Sårbare verdier…


One way or another«Et folk som verdsetter sine privilegier ovenfor sine prinsipper mister snart begge.»

~ Dwight D. Eisenhower 

Verdier er prinsipper som påvirker og styrer teamets atferd, bevisst eller ubevisst. Der hvor to eller flere er samlet oppstår det alltid et lederskap, og lederskapet vårt er alltid fundamentert i våre verdier. Min erfaring med ledere er imidlertid at mange ikke er bevisst sine verdier. Når ledere møter motstand og konfrontasjoner med sine medarbeidere hvor de synliggjør opplevde negative verdier, stiller de seg ofte uforstående til kritikken. «Jeg deler ikke deres virkelighetsforståelse» er en gjennomgående kommentar.

Modne og erfarne ledere vet at verdier styrer hvordan vi ser på menneskene, organisasjonen og organisasjonens hensikt. Hvordan vi ser på medarbeidere, organisasjonen og dennes hensikt er dermed grunnlaget for vårt lederskap.

Når og hvor verdiene er fraværende, blir egeninteresse servert på et sølvfat. Mennesker begynner å beskytte sitt eget revir, fremmer sin egen makt og privilegier foran teamets velvære. Et teams verdier er sårbare i forhold til tid, turnover og vekst. Ledere må motvirke hver av disse truslene med en bestemt strategi slik at teamets verdier forblir sterke.

Tidens gang

Ingen organisasjoners verdier er immun mot den slitasjen tid alltid vil medføre. Slik vinden og regnet gradvis skaper erosjon på jorden, vil hverdagens slitasje og friksjoner gradvis spise opp teamets verdier. Over tid vil de stadige tøffere krav for å skape økonomisk fremgang og suksess i forretningsverden ha en tendens til å fortrenge de verdier teamet var bygget på.

Tidens gang eroderer teamets verdier mens investering av tid fornyer dem. En nøkkel er å planlegge tid sammen for å feire teamets verdier. Hvis du som leder offentlig priser og gjør ære på menneskene som fremmer teamets verdier, da vil disse verdiene bli omfavnet og opprettholdt av andre. Det som rutinemessig blir beundret og bekreftet av ledere vil til slutt bli adoptert og anvendt av teamet.

Turnover

Den kontinuerlige utskiftning av personell skaper press på et teams verdier. Erfarne veteraner, som lenge har omfavnet og tatt inn i seg verdiene blir faset ut og blir erstattet av nye medarbeidere som ikke vet noen ting om teamets førende prinsipper. Faren er at de nyankomne medarbeiderne ikke vil ta inn over seg teamets delte verdier. For å begrense de forstyrrende effektene turnover kan gjøre i forhold til verdiene må ledere ha et spesielt fokus på kommunikasjon. Innledningsvis må ledere lytte nøye når nye kandidater intervjues. Hensikten er å avdekke deres verdier. I ansettelsesprosessen vil ledere naturlig konsentrere seg om å vurdere kvalifikasjoner og evner men de bør absolutt evaluere verdiene til potensielle teammedarbeidere. Etter at den nye medarbeideren er ansatt, må lederen bruke tid på artikulere og lære bort teamets verdier – i tillegg til den tradisjonelle opplæringen knyttet til stillingen og dens innhold.

Vekst

Vekst, særlig hvis den er rask, kan være en trussel mot teamets verdier. Veksten kan raskt overskygge prinsippene. Lik turnover så handler denne utfordringen om de nye medarbeiderne og introduksjonen av den kulturen teamet har. Forskjellen er imidlertid at størrelsen på organisasjonen endrer måten en leder kan kommunisere verdier. Mindre organisasjoner kan samle alle ansatte i et stort konferanserom. Den administrerende direktøren for en stor organisasjon har ingen mulighet til det. For å adressere utfordringen vekst kan medføre må ledere lære å veve sine verdier inn teamets rammer. På denne måten blir verdiene grunnleggende for hvordan teamet samhandler.

Uttrykket «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er, hvis meg en organisasjon, så skal jeg fortelle deg hva slags leder den har» stemmer ofte godt. Verdier og holdninger preger organisasjoner i langt større grad enn hva vi er klar over, og tidvis villig til å innrømme.

Jeg har jobbet mye med ulike typer organisasjoner og team, små og store. Verdier og visjoner er alltid et viktig og avgjørende tema jeg bringer inn i utvikling av team og ledere. Alt for ofte har ikke organisasjonen et uttalt sett med kjerneverdier. Like ofte finnes det ingen visjon.  Hvis organisasjonen har kjerneverdier og visjon, er den svært ofte lite kjent blant ledere og medarbeidere.  I en slik realitet så er ikke verdiene eller visjonen verdt papiret det er skrevet på.  En ting er å utvikle et sett med felles kjerneverdier og visjoner. Noe helt annet er å bruke dette svært potente verktøyet i hverdagen.

Sårbare verdier

Hvilke verdier?

En gang fikk jeg spørsmålet «hvilke verdier snakker du om?». Spørsmålet kom i en situasjon hvor organisasjonen skulle starte det viktige arbeidet med å etablere et sett med felles kjerneverdier.  Det er egentlig et meget godt spørsmål! Hvilke verdier snakker vi om? Eller enda mer konkret; hvem sine verdier snakker vi om? Min erfaring er at det hersker ofte stor forvirring rundt hva verdier er, hvilke verdier som er viktige og hvem sine verdier som skal legge grunnlaget for organisasjonens verdier.

Jeg mener at årsaken til forvirringen (og det gode spørsmålet) ligger i den postmoderne samfunnsstrukturen vi lever i. Vi (den vestlige verden) lever ut ifra en overbevisning om at individets rettigheter er det viktigste målet. Vi setter individet foran gruppen og familien. Store deler av resten av verden tenker motsatt; gruppen, familien etc, er viktigere enn individet. Siden individets rettigheter er det viktigste, blir også svært mye av tilværelsen relativisert. Ikke minst verdier. Verdier, og dermed etikken, blir relativisert og skaper utfordringer for oss på ulike arenaer i samfunnet.

Sanne ledere leder ut i fra en uttalt visjon og verdier. Det er det mennesket enten føler tillit (eller mistillit) til, og avgjør om lederen skaper etterfølgere. I vår hverdag «arver» vi ofte organisasjonens verdier og visjoner når vi tiltrer en lederrolle. Derfor er det viktig at arbeidet med verdier og visjoner ikke gjøres av lederen alene, men i samarbeid med resten av organisasjonen. Når vi sammen blir enige om verdier og visjon (herunder hvilke konsekvenser som trer i kraft når de brytes), vil verdiene blir robuste. De vil tåle tidens tann, turnover og vekst. De uttalte kjerneverdiene og visjonen må kommuniseres daglig, i møter og samlinger. Det er først og fremst lederens ansvar.

Hvis arbeidsmiljø er en kjerneverdi i din organisasjon kan du tilegne den første tredjedelen av ethvert ledermøte til å bygge og vedlikeholde relasjoner mellom medarbeidere. På denne måten vil fokuset på arbeidsmiljøet bli en regelmessig del av organisasjonens hverdag. Så hva er din organisasjons «3 på topp» kjerneverdier? Hvordan lyder visjonen? Hva gjør du for å bevare og dyrke disse i hverdagen? Kanskje har du som leder en jobb å gjøre i tiden som kommer?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

 

 

Å forstå det grunnleggende….


Denne artikkelen ble publisert i Ukeavisen Ledelse fredag 9.mars 2012 under tittelen «Grunnlaget for ledelse»

”Ledere kommer i alle størrelser og former – kort, lang, pen, uvøren, ung, gammel, menn og kvinner. Likevel ser de alle ut til å dele noen felles ingredienser.” Slik innleder Warren Bennis (1925 – ) et kapittel i boken On becoming a Leader.  Bennis er viden kjent som en pioner innenfor lederskapsstudier og er universitetsprofessor innen business and administration. Han grunnla i sin tid the Leadership Institute ved University of California.  Bennis har skrevet over 30 bøker innenfor temaet.

Lederskap er først og fremst noe vi er – ikke noe vi gjør.  Vi utøver riktignok et lederskap, men grunnlaget for vårt lederskap er altså uløselig knyttet til hva vi er.  Bennis sier at ledere er sitt eget råmateriale. Det er kanskje det motsatte av hva vi i dag oppfatter som grunnlaget for å utvikle ledere. I dag kan det synes som om vi må tilføres kompetanse og kunnskap innenfor et definert fag. Vi trenger absolutt ferdigheter og forståelse for prosesser og fagområder. Men kvaliteten på vårt lederskap er ikke knyttet til antall eksamener vi har avlagt. Kvaliteten på vårt lederskap er knyttet til vår personlighet.

To av tre ledere ble ledere på grunn av tilfeldigheter. En dansk undersøkelse kunne fortelle dette i en artikkel i Ukeavisen Ledelse for en stund tilbake.  Situasjon, sted og tidspunkt var definerende for at de ble ledere. Bennis mener at situasjon og omstendigheter har produsert flere ledere enn noen lederkurs eller lederutviklingsprogram noen gang har gjort. Det er en observasjon jeg kjenner meg igjen i. Lederskap læres ikke i en forelesningssal.  Der kan vi kun lære om lederskap. Lederskapet læres gjennom å lede – gitt at vi som ledere er villige til å lære.

Carly Fiorina
Carly Fiorina

Carly Fiorina, den tidligere toppsjefen i Hewlett Packard, kunne gjennom sin lederskapsreise fortelle en lignende historie. Hun startet opp som en tradisjonell sekretær. Hun svarte telefonen og arkiverte papirer. Inntil en dag da to av firmaets ledere kom bort til henne og sa; ”Carly – vi har sett at du har egenskaper utover å være en god sekretær. Har du lyst til å se hva vi driver med?”

Jeg mener at det krever en leder for å reise opp nye ledere. Og jeg mener bestemt at ledere lærer best av andre ledere. Carly Fiorinas historie er ikke unik. Hun hadde aldri vurdert seg selv som en potensiell leder. Det var to andre ledere som gjorde henne oppmerksom på hennes kvaliteter. Det var med på å trigge nye tanker hos henne. De gav henne muligheten. Men hun måtte selv bestemme om hun skulle ta neste steg.

Jeg har selv gått lederskoler og kurs – utallige lederutviklingsprogram. Men det som har formet mitt lederskap mest, er andre ledere. Det er ansikter jeg får på netthinnen når jeg tenker over hvor jeg lærer om ledelse.  Ledere jeg har vært ”utsatt for” – på godt og vondt. Bedrifter og organisasjoner bruker årlig millioner av kroner på lederutvikling – i et forsøk på å utvikle ledere og organisasjonen til det bedre. Lederutviklingskurs kan imidlertid bare lære bort ferdigheter. De kan ikke lære bort integritet eller en visjon – og de prøver heller ikke på det. Sanne ledere er ikke født, men laget – vanligvis selvlaget. Utviklingen av en leders karakter og visjon er måten ledere finner opp seg selv. Det er derfor ledere er sitt eget råmateriale.

Så hva er dette råmaterialet? Hvilke ingredienser trenger vi for å bygge vårt lederskap? Bennis har gjennom sine utallige studier av ledere funnet noen ingredienser som synes å finnes i sanne ledere. Den første er en retningsgivende visjon. En leder har alltid en klar ide om hva han eller hun ønsker å gjøre – profesjonelt og personlig – samt styrken til å fortsette i motgang og fiasko. Ledere som har en klar visjon tiltrekker seg andre mennesker.  Og ledere som ikke tiltrekker seg andre mennesker, er pr definisjon ikke en leder.  Ledere er også preget av entusiasme. De brenner for – blant annet visjonen – men også for det de tror på og det de ønsker og oppnå. En visjon uten entusiasme dør fort. Vi snakker om en underliggende lidenskap ovenfor livets løfter, kombinert med en konkret visjon i forhold til yrke, profesjon – en måte å handle på. Lederen elsker det hun gjør og elsker å gjøre det!

Visjon, entusiasme, integritet, tillit, nysgjerrighet og mot

Den tredje ingrediensen vi finner hos sanne ledere er integritet.  Integritet – eller karakter – består av tre viktige komponenter; selvinnsikt, etterrettelighet og modenhet.  Ledere som faller, faller ofte som et resultat av et uavklart forhold til sin egen integritet.

Den fjerde ingrediensen i en leders råmateriale er tillit. Tillit er strengt tatt mer et produkt av lederskapet enn en ingrediens. Tillit er kvaliteten som ikke kan kreves, den må fortjenes. Tillit blir gitt av medarbeidere og etterfølgere og uten dette kan ikke lederen fungere.  Tillit er igjen resultatet av troverdighet.  En troverdig leder har større mulighet til å gjøre seg fortjent til andre menneskers tillit enn en leder uten troverdighet.  Så hvor kommer troverdigheten fra? Gjennom integritet.  Og vår integritet er speilbildet på våre grunnleggende verdier og holdninger.

De to siste ingrediensene er nysgjerrighet og mot. Ledere lurer på alt mulig, ønsker å lære så mye som mulig, er villige til å ta risiko, eksperimentere, prøve nye ting. De bekymrer seg ikke om fiasko (men oppsøker den ikke…), men omfavner feil, vel vitende at de vil lære fra dem.

Ledere er sitt eget råmateriale og de lager seg selv gjennom en serie av konkrete valg knyttet til verdier og holdninger.  Intet seminar eller lederutviklingsprogram kan gi oss vår visjon, entusiasme, integritet, nysgjerrighet eller mot.  Den enkelte leder må selv forme dette.

Jeg har i hele mitt lederskapsliv emulert og lært av ledere som har en visjon. De har vist meg at jeg må finne min egen. Jeg har latt meg inspirere av ledere som er entusiastiske. De gir meg håp og tro på at det finnes noe det er verdt å kjempe for.  Mange lederes fall som et resultat av integritetsbrist – og dermed manglende troverdighet og tillit – har lært meg at jeg må selv ha et aktivt forhold til min egen integritet. Det betyr ikke at alle er enige med meg – men det betyr at alle skal kunne være trygg på meg – som privatperson og i mitt profesjonelle virke.

Vi er alle vårt eget råmateriale. Når vi vet hva vi er bygget opp av og hva vi ønsker å gjøre med det – da kan vi skape oss selv.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

Kilde:

Warren Bennis – On Becoming a Leader (1989, 2003)

 

 

 

Unngå personlig ansvar som næringsdrivende….


Her forleden fikk jeg en e-post med følgende
emneoverskrift; Unngå personlig ansvar
som næringsdrivende…
Etter at mitt enkeltmannsforetak ble registrert, så har det jevnlig haglet inn med e-post og telefoner fra mennesker og organisasjoner som ”har ting jeg trenger” som næringsdrivende.  Greit nok. Noe er seriøst – annet er svindel. Felles for dem alle er at ingen har noe jeg trenger … i hvert fall ikke så langt.

Jeg synes imidlertid at ovennevnte e-post var fascinerende lesing. Avsender kunne fortelle at for snaut 2000 kroner så fjerner dem mitt personlige ansvar i forhold til selskapet… I tillegg så var det en rekke andre fordeler.  Tenk å få sitt personlige ansvar fjernet! For det å ta personlig ansvar for det vi gjør – og unnlater å gjøre – det er jo tydeligvis ikke bra.

Lesere av bloggen min vet at jeg skriver mye om etikkens betydning for lederskapet. Det har sammenheng med at lederskapet ikke er en rolle, som mange synes å mene, men noe personlig.  Vi kan besitte en sjefsstilling – og gjennom den utøve ledelse.  Men lederskapet vårt er uløselig knyttet til vår personlighet.  Lederskapet handler om påvirkning og innflytelse. Det er dette som beveger mennesker, motiverer mennesker og skaper dynamikk i en organisasjon.  Lederskapet frigjør potensial – management kontrollerer mennesker og prosesser.

I blogginnlegget ”Hvordan møte de etiske dilemmaer” (25.3.11), skriver jeg følgende; Vi må ta ansvar for våre handlinger. Det er letter sagt enn gjort. Min erfaring
med mennesker (og meg selv!) er at ansvarlighet er vondt og vanskelig. Vi sier
ofte at vi er voksne, ansvarlige mennesker. Men i stede for å ta ansvar for
egne handlinger, både i forhold til feil og suksess, gjør mennesker to ting når
de blir ”tatt med buksa nede”; vi ”gjemmer” oss og vi skylder på andre. Hele
vår samfunnskultur er bygget opp rundt ”syndebukken”; hold ryggen din fri,
skyld på andre og det vil gå deg bra i dagens samfunn. Mange har sikkert sett
video snutten ”Kim Ronny Hansen og flytdiagrammet for problemløsning”? Vi ler
godt av den, kanskje fordi den har et snev av sannhet i seg. Hvis vi ønsker å
oppnå tillit hos andre som ledere, må vi ta ansvar for våre handlinger. Winston
Churchill hadde rett da han kalte ansvarlighet ”prisen for fremragenhet”.

Vårt lederskap, og dermed evne til å påvirke og influere andre, er knyttet opp mot vår troverdighet.  Uten troverdighet er lederen intet.  Vår troverdighet bygger tillit hos andre og det er gjennom denne opptjente tilliten vi får lov til å påvirke. Vår troverdighet bygges opp gjennom bevisste valg i forhold til holdninger og verdier. Vårt verdisystem knyttes til vår etiske valg (oppfatning om rett og galt) – som igjen bestemmer våre handlinger(moral).  Vårt verdisystem og holdninger bygger vår karakter og integritet.

Den viktigste byggesteinen i vår integritet er nettopp evnen og viljen til å ta ansvar for vår handlinger. Slike tjenester som jeg ble tilbudt gjennom e-postkassen opplever jeg som symptomatisk for hvordan vårt samfunn har utviklet seg i forhold til etikken.  I blogginnlegget ”Det etiske dilemma…” (22.1.11), gjengir jeg følgende kommentar fra The Executive Leadership Foundation, basert på boken ”Situasjonsbestemt etikk” av Dr Joseph Fletcher; ”I følge Fletcher så er ”rett” bestemt av situasjonen, og kjærlighet kan rettferdiggjøre hva som helst – løgn, juks, tyveri – ja selv drap. Denne filosofien spredte seg raskt til utdanningsinstitusjoner verden over. Siden 1960 har situasjonsbestemt etikk
blitt norm for sosial adferd og oppførsel. Etter å ha spredt seg raskt gjennom
verdens institusjoner for utdanning, kompetanse, religion og styresett så har
den nå penetrert et nytt område – the business world! Resultatet er vår etiske
situasjon i dag”(kommentar slutt).

Jeg skrev videre; resultatet er etisk kaos. Alle har sin standard, som endrer seg fra situasjon til situasjon. Og denne adferden oppmuntres i noen av verdens mest anerkjente utdanningsinstitusjoner. University of Michigan tilbød et studium med tittelen ”The Ethics of Corporate management”. I studiebeskrivelsen stod det: “Dette studiet er ikke opptatt av personlige moralspørsmål, som ærlighet og sannferdighet. Det tas utgangspunkt i at studentene på dette universitetet allerede HAR formet sine egne standarder på disse områdene…”

Som leder og menneske ønsker jeg å handle etisk. Det er ikke alltid enkelt, jeg tråkker i baret fra tid til annen. Som vi alle gjør. Men jeg ønsker å være ansvarlig. Jeg ønsker å
ta ansvar for det jeg gjør og det jeg unnlater å gjøre. Det er en utfordring i et samfunn som i stadig større grad søker den kortsiktige vinning og ikke den langsiktige seier. Men, som en gang er sagt; det er ikke hva som hender med deg som er viktig, men hva som skjer inni deg.  Kloke ledere og mennesker er ”større” på innsiden enn på utsiden….

Mailen havnet således i rett postkasse – søppelpost. Der ligger den i 30 dager før den slettes automatisk. Men jeg har allerede slettet den – slik at fristelsen ikke får grobunn. Jeg er jo bare et menneske av min tid…. 🙂

John Kjetil Wang-Hansen

August 2011