Først HVEM – så HVA…


Rett person på rett plassMange organisasjoner bruker klisjeen ”menneskene er vår viktigste ressurs”. Men alt for ofte harmonerer ikke de uttalte visjoner og handlinger med hverdagen. Vårt fokus i forhold til ansettelse av nye medarbeidere er HVA som skal gjøres – ikke HVEM som skal gjøre det.  Organisasjoner som fremstår som fremragende har alltid et motsatt fokus; først HVEM – så HVA.

Når en organisasjon først har rett person om bord, forsvinner i stort utfordringene knyttet til motivasjon og styring av denne medarbeideren. De rette medarbeiderne trenger ikke sterk kontroll og styring – de vil være selvmotivert av den indre motivasjonen til å produsere de beste resultatene og det å være en del av noe fremragende. Paradokset er imidlertid at middelmådige organisasjoner drar fremragende mennesker ned til sitt nivå.

Dersom organisasjonen har feil person i sin organisasjon spiller det ingen rolle om vi finner den riktige retningen, vi vil fortsatt ikke ha en fremragende organisasjon. Fremragende visjoner og målsettinger uten fremragende medarbeidere og fremragende ledere er irrelevant.

Hvorfor er det så viktig å ha de rette menneskene om bord? Offentlig sektor, like privat sektor, har de siste årene vært opptatt av hvordan vi kan GJØRE nye ting. Stadig nye ting, prosjekter, hvordan kan vi implementere ny teknologi med mer, er hverdagen for mange organisasjoner. Mantraet kan beskrives slik; ”raskere, bedre, billigere”.  Nå ser vi imidlertid en ny retning i samfunnet. Det blir stadig mindre fokus på hva vi kan gjøre og mer fokus på hva vi kan bli! Det nye mantraet blir ”endring, læring, lederskap”.  Legg merke til det fundamentale skiftet fra ”ting” til ”mennesker”. Dagens fremragende organisasjoner konkurrerer basert på styrken av sine relasjoner.

Forskjellen på privat og offentlig sektor i forhold til perspektivet ”rett person på rett plass i organisasjonen” ligger i de ulike rammefaktorene som preger sektorene. I offentlig sektor er det adskillig vanskeligere å få de rette menneskene om bord og feil mennesker over bord på en systematisk måte. Offentlig sektor representerer ofte et stort, tungt og upraktisk system hvor ingen mennesker egentlig har makt til å utføre noe særskilt. Spesielt i forhold til utvelgelse og oppsigelse av stab. Det som kompliserer (særlig offentlig sektor) er sterke ansettelsesforhold, lave lønninger sammenliknet med privat sektor, få insentiver, sterke fagforeninger og organisasjonens størrelse og kompleksitet. Alle disse forholdene må i seg selv ikke være kompliserende og begrensende – det kan være styrker, men kun hvis fokuset er utvikling og klar forståelse for hva som må til.

Nettopp i forhold til dette er argumentasjonen om at ”lite er best” den beste for å kunne gå fra god til fremragende.  Dette er motsatsen til offentlig sektors tankegang i dag; større enheter som skal tilby de samme tjenestene for en billigere penge. Hvorfor ”mindre er bedre” i forhold til å skape en fremragende offentlig sektor handler om fokus – man kan ikke ”prioritere alt” og bli like god på alt. Kvantitet og kvalitet går kun sammen når rammefaktorene er tilpasset dette.

Lønns- og kompensasjonsnivået vil alltid spille en rolle i forhold til produktivitet. Samtidig så er dette overvurdert. Forskning viser at hvordan medarbeidere kompenseres spiller liten rolle for produktiviteten.  Betal en medarbeider en rettferdig daglønn for ett rettferdig dagsarbeid så er penger ikke lenger et tema. Medarbeidere og ledere som primært er motivert av pengene – send dem til konkurrenten. Hensikten med et kompensasjonssystem (lønn) må ikke være å frembringe RETT handling fra FEIL personer, men for å få de RETTE menneskene om bord i organisasjonen i utgangspunktet – og beholde dem.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Kilde: «Good to great» – J Collins

Kunsten å ansette rett…



Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsesmetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsesfeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsesmetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere.

Den viktigste prosessen i en bedrift eller organisasjon er når nye medarbeidere skal ansettes. Din bedrift eller organisasjon ER mennesker – ikke logistikk, systemer eller prosesser. Fjerner du menneskene fjerner du organisasjonen pr se. Alt for ofte har ledere og andre et perifert forhold til ansettelser – de følger rutiner og systematikk uten faktisk å vurdere det som er vesentlig for bedriften; å få rett person på rett plass til rett tid. Det forundrer meg meget.

Så hva er egentlig den ”rette personen”? Både i offentlig sektor og privat næringsliv har vi retningslinjer og prosesser som skal følges. Problemet oppstår når retningslinjene og prosessene overskygger og unnskylder bedriftens egentlige mål; hvordan få rett person til stillingen. For å bruke kriminalomsorgen som eksempel (som jeg kjenner best), så håndteres ansettelser i henhold til eget personalreglement. Det er administrasjonen (ledelsen) som vurderer hvilke søkere som er best kvalifisert, både i forhold til søknader og hvem som skal intervjues. Hvem som er best kvalifisert vurderes i forhold til de kvalifikasjonskrav som er fastsatt i kunngjøringsteksten, utdanning, praksis og antatt egnethet i stillingen. Hvilken vekt som skal legges på de enkelte momenter og avveiningen av disse, vil avhenge av stillingens arbeidsområde. Og det er ledelsen som foretar disse vurderingene og vektlegging.

Kvalifikasjonskravene i en utlysningstekst er greit å forholde seg til. Vi snakker her om den formalkompetansen (utdannelse) som kreves, og som kan dokumenteres. Utfordringen er imidlertid å ikke la seg blende av søkere som langt overgår disse kravene (overkvalifiserte). Jeg har erfart at overkvalifisert søkere som ansettes kan være like mye feilansettelser som ev underkvalifiserte. Mennesker som søker stillinger som springbrett til noe annet i løpet av kort tid eller som opplever at hverdagen ikke tilfredsstiller deres behov og krav for kompetanseutnyttelse blir sjelden gode medarbeidere som brenner for virksomheten.

Hva så med praksis? Det er jo et faktum at vi aldri er mer perfekte enn når søknad, CV og referanser utarbeides…! Vi ønsker å fremstille oss så perfekte og gode som mulig – slik at arbeidsgiver skal velge akkurat meg. Det faktum synes å være borte fra mange arbeidsgiveres radar – hvordan kvalitetsikre praksis? Hvordan kan vi vite at en kandidat som eksempelvis har 15 års erfaring fra tilsvarende stilling andre steder ikke har 1 års erfaring 15 ganger…? Big difference! Hvorfor kontakter vi oppgitte referanser som vi vet vil tale fordelaktig om vedkommende?

Hva så med det viktigste momentet i en ansettelse; antatt egnethet i stillingen? Min erfaring er at dette i stor grad vektlegges lite – rett og slett fordi vi ikke vet hva ”antatt egnethet” egentlig innebærer. Begrepet ”egnethet” i denne sammenheng handler om hele mennesket i et miljø og en kultur bestående av andre mennesker. En ting er kompetansen. Huller i kompetansen kan fylles. Noe helt annet er kandidatens evne til å bidra og fremme det allerede eksisterende arbeidsmiljøets sterke sider. Denne kompetansen kommer ikke frem i en søknad og CV. Vi skal også være forsiktige med hva referansene sier om dette, særlig de som kandidaten selv har plukket ut. Egnethet i stillingen vet vi kun helt sikkert når du har jobbet sammen med den samme personen. Det er derfor vi har ordningen med 6 måneders prøvetid – en erkjennelse av at vi aldri vet helt sikkert… I dette perspektivet finner vi en annen utfordring; hvordan ivareta allerede eksisterende kollegaer som også er søker på en stilling? Jeg har sett hvordan lojale, hardt arbeidende, velkvalifiserte søkere i organisasjonen ”ikke når opp” i konkurransen og hva konsekvensene kan bli. Ofte så ser jeg at disse etter en stund forsvinner (det er andre som ønsker deres kompetanse) og dermed tapper bedriften for kompetanse. Hvis bedriften i tillegg etter hvert opplever at vedkommende som ble tilsatt, ikke tilfredsstiller de forventningene vi hadde, ja da er fadesen komplett. Kunsten å ansette rett person handler derfor svært mye om godt lederskap og personalpolitisk teft.

Hvis jeg skal ansette en ny medarbeider i min organisasjon vil jeg gjøre følgende; sørge for at kandidaten tilfredsstiller de kvalifikasjonskravene som er fastsatt (hvilken kompetanse trenger jeg?). Flere intervjuer hvor kandidatens motivasjon må kartlegges; Brenner vedkommende for organisasjonens uttalte mål og misjon eller er motivet kortere reiseveg? Hva kan vedkommende bidra med sosialt og mellommenneskelig? Jeg er rett og slett opptatt av å få rett person om bord i bussen, få vedkommende i rett sete – og så finne kjøreretning! ”First who, then what”. For meg betyr en ny medarbeider en enorm mulighet til å bringe organisasjonen til nye høyder. Perspektivene i forhold til å feile er altfor skremmende til ikke å bruke den tiden som trengs for å få rett person på rett plass til rett tid.

Og så husker jeg på det aller viktigste; Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsesmetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsesfeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen!

John Kjetil Wang-Hansen
april 2010