonsledelse og lederskapet.


Ledelseskulturen i Norge har i stor grad hatt fokus på administrasjon og styring. Dette til tross for at menneskene i organisasjonen sjelden trives med å bli administrert og styrt. Det finnes imidlertid tegn i tiden som tyder på at lederskapet (personlig påvirkning og innflytelse) blir viktigere enn hva tilfellet har vært.

I følge en artikkel i Ukeavisen Ledelse hadde den amerikanske ledelsesforskeren Bernhard Bass delt ledelsesaktivitetene inn i syv grupper. Bernhard Bass (1925 – ) har forsket mye på såkalt transformasjonsledelse. 4 av disse gruppene gikk på transformasjonsledelse, som
igjen bygget på de 4 I-ene. Jeg har lyst til, helt kort, å kommentere disse;

1. Idealisert innflytelse

Innflytelse og påvirkning er en god og dekkende definisjon av ledelse. Som amerikaneren Fred Smith en gang sa; alt står og faller på vårt lederskap. Lederen fungerer som en ideell rollemodell for sine medarbeidere, står det under den første I-en. Det bekrefter min erfaring om at lederen må leve sitt liv på et «høyere nivå» enn sine medarbeidere. Det betyr at lederens karakter (integritet), verdier, holdninger og etisk forståelse er «uangripelig». Ledere blir hver dag målt fra topp til tå – ikke bare i forhold til kompetanse og resultater, men også som menneske. Slike ledere beveger seg ikke inn i gråsonen hva etiske og moralske valg angår. De holder seg langt unna disse. Derfor er de «høy moralsk standard» personifisert

2. Inspirerende motivasjon

Å motivere og inspirere medarbeidere er hva lederskapet handler om. Alle ledere har et «tak» hva sitt lederskap angår. Det betyr at man aldri kan ta sine medarbeidere lengere enn hvor man selv har vært. Om lederskapet er påvirkning, så er lederskapets ansvar å utvikle
menneskene
. Ledere som forstår at utviklingen av en organisasjon handler om å utvikle menneskene i organisasjonen, lykkes i større grad enn andre. Jeg har erfart at inspirerende motivasjon kommer fra ledere som ser sitt lederskap som et «kall», som setter medarbeiderne foran seg selv og som er genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Slike ledere forstår at menneskene aldri oppnår store ting alene, men trenger et lag (teamwork) for å skape utvikling og naturlig endring.

3. Intellektuell stimulering

Denne I-en er en naturlig videreføring av nummer to. Den kloke lederen setter sammen sine team der forskjellighet er mer tydelig enn likhet. Spesielt der hvor lederen har en «indre sirkel» (de som står nærmest lederen) hvor det jeg vil kalle positive motsetninger og forskjellighet dominerer. På den måten kan lederen skape best mulig grunnlag for gode avgjørelser; der hvor ledren blir utfordret på intellekt, holdninger verdier og kompetanse. Team settes sammen av medarbeidernes forskjellige kvaliteter for å få et best mulig resultat. Ledere som får til dette, må igjen være særlig opptatt av sine medarbeidere, kjenne deres liv – både profesjonelt og privat. På denne måten får medarbeiderne brukt
sin komeptanse fullt ut – og blir utfordret på dette hele tiden.

4. Individualisert oppmerksomhet

For å kunne gjennomføre dette må lederen være genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Dette er, som vi ser, gjennomgående for alle de fire I-ene. Min erfaring er at kun trygge ledere delegerer. Og trygghet handler om å kjenne medarbeiderne på godt og vond, kjenne seg selv og eget ståsted samt en erkjennelse av at fremgang og suksess avhengiger av «flere hoder». Alle mennesker har grunnleggende behov som må ivaretas i en slik setting. Behovet for anerkjennelse og behovet for å føle seg verdifull er to slike eksempler. Det finnes mange flere. Poenget er å kjenne disse behovene og bruke dem aktivt i lederskapet.

Ledere som forandrer mennesker og organisasjoner går ofte over i historien som «store ledere». Det er ledere som har brukt et helt liv på å utvikle sitt lederskap. De kan ofte bli karakterisert som «people-persons» – mennesker som har hovedfokus på menneskene rundt seg og har store relasjonelle evner. Lederskapet er for meg mer kunst enn
vitenskap. Derfor finnes den «fødte lederen» der ute hele tiden. Kunsten er å finne dem, motivere dem til å ta tak i sitt lederskap. Og når alt kommer til alt – det er vel det ethvert lederskap handler om?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen (2005)

Redigert og republisert november 2011

Kompleksitetsteori (ledelse) versus lederskapet


Jeg ble for en stund tilbake ”utfordret” til å si noe om kompleksitetsteori-/ledelse versus lederskapet. Dette innebar en liten studie av en ledelsesteori jeg ikke hadde vært i kontakt med tidligere. KT er spennende og interessant – og et godt innspill i forhold til ledelsesproblematikk. Drøftingen gjengis her.

Bakgrunn / utgangspunkt:

KOMPLEKSITETSTEORI (LEDELSE):

Kompleksitetsteorien (KT) dveler ved flere sider av en organisasjons indre liv. Teorien er særlig opptatt av momenter som (begrenset utvalg);

-endring
-reelle muligheter for å forutsi morgendagen,
-kontroll – hvem har det?,
-fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker,
-organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

KT stiller spørsmålet om man skal omfavne paradokset som en naturlig-del av mellommenneskelig samhandling – i stede for å strebe etter å oppnå kontroll – noe vi aldri har fullt ut likevel.

LEDERSKAPET:

Lederskapet er personlig – og noe alle mennesker utøver, enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet handler om enkeltmenneskets evner og vilje til å influere sine omgivelser gjennom positiv påvirkning. Begrepet ledelse brukes i dag blant annet for å beskrive organisasjoners liv; fødsel, etablering, utvikling og død. Ledelsesbegrepet kan deles inn i to hoveddeler; styring, forvaltning og administrasjon (management) og menneskene i organisasjonen (leadership). Utgangspunktet er at alt står og faller på lederskapet – altså
enkeltmennesket påvirkning av sine omgivelser – i den hensikt å utvikle menneskene i organisasjonen. Skal en organisasjon utvikles må menneskene i organisasjonen utvikles. Det hjelper lite å flytte på firkanter alene.

Kompleksitetsteori versus lederskapet

Mellommenneskelig samhandling er lederskap. Det betyr at der hvor to eller flere mennesker samles, utøves det et lederskap – enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet er altså ikke knyttet til formelle lederstillinger i forhold til reell makt og innflytelse. En lederstilling-/posisjon gir mennesket kun litt tid – enten til å utvide / utvikle sin påvirkning overfor andre – eller utradere den. Slikt sett henger tankene og vurderingene innen KT tett sammen med lederskapet. På en måte kan man si at lederskapet på mange måter blir en nødvendig, integrert del av praktisk bruk av KT og at lederskapsegenskapene
våre vil være avgjørende for hvor langt man greier å utvikle organisasjonen.

Endring

Endring vil alltid skje – og den skjer innenfor og utenfor kontroll-begrepet i KT. Det er imidlertid viktig å skille mellom villet (initiert) endring og den naturlige endring som skjer som et resultat av mellommenneskelig samhandling. I forhold til utøvelse av lederskapet vårt, må vi erkjenne at endring er menneskets verste fiende og at alle mennesker
motsetter seg – i utgangspunktet – endring (initiert endring). Det finnes flere
eksempler på hvordan mennesker, herunder lærde og intelligente, motsetter seg sannhet og endring – ofte fordi kraften i annen konvensjonell læring er stor. Paradokset er at vi hele tiden endrer oss – og at vi også ønsker trygghet og stabilitet i våre liv. Vi endrer ofte for endringens skyld – under en illusjon om at endring alltid er til det bedre, i stede for å endre for menneskenes skyld. Ved å forstå de mekanismer som skjer hos mennesker i forhold til endring, kan vi lettere påvirke og initiere gode og varige, positive endringer.

Reelle muligheter til å forutsi morgendagen?

Det er vanskelig å spå – særlig om fremtiden, er engang blitt sagt. Men, det er nok holdepunkter til å konkludere med at morgendagen alltid vil inneholde elementer av endringer og begivenheter vi ikke kunne forutse. KT sier noe om hvordan vi ofte prøver å sikre oss (skape trygghet og styring) ved å planlegge, planlegge og planlegge og hvordan våre planer ofte fraviker sitt utgangspunkt når vi ser ”end state”. Begrepet ”plans are nothing – planning is everything” er således veldig beskrivende og sier noe om hvordan vi bør begrense (i volum) planer, men søke etter kontinuerlig planlegging / styring gjennom hverdagen – gjennom å gi medarbeiderne i organisasjonen handlefrihet, makt og godt verktøy. For at dette skal fungere, må en organisasjon være klar på visjon, retning, verdigrunnlag og sjefens intensjon. Intensjonsbasert lederskap ivaretar blant annet disse momentene.

Delegering og synlighet blir dermed en viktig integrert del i KT. Lederes evne til å delegere makt og myndighet samt dennes evne til synlighet blir etter mitt syn helt avgjørende. Bare trygge ledere delegerer, er min erfaring, men helt avgjørende for en organisasjons effektivitet og suksessoppnåelse. Synlighet må være tilstede på flere områder; 1) Fysisk – for å støtte samt eventuelt korrigere kurs, 2) Visjon –for å kommunisere retning og skape motivasjon, 3) Holdninger – for å kommunisere positivitet og kreativitet (gjennom egen adferd –”eksempelets makt”), 4) Verdier – for å kommunisere hvordan vi ser på hverandre og hvilke egenskaper vi bygger (ønsker å bygge) vår virksomhet på.

Kontroll – hvem har det?

KT sier at kontroll er et relasjonsfenomen og at ingen enkeltperson eller gruppe har full kontroll over menneskers handlingers utfall i fremtiden. Det å innse dette, hvilket jeg tror er rett på mange områder, er kanskje den største hindringen for enhver leder. Kontroll i denne sammenheng er sett opp i mot maktbegrepet og derfor blir kontroll som begrep et relasjonsfenomen. Det å akseptere, og dernest omfavne dette paradokset, vil måtte medføre at ledere i større grad er avhengig av å kunne kommunisere godt i forhold til visjon, verdier og holdninger. Det ”å slippe opp” – det å akseptere at alle mennesker har sine visjoner og planer, innebærer at suksess blir målt opp mot hvor gode relasjonene i en organisasjon er. Som leder må vi derfor sette relasjoner høyest på agendaen – slik at vi får et grunnlag for å ”vite” hvordan menneskene har det, hvordan de tenker (og dermed handler).

”Du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem”. Vi må innse at vi ikke har full kontroll, men vi kan utvikle vår evne til å ”forstå” organisasjonens retning ved å forstå menneskene. For å få til det, må vi være genuint opptatt av dem. Mor Teresas definisjon på godt lederskap er; ”Kjenner du menneskene i organisasjonen din? Er du glad i dem?”.

At fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker.

”Plans are nothing – planning is everything” kan igjen brukes som et utgangspunkt i forhold til påstanden over. ”End state” vil alltid divergere fra utgangspunktet – den planen som er lagt i forkant. Jeg slutter meg til utsagnet og mener at det er en organisasjons styrke at nettopp dette skjer – hvis man greier å hente ut den kreativitet og motivasjon våre medarbeidere besitter. Kunsten blir å fange opp de prosesser (resultatene av prosessene) som foregår i møte mellom mennesker. For å få til det bør vi som ledere legge forholdene til rette for møteplasser og fora –både formelle og uformelle. Hvem skal ha
ansvaret for å bringe til torgs det som måtte komme av nye ideer, tanker og handlinger blir et viktig spørsmål.

Dersom mennesker skal føle frihet til å være kreativ er vi avhengig av ledere som leder gjennom intensjon, har få, men faste rammer og som ikke binder opp menneskene gjennom påbud og reguleringer. Jeg har erfart at dette gjøres ofte av ledere (styrer gjennom påbud), men som oftest er motivert gjennom denne leders redsel for å stå ansvarlig (ansvarlig for det organisasjonen gjør og unnlater å gjøre) når medarbeideren gjør en feil. Ofte så planlegger vi like mye for å unngå feil som vi gjør i forhold til redselen over å ikke ha kontroll (KT: the issue of control). Som ledere må vi innse at feil alltid vil bli gjort. Derfor må ledere også etablere en kultur i organisasjonen som ikke er på jakt etter ”syndebukker”, men som første og fremst reparerer det som har gått galt før man søker endre / forhindre adferd som forårsaket skaden i utgangspunktet. Dette innebærer selvfølgelig ikke en uansvarliggjøring av medarbeidere, men snarere en aksept for at feil vil skje – samtidig som feil alltid vil være grunnlaget for å utvikle seg videre. Feil blir fiasko kun når man ikke lærer av dem. En legendarisk avsnittsjef i Heimevernet hadde følgende valgspråk for sitt avsnitt (bataljon); ”Det eneste som ikke er tillatt her, er å ikke gjøre noe!”

At organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

Motsatsen til ovenstående er at organisasjoner organiseres gjennom like, fastlagte og enkle regler og systemer som alle følger. KT sier her at dette ikke er tilfelle og at en slik oppfatning av organisasjonens mellommenneskelige relasjoner vil drepe all kreativitet, dynamikk og fremdrift. Vi vet alle at disse elementene er til stede i en organisasjon, om enn i forskjellige former, steder og tidspunkt. Å konkludere med at organisasjoner er selvorganiserende i sin natur vil også si at mennesket er selvstendig, med verdier, holdninger, kunnskap etc. og vil bruke dette – enten innenfor rammen av organisasjonen eller innenfor en ramme av rammen.

Som toppleder i en organisasjon vil man legge sin plan for denne. Samtidig vil også andre gjøre det samme. Dermed vil resultatet bli en sammenvevning av flere planer og tanker og dermed vil også sluttresultat divergere fra den ene planen. En forståelse for dette vil kunne være med på å legge forholdene til rette for å møte et slikt paradoks.

Konklusjon

Jeg ble utfordret til å si noe om KT i forhold til lederskap og har gjennom å trekke ut noe få kjerneområder / problemstillinger i KT, søkt å se disse opp mot lederskapet. En hovedkonklusjon må være at KT i seg selv er et resultat av hvordan/hvorfor mennesker samhandler og en erkjennelse av at en organisasjon ER mennesker. Lederskapet handler om mennesker – i motsetning til management, derfor blir lederskapet et svært viktig og integrert del av KT. Etter å ha gått litt inn og skrapet litt av overflaten innenfor kompleksitetsteorien/ledelse ser jeg at dette er en interessant vinkling på organisasjonsprosess der man blir utfordret til å tenke annerledes (paradoksene, erkjennelsen av manglende kontroll etc.).

Det å lede en organisasjon etter tankene rundt kompleksitetsteori må nødvendigvis være en stor utfordring fordi hovedfokuset må være på menneskene i organisasjonene. Og som vi nå vet så er det slik at alt står og faller på lederskapet vårt. Til syvende og sist er det ikke lederes formalkompetanse som inngir suksess alene – det er lederens evne til å gi medarbeidere verdi og lede dem ved å løfte dem frem.

John Kjetil Wang-Hansen

Desember 2006

Redigert og republisert oktober 2011

Lederskap fra midten av flokken….


«Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskapog lar den beste ideen ”vinne” –

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør, horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. Erfaring viser at en leder som ikke greier å etablere gode relasjoner ikke makter å opprettholde et
vedvarende lederskap over tid. Som lederskapsguru John C Maxwell sa; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you.

Følg meg – jeg er rett bak deg!

Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Vi skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned

Når du trer inn i en formell lederstilling, og påtar deg personalansvar, har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til effektivitet. Kloke ledere gjør dette ved å være synligfysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere er svært gode på å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på ”å lede ned” og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp

Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få svært alvorlig innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt

Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskollegaer. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse
og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen ”vinne” – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv

Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling. Å lede seg selv er kanskje den delen avlederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg
selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter
og integritet
, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er ”farten” tilpasset løpet slik at ”veggen” ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler. Denne lederskapsdimensjonen er også avgjørende i forhold til hvor effektivt du håndterer de tre andre!

Lederskapskompasset

Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi  AmEx
og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på ”selvledelse”, 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%  for å lede sør.

Godt lederskap – husk at det er ditt!

John Kjetil Wang-Hansen /april 07

Redigert og republisert september 2011