Temadag for Namsfogden i Oslo…Kunsten å ansette rett.


Namsfogden

Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsemetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsefeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsemetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere….

Dette var temaet i forbindelse med en temadag for lederteamet til Namsfogden i Oslo 19.november. En organisasjons viktigste oppgave er ansettelser fordi konsekvensen av feilansettelser kan bli store, både menneskelig og økonomisk.

Hvordan håndterer du konflikter?


Boy Ridiculing Another

“Jeg elsker menneskeheten – det er menneskene jeg ikke tåler” (Baltus I Knøttene)

Baltus hadde et poeng; relasjoner med andre mennesker er fantastisk – i teorien. Realitetene viser oss at de kan være vanskelige og rotete. Like fullt er det min oppfatning at ingenting i livet bestemmer suksess mer enn vår evne til å arbeide og leve sammen med andre mennesker. Jeg er overbevist om at din og min evne til å bygge gode og vedvarende relasjoner bestemmer effektiviteten av vårt lederskap. Jeg har sett mange nok ganger at ledere som ikke greier (eller ønsker) å bygge gode relasjoner, heller ikke greier å opprettholde et godt lederskap over tid. Gode relasjoner må bygges proaktivt. Dårlige relasjoner kommer ofte som et resultat av lemfeldig omgang med andre og når fokuset bare er på meg selv og ikke på menneskene rundt meg.

Konflikthåndtering

Noe av det vanskeligste jeg som leder kan (og må) håndtere, er konflikter. En leder sa til meg engang, i form av et hjertesukk; «Det var allright å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka!» Som ledere lever vi mye i spenningene mellom relasjoner, både i forhold til oss selv og andre. Ingen ønsker konflikter. I hvert fall de aller færreste av oss gjør det. Nettopp derfor er det vanskelig å ta tak i konflikter. Noen opplever seg som konfliktsky, og gjør hva de kan for å skuffe problemene under teppet. Det er alltid veien til fiasko – og dypere konflikter. Inge Lønning sa en gang; «jeg er ikke konfliktsky – jeg er løsningsorientert…». Det er et godt poeng, hvis vi er bevisst på når vi skyver konflikter unna og når vi bruker rollen vår for å løse konflikter. Aller helst bør ledere være gode på konfliktforebygging.

Konflikthåndtering blir ofte sølete og vanskelig. Derfor er det viktig å finne noen gode måter å håndtere konflikter på. Ikke minst å håndtere seg selv i forhold til konflikter. Jeg har gjennom årenes løp vært tvunget til å være proaktiv i forhold til konflikter, rett og slett fordi jeg var litt for konfliktsky som ung leder. Jeg var mest opptatt av at alle skulle like meg. Jeg lærte den harde veien at det alltid vil være noen som ikke liker meg, og det er langt viktigere å være respektert enn å være godt likt. Gjennom årenes løp, i søken etter måter å håndtere egne og andres konflikter på, har jeg gjort meg noen tanker. Disse praktiske tilnærmingene kan kanskje være nyttig for deg også.

komflikthc3a5ndtering1

Fokus og kompromiss

I mange konflikter har jeg opplevd at de involverte er mer opptatt av egen argumentasjon og selvopplevd fortreffelighet enn å komme frem til en enighet eller minnelig løsning. Forfatter Cullen Hightower sa dette; «There’s too much said for the sake of argument and too little said for the sake of agreement.” John C Maxwell lanserte sitt 101 % prinsipp for noen år siden; finn den 1 prosenten vi kan bli enige om, og gi denne 100 % innsats. Jeg tenker at den første og beste responsen vi kan ha når en konflikt gryer i horisonten, er aktivt søke etter områder hvor vi allerede er enige. Det kan være den raskeste veien for å bevege konflikten mot en løsning.

Hva er du mest glad i? Mennesker eller oppfatninger? Et godt utgangspunkt er å være mest glad i mennesker. Jeg har gjennom et langt lederskapsliv blitt kjent med mange mennesker som har sitt kjærlighetsforhold i motsatt rekkefølge. Disse hadde alltid noe felles; konflikter og dårlige relasjoner synes å oppsøke dem mer enn andre. Jeg mener at enhver som er mer glad i sine meninger enn sine venner, vil forsvare disse meningene og i prosessen ofte ødelegge relasjonen til vennene. Ved å ha et sterkere fokus på relasjonene enn på saken vil kommunikasjonslinjene holdes åpne lenger. Kommunikasjon er alfa og omega er all menneskelig interaksjon – ikke minst i konfliktsituasjoner.

Hvor ofte lar vi tvilen komme andre til gode? Min viktigste lederskapsdimensjon er ikke å lede andre, men å lede meg selv. Hvis jeg ikke er i stand til å lede meg selv, vil alle andre dimensjoner (oppover, nedover, sideveis) lide. Jeg må styre meg selv med hodet. Men når vi skal lede andre effektivt, må vi i tillegg bruke hjertet. Det er vanskelig, for det naturlige er ofte det motsatte; vi finner unnskyldninger for vår egen adferd samtidig som vi krever perfeksjon fra andre.  Jeg har som leder innehatt mange roller; veileder, sjef, mekler, rådgiver – for å nevne noen. Disse rollene har vist meg en ting; en sak har alltid flere sider. Motparten kan ha de rette motiver for å stå i konflikten. Mitt utgangspunkt er dermed å anta gode motiver fra motparten. Naivt og dumt tenker du kanskje nå. Ja, jeg har med jevne mellomrom brent meg. Oftere har imidlertid en slik holdning desarmert defensive holdninger og kan skape rom for begge parter til å fokusere på problemløsningen.

Thomas Jefferson sa: «In matters of principle, stand like a rock. In matters of taste, swim with the current.” Jeffersons budskap er fleksibilitet. Hva skal vi ikke gi oss på og hvor kan vi inngå kompromiss. Det er åpenbart at noen konflikter er verdt å ta. Det finnes prinsipper og overbevisninger vi alle har og som vi ikke vil rokke ved. Da må vi ta ansvaret for disse, og ikke legge skylden over på den andre part. Min erfaring er likevel at de aller fleste konflikter og uoverensstemmelser sjelden handler om grunnleggende verdier eller prinsipper. Det handler like gjerne om hverdagslige problemstillinger som jevnlig gjødsles med såret stolthet. Spør deg selv to viktige spørsmål; «Vil dette virkelig medføre endring eller forskjell?» og «vil jeg bry meg om dette i morgen?». Hvis svaret er nei, da kan du kanskje løse litt opp på ditt standpunkt.

konflikt

Stolthet og sårhet.

Når konflikter eskalerer og blir synlige for omverden, kan konflikten raskt blande sammen sak og person.  Faktum er at konflikter mellom mennesker i stort handler om relasjon og ikke sak. Konflikter forkles ofte i en tåke av saksargumenter men når vi kommer inn på kjernen, handler det nesten alltid om de involverte menneskene. Det er fristende å argumentere den andre personen inn i et hjørne for så å tvinge dem til å være enig med deg. Mange faller for den fristelsen. Dette fallet innebærer ofte ryktespredning, harde ord og stygge beskrivelser av hverandre. Vår stolthet og sårhet blir skadet, og «the point of no return» er ofte passert. Med ydmykhet, høflighet og tydelig klarhet kan det både være mer realistisk og effektiv å overtale motparten, så et kompromiss blir lettere å inngå. Det handler om å skape en atmosfære for «vinn-vinn». Det starter med deg og evnen til å «disagree agreeably».

Har du hørt om Per? Det er sagt at hvis Per har et problem med Pål, og Per har et problem med Espen, og Per har et problem med Kari – da er det kanskje Per som er problemet? Vi har alle møtt «Per». Det som er enda viktigere å finne ut av er; er jeg eller du «Per»…? Hvis konflikt tilsynelatende er en vesentlig del av våre relasjoner, da er det kanskje på tide å ta en titt i speilet. Hva skal vi se etter? Hvordan er våre handlinger og våre holdninger og kan disse være en årsak til stadig oppdukkende konflikter? Som Orakelet i Delfi sa: «Know Thyself». Det er i seg selv en livslang oppgave, som krever selvdisiplin, selvinnsikt og modenhet.

Det er fort gjort å male fanden på veggen når konflikten kommer. Reaksjoner er ofte preget av følelser og såret stolthet. Nettopp derfor er det viktig å holde konflikten i sitt rette perspektiv slik at reaksjon er tilpasset konflikten. Hvor alvorlig er saken egentlig? Er vår reaksjon omforent med konfliktens intensitet? Jeg har erfart at ledere ofte reagerer adskillig sterkere enn det konflikten skulle tilsi. Det er ofte underliggende og helt andre årsaker som produserer reaksjonen. Det er i så fall en utfordring jeg selv har – som jeg ikke kan legge over på den andre part. Jeg har opplevd at konflikter kan gjøre meg defensiv. Vi kan fort ha en tendens til å påta oss for mye personlig eierskap. Men en konflikt omhandler alltid to eller flere personer og må løses av de involverte. Fremfor alt er det viktig å unngå «the blame game»! Da har vi et klarere hode for å møte konflikten med et rasjonelt sinn. Følelser er det uansett.

Uansett våre beste intensjoner og streben – vi vil alle oppleve konflikter med andre mennesker. Jeg har ennå ikke møtt en leder som ikke har opplevd konflikt. Mennesker har ulik personlighet, oppfatninger og ønsker så uoverensstemmelser og misforståelser vil alltid komme i kjølevannet av våre relasjoner. Men i stedet for å løpe fra konflikten, feie den under teppet eller reagere med redsel, må fokuset være å løse den sammen. Gjøre konflikthåndteringen til kunnskapserfaring. Det er sagt at en konflikt enten gir deg magesår eller forståelse.

Det vanskeligste med personlig konflikttilnærming er nødvendigheten av å ta risiko. Ansikt til ansikt med en gryende konflikt, blir vi raskt frist til å koble ut den andre og dermed ha en grunnleggende mistillit. Et hvert utspill fra motparten blir uglesett som et utgangspunkt. Vi gjør dette fordi vi tror vi unngår smerte.  Men realiteten er at i enhver relasjon, leder – medarbeider, hustru – mann, blir vi såret og skuffet. Mange av oss blir som «brente barn» – de skyr ilden! Jeg tok en beslutning for mange år siden om å være sårbar i forhold til andre, tro det beste om andre og ha tillit til dem. Konflikt er en uunngåelig del av livet. Mine erfaringer i denne artikkelen er nok ikke alt som kan sies om konflikter og konfliktløsning, men de kan være noen fremgangsmåter til å møte konflikter på en sunn og konstruktiv måte. Jeg har erfart at de kan bygge et fundament for å jobbe sammen og finne løsninger som tillater «vinn-vinn» situasjoner.

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

Delegeringens kraft…!


delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

Sårbare verdier…


One way or another«Et folk som verdsetter sine privilegier ovenfor sine prinsipper mister snart begge.»

~ Dwight D. Eisenhower 

Verdier er prinsipper som påvirker og styrer teamets atferd, bevisst eller ubevisst. Der hvor to eller flere er samlet oppstår det alltid et lederskap, og lederskapet vårt er alltid fundamentert i våre verdier. Min erfaring med ledere er imidlertid at mange ikke er bevisst sine verdier. Når ledere møter motstand og konfrontasjoner med sine medarbeidere hvor de synliggjør opplevde negative verdier, stiller de seg ofte uforstående til kritikken. «Jeg deler ikke deres virkelighetsforståelse» er en gjennomgående kommentar.

Modne og erfarne ledere vet at verdier styrer hvordan vi ser på menneskene, organisasjonen og organisasjonens hensikt. Hvordan vi ser på medarbeidere, organisasjonen og dennes hensikt er dermed grunnlaget for vårt lederskap.

Når og hvor verdiene er fraværende, blir egeninteresse servert på et sølvfat. Mennesker begynner å beskytte sitt eget revir, fremmer sin egen makt og privilegier foran teamets velvære. Et teams verdier er sårbare i forhold til tid, turnover og vekst. Ledere må motvirke hver av disse truslene med en bestemt strategi slik at teamets verdier forblir sterke.

Tidens gang

Ingen organisasjoners verdier er immun mot den slitasjen tid alltid vil medføre. Slik vinden og regnet gradvis skaper erosjon på jorden, vil hverdagens slitasje og friksjoner gradvis spise opp teamets verdier. Over tid vil de stadige tøffere krav for å skape økonomisk fremgang og suksess i forretningsverden ha en tendens til å fortrenge de verdier teamet var bygget på.

Tidens gang eroderer teamets verdier mens investering av tid fornyer dem. En nøkkel er å planlegge tid sammen for å feire teamets verdier. Hvis du som leder offentlig priser og gjør ære på menneskene som fremmer teamets verdier, da vil disse verdiene bli omfavnet og opprettholdt av andre. Det som rutinemessig blir beundret og bekreftet av ledere vil til slutt bli adoptert og anvendt av teamet.

Turnover

Den kontinuerlige utskiftning av personell skaper press på et teams verdier. Erfarne veteraner, som lenge har omfavnet og tatt inn i seg verdiene blir faset ut og blir erstattet av nye medarbeidere som ikke vet noen ting om teamets førende prinsipper. Faren er at de nyankomne medarbeiderne ikke vil ta inn over seg teamets delte verdier. For å begrense de forstyrrende effektene turnover kan gjøre i forhold til verdiene må ledere ha et spesielt fokus på kommunikasjon. Innledningsvis må ledere lytte nøye når nye kandidater intervjues. Hensikten er å avdekke deres verdier. I ansettelsesprosessen vil ledere naturlig konsentrere seg om å vurdere kvalifikasjoner og evner men de bør absolutt evaluere verdiene til potensielle teammedarbeidere. Etter at den nye medarbeideren er ansatt, må lederen bruke tid på artikulere og lære bort teamets verdier – i tillegg til den tradisjonelle opplæringen knyttet til stillingen og dens innhold.

Vekst

Vekst, særlig hvis den er rask, kan være en trussel mot teamets verdier. Veksten kan raskt overskygge prinsippene. Lik turnover så handler denne utfordringen om de nye medarbeiderne og introduksjonen av den kulturen teamet har. Forskjellen er imidlertid at størrelsen på organisasjonen endrer måten en leder kan kommunisere verdier. Mindre organisasjoner kan samle alle ansatte i et stort konferanserom. Den administrerende direktøren for en stor organisasjon har ingen mulighet til det. For å adressere utfordringen vekst kan medføre må ledere lære å veve sine verdier inn teamets rammer. På denne måten blir verdiene grunnleggende for hvordan teamet samhandler.

Uttrykket «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er, hvis meg en organisasjon, så skal jeg fortelle deg hva slags leder den har» stemmer ofte godt. Verdier og holdninger preger organisasjoner i langt større grad enn hva vi er klar over, og tidvis villig til å innrømme.

Jeg har jobbet mye med ulike typer organisasjoner og team, små og store. Verdier og visjoner er alltid et viktig og avgjørende tema jeg bringer inn i utvikling av team og ledere. Alt for ofte har ikke organisasjonen et uttalt sett med kjerneverdier. Like ofte finnes det ingen visjon.  Hvis organisasjonen har kjerneverdier og visjon, er den svært ofte lite kjent blant ledere og medarbeidere.  I en slik realitet så er ikke verdiene eller visjonen verdt papiret det er skrevet på.  En ting er å utvikle et sett med felles kjerneverdier og visjoner. Noe helt annet er å bruke dette svært potente verktøyet i hverdagen.

Sårbare verdier

Hvilke verdier?

En gang fikk jeg spørsmålet «hvilke verdier snakker du om?». Spørsmålet kom i en situasjon hvor organisasjonen skulle starte det viktige arbeidet med å etablere et sett med felles kjerneverdier.  Det er egentlig et meget godt spørsmål! Hvilke verdier snakker vi om? Eller enda mer konkret; hvem sine verdier snakker vi om? Min erfaring er at det hersker ofte stor forvirring rundt hva verdier er, hvilke verdier som er viktige og hvem sine verdier som skal legge grunnlaget for organisasjonens verdier.

Jeg mener at årsaken til forvirringen (og det gode spørsmålet) ligger i den postmoderne samfunnsstrukturen vi lever i. Vi (den vestlige verden) lever ut ifra en overbevisning om at individets rettigheter er det viktigste målet. Vi setter individet foran gruppen og familien. Store deler av resten av verden tenker motsatt; gruppen, familien etc, er viktigere enn individet. Siden individets rettigheter er det viktigste, blir også svært mye av tilværelsen relativisert. Ikke minst verdier. Verdier, og dermed etikken, blir relativisert og skaper utfordringer for oss på ulike arenaer i samfunnet.

Sanne ledere leder ut i fra en uttalt visjon og verdier. Det er det mennesket enten føler tillit (eller mistillit) til, og avgjør om lederen skaper etterfølgere. I vår hverdag «arver» vi ofte organisasjonens verdier og visjoner når vi tiltrer en lederrolle. Derfor er det viktig at arbeidet med verdier og visjoner ikke gjøres av lederen alene, men i samarbeid med resten av organisasjonen. Når vi sammen blir enige om verdier og visjon (herunder hvilke konsekvenser som trer i kraft når de brytes), vil verdiene blir robuste. De vil tåle tidens tann, turnover og vekst. De uttalte kjerneverdiene og visjonen må kommuniseres daglig, i møter og samlinger. Det er først og fremst lederens ansvar.

Hvis arbeidsmiljø er en kjerneverdi i din organisasjon kan du tilegne den første tredjedelen av ethvert ledermøte til å bygge og vedlikeholde relasjoner mellom medarbeidere. På denne måten vil fokuset på arbeidsmiljøet bli en regelmessig del av organisasjonens hverdag. Så hva er din organisasjons «3 på topp» kjerneverdier? Hvordan lyder visjonen? Hva gjør du for å bevare og dyrke disse i hverdagen? Kanskje har du som leder en jobb å gjøre i tiden som kommer?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

 

 

Valget er ditt…


Sol i bølge«Det er et valg du må gjøre i alt du gjør. Så husk at til slutt, valget du gjør, gjør du. «~ John Wooden

Beslutninger og valg er uunngåelig knyttet til lederskapet.  Er det noe lederen gjør, så er det å ta beslutninger. Men det er jo også slik at vi alle tar beslutninger – enten vi er ledere eller ikke. Vi tar avgjørelser hver dag, noen små – andre store. Beslutningene våre former fremtiden vår. Vi tar ikke bare beslutninger, vi formes av dem. Vi er alle der vi er i dag på grunnlaget av de beslutningene vi tok i går. Valg og beslutninger former våre liv på en kraftfull måte og effekten av en avgjørende beslutning kan være med oss i mange år – av og til for resten av livet.

Nå er det ikke slik at alle avgjørelser er like. Noen få viktige avgjørelser, særlig de som er knyttet til våre personlige verdier, gir retning for alle andre valg vi tar. Verdier setter valg i kontekst og gjør beslutningene enklere og konsistente. Når du kjenner en person godt, kan vi ofte forutsi valgene de vil ta basert på hva de verdsetter.

Moralsk kompass

De små avgjørelsene i hverdagen – som valg av middag, hvilken type bukse skal jeg kjøpe med mer, er beslutninger vi tar der og da, og har nødvendigvis ikke de store konsekvenser om vi skulle velge feil. Det er når de store og avgjørende beslutningene skal tas at vi må ha orden i boet. Jeg kjenner til ledere som tok avgjørelsen på livets viktigste spørsmål allerede på et tidlig tidspunkt i sine liv. Dermed blir man ikke overrasket når valget plutselig står foran oss; valget er allerede tatt. Da handler det om å administrere disse valgene i hverdagen. Disse beslutningene er knyttet til våre grunnleggende verdier og moralske kompass.

Enhver leder møter en spesifikk kontekst hvor de må utøve skjønn for å ta den riktige beslutningen. Imidlertid så finns det noen typer beslutninger som overskrider vår individuelle situasjon som er verdt å ta uavhengig av den gjeldende situasjon. De etablerer verdier som i sin tur informerer en rekke fremtidige valg som vi vil gjøre. Beslutninger som tar opp i seg våre konstante verdier kan knyttes til ulike områder i livet. Personlig har jeg etter hvert gjort noen valg knyttet til slike områder.

Styrker og talenter

Å være intensjonsbasert om personlig vekst er en herlig vane å ha. Imidlertid, tiden det tar å studere, praktisere samt samle råd bringer bare ujevn vekst og ørsmå gevinster hvis det skjer på måfå. Vi får alltid størst avkastning ved å fokusere vår innsats på de områdene der vår naturlige evne (hva vi gjør bra) skjærer med vår naturlige tilhørighet (det vi elsker å gjøre). Jeg er i dag i den situasjonen hvor jeg får lov til å jobbe med områder der jeg innehar et sett med talenter og gaver. Det er egentlig mange år siden jeg har hatt en «jobb». Jeg tjener til livets opphold gjennom å jobbe med de ting jeg elsker å jobbe med. Det gjør meg ydmyk og takknemlig.

Tjenende lederskap

Evolusjonen av mitt lederskap har munnet ut i å sette andre foran meg selv; tilføre andre mennesker verdi før jeg kan forvente det samme av de samme. Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden var preget av «meg». Det meste handlet om hvordan jeg kunne oppnå suksess for meg selv, klatre den ene og den andre stigen. Det endte med knall og fall – og en verdidreining. De siste 15 år har det meste omhandlet «deg». Jeg innså at svært lite handler om meg selv i dette livet – i den forstand at mening og hensikt er knyttet til å tjene andre, gjennom mitt lederskap, egenskaper og talent. Synergieffekten er ikke å forakte; jeg når mine egne mål likevel.

Når du gjør en vane av å hjelpe andre å nå sine mål, så vil de til slutt hjelpe deg å oppnå dine egne mål. Unge ledere speider ivrig ut veien til suksess, søker den raskeste måten å nå toppen på stigen. Mer erfarne ledere bruker sin energi på å bygge stiger i stedet for å klatre dem. I stedet for å lure på, «hvordan kan jeg utmerke meg selv?» spør de: «Hvordan kan jeg hjelpe andre til å vinne» På livets reise, vil du alltid gå raskere alene, men du vil uunngåelig gå lenger i samarbeid med andre. Etter hvert som jeg blir eldre, er ikke farten så viktig lenger; alt for mye går alt for fort. Avstanden og det verdifulle som produseres på veien skaper større fotavtrykk.

veivalg_tavle%26nbsp%3Bledelse

Pareto

Den nevnte verdidreiningen innebar blant annet å bestemme meg for å tilføre verdi til ledere som igjen vil mangedoble mine verdier gjennom andre. Så udemokratisk det enn høres ut, de beste lederne investere sin tid ujevnt ved og favoriserer de med større ledertalent. Ved å investere din energi i ikke-ledere er som å pumpe vann inn i reservoaret; det fyller seg opp og er forhindret fra å gå noe annet sted. I stedet, det å gi seg hen til ledere og ledertalenter blir som å kanalisere vannet i en elv; hva du tilfører blir fraktet videre og kan gi næring flere mil nedstrøms. Paretoprinsippet – eller 80/20 regelen (http://no.wikipedia.org/wiki/80/20-regelen) har vært et viktig lederverktøy de siste 15 årene; jeg investerer 80 % av tiden min i forhold til 20 % av de fremste påvirkerne i organisasjonen. Betyr det at jeg gir blaffen i de resterende 80 %? Absolutt ikke; det handler om å være en mentor for de få og oppmuntre de resterende. Dessuten rekrutteres det fra 80 % til 20 %.

Fire spørsmålsstillinger

Det er fire spørsmålstillinger jeg håper har kommet opp hos leseren gjennom dette innlegget. Hva er mitt moralske kompass? Hva er mine naturlige styrker og hvordan utvikler jeg dem? Hvem tjener jeg og hvordan hjelper jeg dem til å lykkes? Hvem utruster jeg og hvem andre har disse stor grad av påvirkning og innflytelse på? Min egen erfaring tilsier at dette er spørsmål modne og trygge ledere reflekterer over.

Valget er ditt.

John Kjetil Wang-Hansen, mai 2014

 

Hvor ble det av lederes ydmykhet?


humility (1)Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når mennesker snakker og beskriver godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir ofte gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil sannsynligvis si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Hvis det gjør det, blir det sannsynligvis ikke brukt som kompliment. Dette har sikkert flere årsaker. Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er imidlertid motsatt. Ledere som er ydmyke og tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Humility

Ydmyke ledere viser seg å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådighet til fremragenhet og andre ikke. De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis…fra A til B. Status Quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen for kritikk varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre men for å «ta» hverandre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere. Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet. Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann…». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte og nylig avdøde basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”. Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Først HVEM – så HVA…


Rett person på rett plassMange organisasjoner bruker klisjeen ”menneskene er vår viktigste ressurs”. Men alt for ofte harmonerer ikke de uttalte visjoner og handlinger med hverdagen. Vårt fokus i forhold til ansettelse av nye medarbeidere er HVA som skal gjøres – ikke HVEM som skal gjøre det.  Organisasjoner som fremstår som fremragende har alltid et motsatt fokus; først HVEM – så HVA.

Når en organisasjon først har rett person om bord, forsvinner i stort utfordringene knyttet til motivasjon og styring av denne medarbeideren. De rette medarbeiderne trenger ikke sterk kontroll og styring – de vil være selvmotivert av den indre motivasjonen til å produsere de beste resultatene og det å være en del av noe fremragende. Paradokset er imidlertid at middelmådige organisasjoner drar fremragende mennesker ned til sitt nivå.

Dersom organisasjonen har feil person i sin organisasjon spiller det ingen rolle om vi finner den riktige retningen, vi vil fortsatt ikke ha en fremragende organisasjon. Fremragende visjoner og målsettinger uten fremragende medarbeidere og fremragende ledere er irrelevant.

Hvorfor er det så viktig å ha de rette menneskene om bord? Offentlig sektor, like privat sektor, har de siste årene vært opptatt av hvordan vi kan GJØRE nye ting. Stadig nye ting, prosjekter, hvordan kan vi implementere ny teknologi med mer, er hverdagen for mange organisasjoner. Mantraet kan beskrives slik; ”raskere, bedre, billigere”.  Nå ser vi imidlertid en ny retning i samfunnet. Det blir stadig mindre fokus på hva vi kan gjøre og mer fokus på hva vi kan bli! Det nye mantraet blir ”endring, læring, lederskap”.  Legg merke til det fundamentale skiftet fra ”ting” til ”mennesker”. Dagens fremragende organisasjoner konkurrerer basert på styrken av sine relasjoner.

Forskjellen på privat og offentlig sektor i forhold til perspektivet ”rett person på rett plass i organisasjonen” ligger i de ulike rammefaktorene som preger sektorene. I offentlig sektor er det adskillig vanskeligere å få de rette menneskene om bord og feil mennesker over bord på en systematisk måte. Offentlig sektor representerer ofte et stort, tungt og upraktisk system hvor ingen mennesker egentlig har makt til å utføre noe særskilt. Spesielt i forhold til utvelgelse og oppsigelse av stab. Det som kompliserer (særlig offentlig sektor) er sterke ansettelsesforhold, lave lønninger sammenliknet med privat sektor, få insentiver, sterke fagforeninger og organisasjonens størrelse og kompleksitet. Alle disse forholdene må i seg selv ikke være kompliserende og begrensende – det kan være styrker, men kun hvis fokuset er utvikling og klar forståelse for hva som må til.

Nettopp i forhold til dette er argumentasjonen om at ”lite er best” den beste for å kunne gå fra god til fremragende.  Dette er motsatsen til offentlig sektors tankegang i dag; større enheter som skal tilby de samme tjenestene for en billigere penge. Hvorfor ”mindre er bedre” i forhold til å skape en fremragende offentlig sektor handler om fokus – man kan ikke ”prioritere alt” og bli like god på alt. Kvantitet og kvalitet går kun sammen når rammefaktorene er tilpasset dette.

Lønns- og kompensasjonsnivået vil alltid spille en rolle i forhold til produktivitet. Samtidig så er dette overvurdert. Forskning viser at hvordan medarbeidere kompenseres spiller liten rolle for produktiviteten.  Betal en medarbeider en rettferdig daglønn for ett rettferdig dagsarbeid så er penger ikke lenger et tema. Medarbeidere og ledere som primært er motivert av pengene – send dem til konkurrenten. Hensikten med et kompensasjonssystem (lønn) må ikke være å frembringe RETT handling fra FEIL personer, men for å få de RETTE menneskene om bord i organisasjonen i utgangspunktet – og beholde dem.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Kilde: «Good to great» – J Collins

Hvordan står det til med lederegenskapene dine?


leadership (2)

«Ledere eksisterer kun for en ting; å få frem potensialet i andre»

Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Lederegenskapene våre er et speilbilde av vår personlighet. Ihvertfall deler av personligheten. Lederferdighetene er kompetansen (kunnskap og erfaring) vi trenger for å fylle spesifikke lederroller.  Lederegenskapene kan ingen gi oss. De er vi nødt til å finne i oss selv. Jeg pleier å si at «ledere skaper seg selv». Lederegenskapene derimot kan vi tilegne oss gjennom «lederskoler» og kurs. De av oss som har vært igjennom ulike lederskoler og kurs, vet at lederegenskaper ikke berøres i form av overlevering av kunnskap, men heller som kunnskap om de ulike egenskapene. Rett og slett fordi ingen kan gi deg og meg vår integritet, visjon og entusiasme … for å nevne noe.

Hvilke lederegenskaper.

Min erfaring gjennom 30 år som leder er at forskjellen på suksess og fiasko ligger latent i våre lederegenskaper. Sjeldent har jeg opplevd at ledere faller som et resultat av manglende ferdigheter. Selv om det også skjer. Ledere faller som et resultat av manglende integritet og evnen til å ivareta andre mennesker. Når ledere skal ansettes er jeg derfor mer opptatt av hvordan menneskene i organisasjonen vedkommende har ledet tidligere, responderte på lederskapet.  Jeg er mindre opptatt av CV og kompetanse. En master eller bachelor i ledelse er lite relevant hvis vedkommende ikke har følgende evner/kvaliteter;

Integritet. For meg består integritet (som vi ofte omtaler som «hel ved», karakterstyrke, «ryggrad») av følgende tre momenter; selvinnsikt, ærlighet/sannferdighet og modenhet. Integritet er valgbart og handler om å være proaktiv i forhold til våre verdier og holdninger. Hva er vår moralske plattform og hvilken etikk bygger vi vårt lederskap på.  Ingen kan gi meg eller deg vår integritet. Vi må finne den selv.  Integritet bygger troverdighet og dermed tillit. Når vi kan være trygge på våre ledere, og når våre medarbeidere kan være trygge på oss, er grunnlaget for tillit lagt. Hvordan står det til med din integritet? Er du bevisst dine verdier og holdninger? Dette går ikke på autopilot og bør legges inn som ukentlige sjekkpunkter hver morgen.

Alt for ofte opplever jeg ledere som baktaler andre. Lederkollegaer og medarbeidere. I dagens teknologiske samfunn, med sosiale medier overalt, er det for gjort å skrive noe på en statusoppdatering som kan gjøre ubotelig skade. Sosiale medier er flott for å fremme kontakt og bygge nettverk. Men et reflektert forhold til dette er særlig viktig for ledere. Verre er det å sitte i møte med ledere som baktaler andre som ikke er tilstede. Og som ikke påtaler baksnakking blant medarbeiderne. Ledere skal være eksponenter for fremsnakking … og være levende eksempelets makt i så måte.  Høres ikke det ganske klokt ut? Taler du mot urett og veier dine ord på gullskål?

Manglende integritet og løsmunnethet fører som regel til at andre mennesker blir såret og forulempet. Når våre medarbeidere opplever oss ledere som forulempende og utrygge, mister vi retten til å lede dem. De vender oss ryggen. Dermed leder vi ikke lenger. Vi blir redusert til en sjef bak et skrivebord – som truer med pisk og fånyttes lokker med gulerøtter. Vår evne til å påvirke og influere vår medarbeidere utover posisjonens makt blir kraftig redusert. Dessverre finnes det mange ledere som er tilfreds med en slik situasjon.  Slike ledere bør slutte å lede andre. De er helsefarlige og den nødvendige ydmykhet og tjenerskap knyttet til privilegiet å kunne lede andre mennesker finnes ikke. Ønsker du å være en leder… eller er du bare en sjef?

Motiv og agenda for lederskap

Gjennom 30 års erfaring som leder har jeg ofte opplevd ledere som preges av grådighet etter vinning på andres bekostning. Når jeg hører at «denne stillingen er bare et steg videre i karrieren for meg» blir jeg betenkt. Denne lederen har allerede «forlatt» den organisasjonen hun nettopp er satt til å lede. Hjertet er sentrert i sitt eget «selv» og det er hennes agenda som verdens sentrum.  Betyr det at ledere ikke skal ha ambisjoner? Selvfølgelig ikke. Ledere er ikke fornøyd med status quo. De ønsker å flytte seg selv og sine medarbeidere fra A til B. Ledere ser før andre, mer enn andre og lengere enn andre. Nøkkelen er hva ambisjonen inneholder. Når ledere tar nye steg i sin karriere som et resultat av at mennesker og organisasjoner er løftet videre, basert på medarbeidernes og organisasjonens behov, kan lederen se seg selv i speilet med god samvittighet.  Men når stien lederen har gått preges av ødelagte mennesker og organisasjoner, da må denne lederen stoppes.  Det avsluttende spørsmålet må derfor bli; hva er din motivasjon for å lede? Handler det utelukkende om deg selv eller leder du for å løfte andre frem?

Ledere eksisterer kun for en ting; å få frem potensialet i andre. For å gjøre det må vi først og fremst verdsette andre mennesker, vi må bli kjent med hva som er verdifullt for andre mennesker og vi må gjøre oss selv mer verdifulle for andre mennesker – gjennom å utvikle våre lederegenskaper – og tidvis vår ferdigheter.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Februar 2014

Er du stolt…?


 

Pride

Når du tenker på ordet stolthet, opplever du ordet negativt eller positivt? Det finnes åpenbart mange positive betydninger av stolthet. Det er bra å ta stolthet i arbeidet sitt. Vi liker det når noen forteller oss at de er stolt av oss. Disse utrykkene kommuniserer en positiv stolthet; verdighet, respekt og ære, trekk vi alle kan omfavne.

Men stolthet er ikke alltid noe positivt. Stolthet kan også bety innbilskhet, arroganse eller overlegenhet. En slik type stolthet baseres på selvsentrerthet og er destruktivt.

Selvsentrert stolthet er spesielt destruktivt i forhold til relasjoner. Årsaken er at motsatsen til kjærlighet ikke er hat, som mange tror, men mer å være selvsentrert. Forfatteren C.S. Lewis hadde dette å si om stolthet;

«Poenget er at enhver persons stolthet konkurrerer med alle andres stolthet. Fordi jeg ønsket å være selskapets midtpunkt ble jeg så irritert på at en annen som var selskapets midtpunkt… Det som du må forstå er at stolthet er konkurransedyktig i sin natur, mens de andre verktøyene er konkurransedyktige bare ved tilfeldighet.»

Stolthet henter ikke ut noe nytelse av å ha noe, kun ut av å ha mer av det samme som naboen din har. Vi sier at mennesker er stolte av å være rikere, smartere eller penere enn andre. Hvis alle ble like rike, smarte og pene, vil det ikke være noe å være stolt over. Det er sammenlikningen som gjør deg stolt; nytelsen er å være hevet over resten.

Så hvordan kan vi løse problemet med stolthet. Det finnes noen metoder vi kan benytte for å motvirke vår tendens mot selvsentrerthet.

For det første må vi kunne gjenkjenne og innrømme vår stolthet. C.S. Lewis sa følgende om å innse stolthet; «Hvis noen ønsker å tilegne seg ydmykhet, kan jeg forklare ham det første steget. Hvilket er å innse at man er stolt. Og det er intet lite steg. Og ingenting kan gjøres før vi innser det. Hvis du tror at du ikke er innbilsk, da er du virkelig innbilsk.» Vi kan ikke løse et problem vi ikke er klar over eksisterer.

Vi må kunne uttrykke vår takknemlighet. Henry Ward Beecher sa; «En stolt mann er sjelden en takknemlig mann, han tror aldri at han får det han fortjener». Det er noe med å si «tusen takk» som tar fokuset vekk fra oss selv og legger det heller på de velsignelser vi mottar og menneskene som velsigner oss.

Ydmykhet som følge av takknemlighet fører oss inn i tjenerskap. Et menneske som virkelig er stor (på innsiden) er alltid villig til å være liten. Men stolthet sloss mot tjenerskapet fordi en stolt person krever å bli tjent. Det å tjene andre krever at vi fokuserer på de andres behov i stedet for våre egne. Videre så minner dette oss om at vi er en del av noe som er større enn oss selv.

Mennesker som ikke tar seg selv så høytidelig og som evner å le av seg selv gir oss andre en fribillett. Et gammelt ordtak går slik; «velsignet er de som ler av seg selv, for de vil aldri slutte å bli underholdt». Når vi begynner å se etter det morsomme i vår atferd og situasjon, så finner vi det overalt. Stolte mennesker tar seg selv altfor høytidelig. Ved å kunne le av seg selv, vil vi etter hvert se hvor absurde vi alle kan være til tider.

Hvis stolthet drar deg mot å utøve med fortreffelighet, gjøre ditt beste og finne glede i andres prestasjoner og oppnåelser, vil det høyst sannsynlig hjelpe deg å bli en bedre leder. Men hvis det finnes bare litt konkurranse eller selvpromotering i dette vil det sannsynligvis ha en negativ effekt på våre relasjoner. Det kan skade både livet ditt og lederskapet ditt.

John Kjetil Wang-Hansen / januar 2014

Kilde: Leadership Wired – John C Maxwell

Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.


img070 Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap.  Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre.  Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle.  Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt.  Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje.  Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever.  Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402
General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013