Mannen i speilet.


The man in the mirror
The man in the mirror

Det er en gang blitt sagt; «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er. Vis meg en organisasjon så skal jeg fortelle deg hva slags leder det er.» Jeg tror ordspillet har noe for seg. Den første personen vi må ha fokus på i lederskapet er oss selv. Lederutvikling er for meg lederskapsbevisstgjøring; bevisstgjøre den enkelte leder om egne ferdigheter og egenskaper. Ledere må først og fremst se seg selv i speilet før de retter blikket over massene.

Michael Jackson har en melodi; «Man in the Mirror»; jeg starter med mannen i speilet, jeg bar ham om å endre seg. Og ingen melding har vært mer tydelig, hvis du ønsker å gjøre verden til en bedre plass. Kikk på deg selv, for så å gjøre en endring(fritt oversatt).

Ledere med et rikt lederskap (stor grad av påvirkning og innflytelse uavhengig av stilling eller posisjon) er ofte mennesker preget av modenhet og selvinnsikt. Ut fra dette skulle vi kanskje tro at det da handler om godt voksne og erfarne ledere. Men jeg har opplevde at en leder på 30 år kan inneha stor grad av modenhet og selvinnsikt. Jeg har også opplevd ledere på 45-50 år som ikke innehar disse egenskapene. Visdomsordet om at visdom og klokskap kommer med alderen stemmer ikke alltid. Ofte kommer alderen helt alene…

Det er viktig å evaluerer den personen vi ser i speilet. Hvis vår selvoppfattelse er forvrengt vil våre forsøk på å påvirke andre bli malplassert og kanskje manipulativt. Den første personen jeg må kjenne er meg selv. Dette skaper nødvendig selvbevissthet.  Det er alltid startpunktet. Roller, systemer og ferdigheter vil aldri kunne erstatte dette fullt ut. Den dagen vi tar på oss lederskapets kappe, mister vi retten til å tenke på oss selv. Ledere som forstår at fokuset må være på organisasjonen og menneskene de er satt til å lede, ikke seg selv, har en grunnleggende forståelse av egen identitet. Hvem er jeg, hvor skal jeg og hva er det som gir meg verdi. Når identiteten er knyttet til andre menneskers forventninger i stede for et grunnleggende og varig etisk fundament, vil vår selvoppfattelse fort bli forvrengt. Hvem er mannen eller kvinnen i speilet?

Den første personen jeg må komme overens med er meg selv. Dette vil føre til sunt selvbilde. Dersom vi hele tiden tenker negativt om oss selv vil vi alltid søke anerkjennelse fra andre – hente ut verdi. Hvis vi motsatt fall preges av et positivt bilde av oss selv, vil det bringe frem trygghet nok til å tilføre de samme menneskene verdi. Det er først når vi er trygge på oss selv at vi kan projiserer energi og tid over på andre mennesker, ikke minst våre medarbeidere.

Den første personen jeg må endre, er meg selv. Det virker nok ganske selvsagt. De av oss som har prøvd å endre andre mennesker har nok erfart at suksessraten er ganske liten. Årsaken til at jeg nevner det selvsagte, er det faktum at svært mange mennesker prøver å endre andre først – i stedet for å ha fokuset på seg selv. Det å endre seg selv er ikke lett. Viljestyrke og selvdisiplin tar oss gjerne et stykke på veien, men ofte så varer det sjelden over tid. Min erfaring er at endring ofte skjer når ting gjør så vondt at vi ikke har noe valg. For elleve år siden møtte jeg den berømte «veggen». Smaken på angst og depresjon gjorde vondt. Det var ikke andre alternativer enn å rydde opp i sjelens verktøykasse; hva skal jeg ta vare på og hva skal kastes på verdimessige søppeldynga. Denne holdning baner veien for selvforbedring. «Alle tenker på å endre verden men ingen tenker på å endre seg selv» sa Leo Tolstoy.

Leo Tolstoy

Den første personen som skaper trøbbel for meg er meg selv. Det å innrømme denne sannheten skaper ærlighet overfor oss selv. Vi vinner aldri når vi deltar og spiller «skylde på» leken, vi oppnår kun det andre opplever som klaging. Kynikerne og klagerne drar ned moralen til alle som er rundt dem. Apostelen Paulus sa; jeg vet hva som er rett handling og hva som er gal handling. Likevel finner jeg meg stadig at jeg gjør det som er galt selv om jeg så gjerne vil gjøre det rette (veldig fritt sitert). Jeg tror de fleste av oss nikker gjenkjennende til dette. Jeg torpederer mine egne planer og mål i langt større grad enn hva andre gjør. Vi mennesker har en tendens til å gjøre to ting når vi blir «avslørt»; vi «gjemmer oss» (psykologiske forsvarsmekanismer) og vi skylder på andre. Er dette å være et ansvarlig menneske og leder? Selvfølgelig ikke.

Så når vi ser oss selv i speilet, noe de fleste av oss gjør hver dag i en eller annen sammenheng, kan det være lurt å stille seg selv noen spørsmål.

For det første; hvordan ønsker jeg at fremtiden skal se ut? Vi mennesker tenker i bilder. Vi visualiserer ting og skaper visjoner for oss selv og andre. En visjon er et klart bilde du forhåpentligvis har i hodet på hvordan ting bør være i tiden som kommer. Visjonen assosieres med en visuell realitet, et portrett av en foretrukket fremtid. Bildet er innvendig og personlig. Du vil kun være i stand til å oppnå visjonen dersom den er malt på hjernens lerret. Vi må definere drømmen klart og overbevisende før vi jager etter den. Michael Hyatt observerte: «Hvis visjonen ikke er klar, vil ingen strategi virke og det blir umulig å prioritere riktig»». De fleste mennesker hopper over det å klargjøre visjonen for seg og andre selv med det resultat at drømmen forblir utydelig og uspesifikk. Resultatet er at de aldri vil nå den. En leder uten en visjon er ingen leder. Mennesker følger først visjonen, før de følger lederen.

For det andre; vi må ha en plan. Hvordan skal jeg bevege meg mot visjonen og fremtiden. Mennesker som opplever sin visjon materialisert er mennesker som har lagt konkrete planer. Disse planene involverer tilhengere, ressurser samt oppgradering av egenskaper og ferdigheter. Det er en vel kjent at en systematisk tilnærming gjennom bruk av delmål, milepæler og kartlegging av utviklingen er et godt verktøy. En god strategi inspirerer til handling. Ledere er aldri fornøyd med status quo; de er hele tiden på vei fra A til B til C.

For det tredje; bruker jeg tiden min fornuftig? Dette handler om prioriteringer. Tid kan ikke bli styrt eller kontrollert. Den marsjerer videre uansett hva du gjør. Alle har fått utlevert det samme antall minutter og timer hver dag. Ingen – uansett hvor smart man er – kan spare minutter fra en dag til en annen. Men mennesker sier ofte at de må prøve å «finne tid». De må slutte å lete. Det finnes ingen ekstra minutter slengt et sted. Siden du ikke kan styre tiden, hva kan du gjøre? Du kan styre deg selv! Ingenting skiller suksessfulle mennesker fra det motsatte mer enn bruken av tiden. Suksessfulle mennesker forstår at tid er den mest verdifulle handelsvare på jorden. Resultatet av denne erkjennelsen er at de vet hvor tiden blir brukt. De analyserer kontinuerlig hvordan de bruker tiden og spør seg selv; får jeg det beste ut av min tid?

Jeg bruker tekniske hjelpemidler som PC, nettbrett og smartelefon men jeg har ikke kastet den gode gamle 7de sansen i papir. Den daglige rutinen starter med å åpne denne, legge den på kontorpulten og få en visuell oversikt. Jeg har både blyant og penn. De aller fleste av oss fyller kalenderen med ting som skal gjøres. Jeg gjør også det. De fleste av oss tenker ikke på å fylle opp med ting som utvikler oss. Det er det første som føres opp i min kalender. Og det skrives inn med blekk. Alt annet skrives med blyant; disse tingene kan endres, fjernes eller omplasseres. Alt som skrives i blekk endres ikke. Sett av tid til deg selv og egen utvikling. Slik ting kan være; skriving, lesing, fysisk helse, psykisk helse – fastpunkter du ikke fraviker. Det behøver ikke være mye tid på hver, men gjør det hver dag. Selv det største treet i hagen din vil falle til slutt, selv om du bare gir det 5 hugg med øksen hver dag. Vi overvurderer alltid det vi får gjort på en dag og undervurderer det vi får gjort over lang tid.

Jeg starter med mannen i speilet, jeg bar ham om å endre seg. Og ingen melding har vært mer tydelig, hvis du ønsker å gjøre verden til en bedre plass. Kikk på deg selv, for så å gjøre en endring.

Godt lederskap – og fortsatt god sommer!

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2015

Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.


img070 Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap.  Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre.  Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle.  Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt.  Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje.  Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever.  Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402
General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013

Er jeg ansvarlig, egentlig…?


“On the power of words: Well chosen words have stopped armies, changed defeat into victory, & saved empires. -Emile de Girardin”

På vei hjem fra vinterferie i Gudbrandsdalen lyttet jeg til et debattprogram på radioen. Temaet var de berømmelige karikaturtegningene av profeten Mohammed. Begrep som ytringsfrihet var et viktig element i debatten. Ytringsfrihet er alibiet for å si, mene og skrive det vi måtte ha på hjertet. Ytringsfrihet er for de aller fleste av oss definert som en grunnleggende menneskerettighet; i et samfunn må det være frihet til å ytre oss. Ytringsfriheten er et viktig korrektiv mot urettferdighet, kriminalitet og demokratisk substans. Det er en like grunnleggende menneskerett som trosfrihet, retten til å spise seg mett, drikke seg utørst, lære å lese og skrive – for å nevne noe.

Vi verner om disse rettighetene og frihetene fordi de er så rotfestet og grunnleggende for vår eksistens. Derfor utløses det sterke reaksjoner når ytringsfrihet, trosfrihet med mer, trues. Trusselen går rett i ryggmargen; deler av eksistensgrunnlaget vårt er ”under fire”! Etter som debatten fortsatt, fikk jeg nye tanker og refleksjoner. Kan i dette tilfellet, fanen ”ytringsfrihet”, bli et alibi for at vi bare kan hive andre viktige verdier som respekt og ansvarlighet ut av vinduet? Og hvor mye av dette handler om klokskap og visdom – som ikke nødvendigvis er det samme som kunnskap og kompetanse?

I dette tilfellet er det enkeltmennesker og en religiøs gruppe som føler seg krenket. Det er ingen god følelse å bli tråkket på, opplevelsen av å ikke bli tatt på alvor – med andre ord, bli behandlet respektløst. Jeg ønsker ikke å bli behandlet slik. Vi er jo forskjellige alle sammen, unike og sære. Det er bare en person i denne verden som har mitt ansikt, DNA og fingeravtrykk… Samtidig så har vi svært mye felles; vi ønsker alle å bli verdsatt, anerkjent, respekter…

Begreper som ”ansvarlighet” og ”respekt” dukket altså opp i tankene. Jeg tenker selvfølgelig som en leder, hvor akkurat disse verdiene er ekstremt viktige og avgjørende for lederskapet. For det at jeg har en rett og frihet til å ytre meg innebærer jo ikke at respekten skal vike? Jeg føler sterkt på at mine rettigheter og friheter må være proporsjonal med påfølgende plikter og ansvarlighet. Jeg må altså forvalte mine rettigheter og frihet på en måte som ivaretar andre menneskers integritet og verdighet. Og det er slettes ikke enkelt.

”Som ansvarlige, voksne mennesker, forventes det…”. Høres utsagnet kjent ut? Vi bruker det hele tiden. Men voksne menneskers ansvarlighet har etter min oppfatning ikke brakt denne ødelagte verden for mye godt. Hva er årsaken til det? Ansvarlighet er ikke noe vi har fått i fødselsgave, det er en verdi og egenskap vi må tilegne oss. Alle mennesker jeg har møtt – og det gjelder ikke minst meg selv – gjør automatisk to ting når vi blir ”avslørt”. Vi ”gjemmer oss” og vi skylder på andre! Hver gang vi blir avslørt, når vi viser verden våre feil og mangler, umoral og uærlighet, så har vi intens trang til å gjemme oss bort og fortelle verden at alle andre (og annet) har skylden for det som har skjedd.

Er dette ansvarlighet? Selvfølgelig ikke. Mange av debattantene på radioen mente at ytringsfriheten var truet fordi den danske avisen Politiken beklaget at trykkingen av karikaturene krenket muslimene. Jeg tenkte da at ytringsfriheten er jo der, vi har den, vi har retten til å ytre oss. For meg handler dette mye mer om klokskap. For meg så handler dette om å være vår rett bevisst, om å vise respekt og være ansvarlig. I denne saken.