Den generøse lederen


The generous leaderIntet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talent og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere.  Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 33 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele.  For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 12 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gav meg ikke frihet, det gjorde meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen.  Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha.  Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave som må utvikles og kultiveres. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Det er heller ikke galt å tjene penger. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre.  Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talent og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt.  Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013 – redigert og repostert august 2016

 

1. A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves. —Lao Tzu


EmilysQuotes.Com-leader-best-people-barely-know-work-aim-wisdom-intelligent-Lao-Tzu1Ditt lederskap innebærer mye men selve kjernen i lederskapet, hvor allting kommer fra, er en tjenende holdning og adferd. Spørsmålet alle ledere må stille seg, er: hva kan JEG gjøre i dag for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lyktes? Ledere, i motsetning til sjefer, utruster sine medarbeidere (empowerment). Hvordan utruster man andre mennesker? Ved å verdsette dem. En leder verdsetter sine medarbeidere ved å tilføre dem verdi. Hvis vi ikke vi verdsetter mennesker, vil vi automatisk devaluere dem. Lederen anser seg selv som den viktigste personen. Videre så må ledere gjøre seg selv mer verdifull.  Vi må bli bedre, utvikle oss, kontinuerlig læring. Hvorfor er det slik? Hvis vi skal lede flokken, må vi være i stand til å gi det vi har til andre; kompetanse, erfaring, verdier og holdninger. Til slutt, ledere må kjenne til og kunne relatere til hva andre mennesker verdsetter. Ledere går langsomt gjennom korridorene, de lytter, de lærer og så leder de. Vi må bry oss, tørre å være personlig. Ledere forstår at man må skape en mellommenneskelig forbindelse, bry seg, for å kunne verdsette dem. Ledere som verdsetter og utruster sine medarbeidere overføre makt og innflytelse til dem – og de vil kunne si; «dette gjorde vi selv».

Hvor ble det av lederes ydmykhet?


humility (1)Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når mennesker snakker og beskriver godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir ofte gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil sannsynligvis si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Hvis det gjør det, blir det sannsynligvis ikke brukt som kompliment. Dette har sikkert flere årsaker. Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er imidlertid motsatt. Ledere som er ydmyke og tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Humility

Ydmyke ledere viser seg å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådighet til fremragenhet og andre ikke. De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis…fra A til B. Status Quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen for kritikk varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre men for å «ta» hverandre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere. Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet. Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann…». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte og nylig avdøde basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”. Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Ledere som tiltrekker andre ledere….


qualities-of-a-good-leader

Jeg pleier å si at ledere eksisterer for å hente ut potensialet i andre. Derfor er lederskap påvirkning og innflytelse.  Lederskapets ansvar, i min verden, er å utvikle andre ledere. I enhver lederposisjon jeg har innehatt, har jeg alltid jobbet med å finne nye, potensielle ledere i organisasjonen. Jeg er overbevist om at en organisasjon med mange ledere på hvert nivå også er en meget robust organisasjon. Det er alltid noen som står klar til å overta når andre faller fra. Det er lederens ansvar å finne disse, utvikle dem slik at de en dag er klar til å overta.

I prosessen med å finne potensielle ledere er det viktig å innse følgende; det finnes to typer ledere. De som tiltrekker seg tilhengere og de som tiltrekker seg andre ledere. Min erfaring er vel at vi kanskje kan legge til en tredje type ledere; de som aldri tiltrekker seg verken tilhengere og andre ledere! Det er dessverre dem det er flest av; de sitter for seg selv på sitt kontor, avskåret fra resten av verden og styrer sine organisasjoner gjennom trusler og ordrer. Dette har selvfølgelig ingenting med lederskap å gjøre. Så jeg skal forholde meg til de to andre typene; de som tiltrekker seg medarbeidere og de som tiltrekker seg andre ledere.

Mennesker som kun tiltrekker seg, og blir en del av tilhengere, vil aldri være i stand til å oppnå mer enn det de selv er i stand til å håndtere eller kontrollere. Jeg pleier å si at ledere som tiltrekker seg tilhengere adderer muligheten for å oppnå suksess. Ledere som tiltrekker seg andre ledere, og utvikler dem, multipliserer den samme muligheten. Jeg håper du ser forskjellen.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere har et behov for å være behøvd og tidvis lever på følelsen av uunnværlighet. Jeg har sett følgende mange ganger; medarbeiderne følger sin leder, men lederen blir flaskehalsen i organisasjonen fordi «alt» skal gjennom han eller henne. Vi kan kalle det mikrolederskap. Lakmustesten i slike tilfeller er; fjern lederen fra organisasjonen en periode og se hva som skjer. Hvis organisasjonen «faller sammen» har ikke lederen utøvd lederskap, men gjort alle avhengig av en person.

Ledere som tiltrekker andre ledere, derimot, ønsker å bli etterfulgt. Mitt mål som leder er å kunne få frem andre ledere som en dag kan overta min jobb – slik at jeg kan gjøre noe annet (innenfor ledelse). Det er altså organisasjonen jeg jobber for som er viktig – ikke min posisjon. Min – og din – jobb, er å få frem ledere som kan løfte organisasjonen til nye høyder etter vår tid. Ledere som er dyktigere enn oss når de overtar stafettpinnen.

Ledere som tiltrekker tilhengere ønsker primært oppmerksomhet og anerkjennelse. Vi har alle et behov for anerkjennelse men i denne sammenheng er det anerkjennelse som et resultat av vårt eget ego. Ledere som tiltrekker ledere ønsker i stedet å reprodusere seg selv. Derfor er det så viktig for ledere med et uttalt verdisett og holdninger, som er viktigere å kommunisere enn den strategiske planen.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere har ofte fokus på andres svakheter. Man er opptatt av å påtale feil og mangler i større grad enn å ha fokus på de talenter og styrker medarbeiderne besitter. Mange mennesker svarer at de vil jobbe med sine svakheter dersom de ønsker å utvikle seg og vokse som mennesker. Denne tankegangen henger sammen med den svakhetskulturen (kombinert med syndebukk kulturen) vi har i vårt land. Jeg mener det er feil fokus; vi må ha fokus på medarbeidernes styrker og talenter fordi det er på disse områdene de kan levere mest og best; kreativitet, motivasjon og arbeidskapasitet. Hvor mange ledere er proaktive og bevisst på å kartlegge dette? Ledere som tiltrekker andre ledere gjør akkurat dette.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere bruker ofte tiden på andre. Og det er jo en bra ting! Tilstedeværelse og synlighet er ofte momenter medarbeidere savner hos sine ledere. Dersom vi skal kunne påvirke og influere våre medarbeidere, krever jo dette tilstedeværelse. Make sense? Ledere som tiltrekker seg ledere er også til stede, men i stedet for kun å bruke tiden sin på andre, så investerer dem tiden i andre i langt større grad. Jeg håper du ser forskjellen. Med investering mener jeg at lederen er proaktiv og bevisst i forhold til å utvikle sine medarbeidere og potensielle ledere; de lager en utviklingsplan sammen med dem. Hjelper dem å finne sine styrker og jobber med det personlige lederskapet.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere vil erfare noe suksess, men ledere som tiltrekker seg andre ledere vil erfare vedvarende suksess. Det betyr at ledere som faktisk leder andre mennesker, og ikke låser seg inne på et kontor, vil oppnå gode resultater over en viss tid. Men ledere som utviklere nye ledere, som igjen utvikler nye ledere igjen, vil multiplisere sin påvirkning og innflytelse i en organisasjon over flere tiår.

Martin Luther King

Til slutt er det viktig å se følgende; i det lange løp så kan du bare lede andre hvis deres lederskaps egenskaper er mindre eller lik dine egne. For å tiltrekke seg bedre og bedre ledere, må du hele tiden utvikle ditt eget lederskap og dine lederegenskaper. Du kan aldri ta mennesker dit du selv aldri har vært. Ledere ser lengere enn andre, før andre og mer enn andre. Det er derfor du er en leder – og forhåpentligvis ikke bare en sjef.

Godt lederskap!

 

John Kjetil Wang-Hansen

September 2013

Din evne til refleksjon og vekst…?


”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Gode ledere investerer i seg selv først – før de prøver å lede andre. De leder seg selv med hodet og medarbeiderne med hjertet ble jeg en gang fortalt. Det er mye sant i det. Lederskapet handler primært om selvbevissthet rundt verdier og egenskaper som er avgjørende for en leders troverdighet og innflytelse på menneskene rundt lederen. Fra tid til annen burde du ta frem speilet og stille deg selv noen oppklarende spørsmål rundt dine egne holdninger og verdier i relasjon til egen lederforståelse og utførelse. Min dyrekjøpte erfaring er at dette ikke går på autopilot. Her er noen;

1. Personlig vekst – investerer du i deg seg selv?

Ledere er mye; de er lyttere, lærere og elever. De strekker seg hele tiden utenfor egen trygghetssone for å presse nye grenser. Selvbevisste ledere er disiplinerte og har utviklet en ”personlig vekst -plan” som de følger. Ledere innehar ofte en lærende holdning og investerer i vekst- orienterte ressurser og relasjoner. Selvbevisste ledere fanger opp kunnskap ved å bruke sin kompetanse, reflekterer over hva de lærer og gjør erfaringer om til innsikt. De lærer videre det de har lært av andre. Alt for mange ledere i dag setter ikke av tid til ”selv- ledelse” og egenutvikling. Ledere som stopper å lære – stopper å lede.

Hjemmelekse: Sett opp din ”vekst-plan” for de neste 12 måneder – og forplikt deg til den.

2. Motiv – er lederen genuint opptatt av andre?

Aftenposten kunne den 23. juni 2007, presentere en liste over ti internasjonale toppsjefer som i pr dato sitter bak lås og slå på grunn av kriminelle handlinger gjort gjennom sin posisjon. Lederes handlinger berører alltid mennesker på en eller annen måte. Derfor er motivet for en leders ønske om å lede avgjørende. Verdens preges av egosentriske ledere – og enkeltmennesker, familier, organisasjoner og nasjoner lider som et resultat av dette. Egosentriske ledere manipulerer når de beveger mennesker for personlig gevinst og skaper dermed en vinn – tap (senere tap – tap) situasjon. Og det er alltid galt for en leder å gjøre. Modne ledere motiverer ved å bevege mennesker for felles gevinst og skaper dermed en vinn-vinn situasjon. Det er alltid rett for en leder å gjøre. Modne ledere plasserer hva som er best for andre (organisasjonen de leder, medarbeiderne) over dem selv.

Hjemmelekse: definer og sett opp dine motiver for å lede mennesker og organisasjoner.

3. Lidenskap – ”gjør jeg det jeg elsker- og elsker jeg å gjøre det?”

Daglig ser jeg mennesker som går på jobben utelukkende for å ta ut lønningen den 12. i hver måned. Jobben og kollegaer betyr svært lite og fritiden venter! Dersom vi gir vår tid, innsatts og liv til andre mellom 18 og 67 år, betyr det at vi bruker store deler av 49 leveår i en eller annen jobb. Det forundrer meg stort at så mange mennesker velger å ”flyte” gjennom en så stor del av livet gjennom en jobb man ikke trives med. Alt for mange mennesker, også ledere, er i en jobbsituasjon de ikke trives med. Intet menneske vil kunne oppfylle sine drømmer ved å jobbe med hva man hater. Vi er ingenting – hvis det ikke kommer fra hjertet. Så hvis ledere går på jobben kun for å gå igjennom rutiner og funksjoner, da er man pr definisjon effektivt pensjonert. Skal ledere være en som utgjør forskjeller, må lederen være preget av lidenskap, forpliktelse og omsorg for lederoppgaven. Store ledere har alltid vært preget av lidenskap og visjoner.

Hjemmelekse: finn ut om du gjør det du elsker – og du elsker å gjøre det. Hvis du ikke er innenfor din styrkesone hva egenskaper og entusiasme angår – bytt jobb!

4. Relasjoner – investerer lederen sin tid med de rette menneskene?

De aller fleste mennesker kan spore sine suksesser og nederlag til sine relasjoner i livet. Det er alltid mennesker involvert! Gode ledere er derfor selektive i forhold til hvem de tar med seg på lederskapsreisen. De velger omgangskrets og nære relasjoner som føler en forpliktelse til personlig vekst og utvikling, som viser en sunn holdning og innehar et høyt potensial.

Hjemmelekse: sett opp en liste over menneskene nær deg i lederrollen din. Er dette mennesker som bidrar til din utvikling og som holder deg ansvarlig?

5. Effektivitet – forblir lederen i sin ”styrke-sone”?

Mange mener at vi må jobbe med våre svakheter for å bli bedre. For ledere er dette ikke tilfellet. Effektive ledere bruker sjelden tid på å jobbe med sine svakheter. I stede utvikler de sine styrker omhyggelig. Det er ikke lenger slik at ledere må mestre alle sider av sin posisjon – sitt fag. Nøkkelen til alt effektivt lederskap er delegering og delegering frigjør ledere til å fokusere på hva bare lederen kan tilby sin organisasjon. Ledere bør alltid strekke seg utover sin trygghetssone, men aldri forlate sine styrkesone.

Hjemmelekse: sett opp en oversikt over hvor du anser at du har dine styrker. Jobber du innenfor disse? Har du som leder delegert det du kan til dine medarbeidere?

6. Oppdrag – tar lederen andre til et høyere nivå?

Lederes suksess blir alltid bestemt av de frø de sår, ikke marken de høster. En leders viktigste oppdrag i sin ledergjerning bør være å bringe verdi til sine medarbeidere og undergitte ledere, som igjen vil multiplisere verdi til andre. Ledere (i motsetning til forvaltere) bringer verdi til andre, i stede for å akkumulere verdier for seg selv. Når mennesker føler seg verdsatt og respektert, vil de yte på et helt annet nivå enn om lederen leder gjennom trusler om represalier, regler og prosedyrer. Dr Martin Luther King sa; ”Life’s most urgent question is; what are you doing for others?”

Hjemmelekse: Reflekter over følgende: Utøver du ledelsesmakt eller ledelseskraft?

7. Suksess – tar lederen vare på dagen i dag?

Det er en misforståelse at suksess er et mål. Suksess er en daglig sak. Vi må skille mellom ”reisen til suksess” og ”suksessreisen”. Reisen til suksess eksisterer ikke. Enhver reise er en suksess- eller fiaskoreise. Hvorvidt ledere planlegger for suksess eller fiasko, så starter det hele med dagen i dag. Det er en prosess. Hemmeligheten ligger i, og bestemmes av, lederens daglige agenda. Er vaner styrende mot suksess eller bare søles tiden bort? Gode ledere er seriøse i forhold til å få hver dag til å telle. Som den vise sa til studenten; du ble ikke en suksess den dagen du mottok eksamensdiplomet, du ble en suksess den dagen du bestemte deg for å begynne på universitetet. Hver dag teller!

Hjemmelekse: planlegger du hverdagen din like godt som ferien din…?

8. Lederskap – tar lederen seg tid til å tenke?

Ett minutt med tankevirksomhet er viktigere enn en time med prat. Å sette av tid til å tenke, tillater lederen å leve livet mer hensiktsmessig. Ikke la livets omstendigheter diktere vegen eller la andres forventninger bestemme lederens kurs når det gjelder verdier og holdninger. Ledere, fremfor noen andre, må være forfattere av sitt eget liv ved å sette av tid til refleksjon. Refleksjon er grunnlag for all lærdom. Evnen til bevisst å reflektere, både på daglig, ukentlig, månedlig og årlig basis er det som skiller klinten fra hveten hva forberedelse og struktur hos ledere angår.

Hjemmelekse: Sett av tid (5 min) daglig for refleksjon. Formuler 3-4 konkrete spørsmål du vil reflekter rundt. Gjør dette også hver uke, måned og år som oppsummering av dager, uker, måneder og år. Årsrefleksjonen gir deg grunnlaget for å planlegge året som kommer.

9. Arv – utvikler lederen ledere?

”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Det krever en leder for å reise opp en ny leder. Det er fordi genuine ledere vet hvilke kvaliteter som skal til – og leter etter dem.

Hjemmelekse: hva slags plan har du for utvikling av potensielle ledere i din organisasjon? Har du slike planer – eller gjør du som de fleste andre; løper til konsulentfirma eller headhunterbyrå som ikke kjenner dine verdier, holdninger og dermed organisasjonens verdier og holdninger.

Jkw-h / juli 2007

Redigert og republisert juni 2012

 

Utvikling av potensielle ledere i egen organisasjon…


”En organisasjon som utvikler og rekrutterer ledere fra egne rekker kan kategoriseres i fire ulike utviklingsnivåer.”

Organisasjonens 4 utviklingsnivåer – i relasjon til potensielle ledere

Nivåene kan betraktes som trappetrinn der nivå 1 (underutviklende org) er det første trinnet. Organisasjoner som befinner seg på dette nivået, er ofte organisasjoner med lite eller ingen fokus på sine medarbeidere. Deres effektivitet er lav og dermed også lederens effektivitetsnivå. På trappens siste trinn, finner vi nivå 4 (utviklende organisasjon) hvor vi finner det motsatte; høy grad av effektivitet og produksjon. TID er en nøkkelfaktor i forhold til organisasjonsutvikling og menneskene i organisasjonen. Årsaken til at så få organisasjoner bruker tid på å utvikle sine medarbeidere, herunder potensielle ledere, skyldes TID. Tid man ikke har, eller prioriterer å skaffe seg.

Nivå 1: De underutviklende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Organisasjoner på dette nivået bruker lite tid og ressurser på sine medarbeidere og potensielle ledere. Organisasjonen kjennetegnes av ledere som er lite synlig både fysisk og i forhold til holdninger, verdier og visjoner. Organisasjonen er preget av høy turn-over, høyt konfliktnivå og mye sykefravær. Fokuset for ledere er utelukkende profitten og ser på sine medarbeidere som styringsverktøy – på lik linje med virksomhetsplanen og budsjettet. Slike organisasjoner er ikke i nærheten av å hente ut sine medarbeideres potensial hva kreativitet, motivasjon og kapasitet angår og er derfor preget av fattig og egosentrisk lederskap.

Nivå 2: De pleiende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Slike organisasjoner kjennetegnes gjennom et lederskap preget av omsorg og omtanke for sine medarbeidere. Fokuset er ofte på behov – medarbeidernes behov. Det relasjonelle er bærende for all interaksjon på dette nivået. Effektiviteten på dette nivået er høyere enn det foregående, men ikke nødvendigvis mye. For ledere i slike organisasjoner har en tendens til å utøve det jeg kaller vedlikeholdslederskap. Med andre ord; det er lite fremdrift og man har ikke tatt tak i de potensielt fremragende medarbeidere og ledere. Man bedriver service og organisasjonen er relasjonsetablerende og hjelpende i forhold til menneskene og dermed opptatt av hva menneskene ønsker. Det er ofte lite eller ingen vekst på dette nivået fordi lederen har fokus på alle i organisasjonen.

Nivå 3: De utrustende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Med ”utrustende”(empowerment) menes lederes evne til å fokusere på de menneskene i organisasjonen som kan bidra mer enn andre. Ledere med et rikt lederskap har ”people on their minds” og vet at å utruste potensielle ledere og fagfolk vil øke organisasjonens effektivitet og måloppnåelse. 80-20 regelen (Pareto-prinsippet) brukes ofte; ledere bruker 80% av sin tid (innenfor HR-delen av jobben) på organisasjonens topp-20% medarbeidere. ”Encourage all, mentor the few”. Fokuset på nivå 3 er oppgaver og ikke behov. Organisasjonen er transaksjonell i sin interaksjon. Ledere på dette nivået styrer i større grad enn de pleiende organisasjonene og adderer sitt lederskap ved å utruste organisasjonens topp-20. De skaper altså bevegelse gjennom å gi medarbeidere og potensielle ledere mulighet til utvikling. Organisasjonen er i større grad lærende (lederskap er å lære bort) og kompetanseorientert. Det er fokus på hva organisasjonen trenger. På dette nivået oppstår det ofte god vekst fordi lederen har fokus på flere i organisasjonen. Vi finner ofte slike organisasjoner blant de frivillige organisasjoner i samfunnet.

Nivå 4: De utviklende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Dette nivået bør være målet for enhver organisasjon hva utvikling av potensielle ledere angår. Organisasjoner på dette nivået har fokuset på kompetanseheving i forhold til personlig vekst. Fokuset er på person – ikke oppgaver, og virksomheten preges av transformasjon i sin interaksjon. Organisasjonen preges mest av lederskapet – ikke styring, administrasjon eller forvaltning.  Gjennom lederes fokus på å utvikle ledere fremfor ”bare” medarbeidere, utøves det et multipliserende lederskap – ikke bare adderende. Ledere bemyndiger (delegering) mennesker her – legger forholdende til rette for å skape personlig vekst. Mentorskap er vanlig arbeidsmetode og man er like mye opptatt av en potensiell leders karakter og integritet som kompetanse og kunnskap. Her er fokuset på medarbeiderens behov – ikke nødvendigvis hva de ønsker eller hva organisasjonen trenger. Det er i slike organisasjoner at vekst over lang tid inntreffer. Det er imidlertid viktig å huske at dette nivået omhandler kun et fåtall mennesker (potensielle ledere).

Utvikling av ledere krever tid, oppmerksomhet og forpliktelse. Som leder på nivå fire kan man bare jobbe med noen få medarbeidere samtidig. Som ledere skal vi pleie alle og utruste mange. Men vi kan bare utvikle noen få – de få i organisasjonen som er klare og villige!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert: februar 2007

Republisert og justert januar 2011

Løfter du andre frem?


Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som sjef har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og holdninger som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Jeg måtte transformere mitt ”sjefsskap” til ”lederskap” – i en erkjennelse av at ledere er ”løftere”. Ledere, i motsetning til forvaltere, løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selvantatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Forvaltere er som regel i stand til å holde teamet på nåværende nivå. Ledere er ofte i stand til å løfte menneskene (teamet) til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Så hvordan ”løfter” du dine medarbeidere videre – slik at de kan hjelpes mot sitt potensial? Først og fremst så må du etablere gode relasjoner til dine folk. Du må etablere kjennskap til Per og Påls livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at du kan kartlegge deres styrker og svakheter. Du må altså ha et grunnlag for å kunne utruste og løfte Per og Pål – du må kjenne dem på god og vondt.

Jeg har erfart at når jeg overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det noe i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap, men at det er bare er trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold egen sikkerhet og om medarbeiderne skal ”slippes løs”. Når jeg delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Jeg må innse at feil vil bli gjort – og støtte mine medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og min jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

Jeg leste følgende sitat en gang, angivelig sagt av en John Craig; ”Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre”. Jeg har lært at dette er sant uansett om du ledere i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det jeg kaller ”mikrolederskap”. Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme/beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll.

Jeg vil selvfølgelig oppfordre deg til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber du reelt med og gjennom andre. Effekten av dette er i første omgang at du selv får bedre tid til å utøve lederskap gjennom de tre L’er; ledere lytter, så lærer de – før de leder. Ledere går sakte gjennom massen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre…), lærer av det dem lytter til, som igjen skaper grunnlaget for lederskapet. Langtidseffektene ved å delegere er at du gir din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Det er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – til andre for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste.

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

jkw-h/april 2010