Lederens troverdighet og tillit.


RespektOgså for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge. -Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Troverdighet skaper tillit. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

Ledere skaper seg selv. Kjennetegnene på reelle leder er flere men de mest grunnleggende er; de bærer og kommuniserer en visjon som andre ønsker å være en del av. Knyttet til denne visjonen finner vi alltid entusiasme. Videre så finner vi nettopp tillit. Tillit er kanskje mer et produkt av godt lederskap enn en ingrediens i seg selv men like fullt viktig. Reelle ledere preges av en urokkelig integritet gjennom at de står for noe, det moralske kompasset er fiksert mot sant nord og de gjør hva de sier de skal gjøre. Dette skaper troverdighet – som igjen skaper tillit. Disse egenskapene må lederen finne i seg selv. Ingen kan gi deg eller meg vår visjon, entusiasme, integritet og dermed troverdighet og tillit.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre «ansettelsen» tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes «posisjonslederen», lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Lederskapet utøves gjennom trusler og represalier (pisk og gulrot), påvirkningen og innflytelsen blir negativt ladet gjennom negativ maktutøvelse.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker. Mange mennesker i dag stoler ikke lenger på ledere og myndighetspersoner. Dette uttrykkes gjennom politikk og næringsliv verden over. Mange ledere har sine føtter godt plantet i løse luften i forhold til sannferdighet, troverdighet og motiv.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken må harmonere.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar imot sine ordre fra ledere som gjør feil …

Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne …? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet. Ydmykhet betyr ikke at vi tenker mindre om oss selv. Ydmykhet innebærer at vi tenker mindre på oss selv.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Redigert og repostert desember 2017

Fortjener du å utøve lederskap?


CS Lewis - humility

Må vi gjøre oss fortjent til å utøve lederskap og ledelse?? Jeg mener, har jeg en lederposisjon så har jeg makt og myndighet til å be folk om gjør hva jeg vil. Jeg trenger vel ikke å gjøre meg fortjent til å utøve ledelse? Akkurat den reaksjonen møter jeg ofte når jeg snakker om det jeg mener er kjernen i ethvert lederskap. Ledelse og ledere forbindes umiddelbart med makt og myndighet – jeg bestemmer og du utfører. Ferdig snakka!

Vel, det er godt mulig at mye ledelse og mange ledere ser det på den måten. Faktum er vel at vi ser denne innstilling og holdning gjennomsyrer alle former for organisasjoner i samfunnet. Men da mener jeg at vi ikke snakker om sant lederskap. For sant lederskap, evnen til å påvirke andre, handler ikke om kontroll og makt. Sant lederskap handler om kunne påvirke andre menneskers liv. Hvilket privilegium!

Hvis du ønsker å lede andre mennesker må du først opparbeide deg og etablere en grunnleggende troverdighet, gjøre deg fortjent til deres respekt og dermed retten til å lede dem. (https://lederskap.wordpress.com/2011/09/07/hva-gir-deg-retten-til-a-lede/).

Lederskap er innflytelse. En måte å fastslå om du er en leder er å ta en kikk over skulderen din. Hvis noe ser ut til å følge etter, da er sjansen til stede for at du er lederen. Hvis derimot ingen synes å følge etter, er du sannsynligvis ikke lederen. Da er du bare ute og går tur … I det øyeblikket du må si til dine medarbeidere «jeg er lederen her!», da er du ikke lenger deres leder. Margareth Thatcher sa en gang noe tilsvarende; «hvis du må fortelle noen at du er dame, da er du det ikke». Samme greia.

Lederskap er noe vi gjør oss fortjent til og vi gjør oss fortjent til å utøve lederskap ved å bli bevisst noen karaktertrekk vi ofte finner hos andre aksepterte og respekterte ledere. Det er ingenting i veien med et ønske om å lede andre. Det er en god ambisjon. Samtidig så krever en slik ambisjon et godt rykte. Nøkkelen til et godt rykte er grunnlagt i ordet «karakter». Din karakter består av dine grunnleggende holdninger, verdier og atferd.

Det er en forskjell mellom rykte og karakter. Rykte er hva mennesker tror du er. Karakter er hva du faktisk er. D.L. Moody sa; «Karakter er hva du er i mørket». Karakter er hva du er når ingen andre er til stede. Karakter er hva som er igjen når du har mistet ditt rykte. Nøkkelen til et godt (og sant) rykte er god karakter. Problemet i vår tid og kultur er imidlertid følgende; vi er mer opptatt av image enn karakter.

Hvis lederskap er innflytelse, ja da er innflytelsen opptjent gjennom respekt. Hvis vi som ledere ikke innehar respekten fra andre mennesker, da er vi i navnet ingen leder.

Vi oppnår respekt gjennom integritet (karakter);

Hvis vi ikke har integritet, er suksessen ikke reell men falsk. «Trygt går den som er hel i sin ferd, men den som går krokveier, blir avslørt» heter ordspråket. En av fordelene med å være hel i sin ferd, som ordspråket så riktig sier, er selvtillit fordi vi har ikke noe å skjule. Selvtillit kommer som et resultat av ingen frykt for å bli avslørt som en svindler.(https://lederskap.wordpress.com/2010/04/26/hvordan-star-det-til-med-karakterstyrken-3/)

integritet-300x167

Vi oppnår respekt gjennom ydmykhet;

Et godt uttrykk er; hovmod fører et menneske til fall, men den ydmyke vinner ære. Et annet uttrykk er; kle deg selv med ydmykhet. Så hvis vi ønsker å kle oss selv for suksess så er ydmykhet et godt antrekk å bruke. Mange leder ser på ydmykhet som manglende autoritet. Autoritet forbindes med lederskap og mister vi den, mister vi lederskapet. Min erfaring, hardkjøpt sådan, er stikk motsatt. Ydmykhet handler ikke om å være dumsnill eller naiv. Ydmykhet er ikke å tenke mindre OM seg selv, men å tenke mindre PÅ seg selv. Mange gode ledere er introverte og ydmyke, men har en selvdisiplin og stahet knyttet til overbevisningen om «saken» og som gjør dem «nådeløse» i jakten på det de mener er rett.

Jeg hørte en gang en historie om en rektor som gjorde en stor feil og hele skolen visste om det. Han tenkte; «jeg kommer ikke til å be om unnskyldning til alle. Jeg orker ikke forlegenheten og vil bli sett ned på av elevene og lærerne». Så forandret han mening, tok intercom mikrofonen som dekket hele skolen og sa følgende; «Jeg gjorde en feil og jeg ber om unnskyldning. Jeg ber alle på skolen om tilgivelse for den beslutningen jeg tok.» Han ble den mest avholdte rektor i skolens historie rett og slett fordi lærer og elev ikke var vant med at mennesker i ledende posisjoner kunne innrømme at de hadde tatt feil. Elevene gikk bort til ham og sa ting som; «jeg skulle ønske jeg hadde en far som deg, en far som kunne innrømme det når han tok feil.» Før ære kommer ydmykhet.

Vi oppnår respekt gjennom pålitelighet;

Jeg vet ikke hvordan det er med deg men selv så beundrer jeg mennesker som kan stoles på, mennesker som er pålitelige og verdige til tillit. Tillit er en av de tingene vi som ledere aldri kan kreve. Like lite som lojalitet og troverdighet. Det må fortjenes. Har du lagt merke til hvordan mange ledere ofte krever «lojalitet» av sine medarbeidere. Jeg tenker da på den lojaliteten som skapes i hjertet mellom mennesker. Ikke den arbeidslivsrettslige lojalitet som går på pliktetikk og overholdelse av spillereglene i organisasjonen. Det finnes mange ledere som tror at tillit kan kreves «top down». Den dagen vi som ledere forstår at tillit og lojalitet først må sendes NED før den kan komme OPP, har vi muligheten til å skape reell pålitelighet.

«Lik skyer og vind som ikke gir regn, er den som skryter av gaver han ikke gir.»

Har du noen gang møtt noen som er slik ordspråket sier? En som alltid lover deg gull og grønne skoger men som aldri leverer? Lederen som alltid sier at de skal hjelpe deg, eller gjøre tingene vi har besluttet, men som ikke gjør det? De lover mye og leverer lite. Napoleon sa en gang; «Lov alt, lever ingenting». Han kunne vært en politiker. Dette er ikke måten å lede på, eller leve på.

Humility-vs-pride-608x456

Vi oppnår respekt gjennom generøsitet;

Den som gir generøst til den trengende og viser vennlighet vil være kraftfull og respektert, heter det i ordspråket. Faktum er at ingen noen gang blir æret for hva de mottar her i livet. Vi blir alltid æret for hva vi gir. Vi blir aldri æret for hva vi beholder, hva vi får men for hva vi gir bort.

Andre Carnegie skrev en gang ned sine livsmål. Når han døde ble dokumentet funnet i en skuff i hans kontorpult. Der stod følgende; «Jeg vil bruke den første halvdelen av mitt liv til å tjene så mye penger jeg kan. Den andre halvdelen av livet vil jeg bruke til å gi alt bort». Det var akkurat det han gjorde. Resultatet er at han blir husket i historien. I generasjoner fremover.

Det er i grunn bare ett problem med en slik filosofi; ingen av oss vet når vi skal dø. Så hvordan vet vi når vi skal starte å gi? Når vet vi at vi er halvveis? Løsningen er selvfølgelig å gi mens vi fortsatt kan. Da vet vi også hvor det havner.

Så hva snakker vi om når vi snakker om å gi bort. Vi tenker fort på penger. Penger er selvfølgelig noe vi kan gi, til gode formål og til de som trenger det mer enn oss selv. For ledere snakker vi ikke bare om økonomi. Ledere har tid og andre ressurser som andre kan nyte godt av og kan være til hjelpe for å løfte dem mot deres mulige potensial. Ledere som er generøse med sin tid, sine ord, sin oppmerksomhet og sin faglighet nyter respekt – som et resultat av at de gir, og ikke alltid tar.

Så står vi igjen med disse fire, integritet, ydmykhet, pålitelighet og generøsitet. Og største av dem er … alle fire, hvis du og jeg skal kunne gjøre oss fortjent til å lede andre.

John Kjetil Wang-Hansen, august 2016

 

Lederens viktigste spørsmål…


leadership-719610

Det finnes sikkert mange viktige spørsmål ledere bør stille seg. Men noen er kanskje mer viktig enn andre. Når du startet din lederkarrière, var det et resultatet av en planlagt prosess? Eller var det mer slik de aller fleste ledere ender opp som ledere, det bare skjedde? Veldig ofte så starter vi opp som vanlige medarbeidere. Lederansvar og oppgaver var ikke det første vi tenkte på. Etter hvert så fant vi ut at en måte å få mer ansvar på var å påta oss posisjoner eller stillinger som innebar mer ansvar og makt. Kanskje så vi også muligheten til å tjene litt mer penger.

Jeg leste en gang en dansk undersøkelse om hvordan man «ble» leder. Det viste seg at 2 av 3 ledere endte opp som ledere av ren tilfeldighet. De var på rett plass til rett tid – i rette omstendigheter. Man hadde ikke planlagt dette, men tilfeldighetene gjorde det slik at startskuddet gikk. Jeg tror at ledere skaper seg selv og det kreves en leder for å «reise opp» en ny leder. Ledere skaper seg selv gjennom en rekke bevisste og pro aktive beslutninger og handlinger i etterkant av at man ønsker å utvikle lederskapet sitt. Veldig ofte viser det seg også at lederes oppstart skyldes andre lederes observasjon og tilrettelegging for nettopp deg; de så et potensial og gav deg muligheten til å ta valget. Jeg tror at tilfeldigheter og «livets avgjørende veikryss» har skapt flere ledere gjennom tidenes løp enn all verdens lederprogrammer og skoler.

Så står vi der og «er» en leder. I navnet. Ikke nødvendigvis i gavnet. En lederposisjon gjør oss nødvendigvis ikke til en leder. Den gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Men plutselig så sitter vi altså der, ansvarlig for å lede andre mennesker etter beste evne. Kanskje vi ikke tenkte så mye over hva slags leder vi ønsker å være eller om “de andre” i det hele tatt ønsker å følge oss.

Hvis du for tiden er i en lederposisjon, eller vurdere å ta et slikt steg, kan det være klokt å stille seg selv følgende spørsmål;

«Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?»

Jeg tror dette er et grunnleggende og avgjørende spørsmål. Spørsmålet krever at vi har evnen til å gå i oss selv. Evnen til selvinnsikt og egenvurdering. Tar vi sjansen på å «gå opp på galleriet» for å få et overblikk over seg selv i samhandling med andre? Videre så innebærer spørsmålet en forståelse av hva begrepet «influere» betyr. Kanskje ikke det beste begrepet, men i denne sammenheng handler det om hvordan vi påvirker andre, på hvilken måte utøver vi innflytelse på våre omgivelser.

Spørsmålet inneholder tre viktige sannheter om lederskap;
• Lederskap ER innflytelse, ikke makt eller autoritet.
• Mennesker kan velge om de ønsker å motta ditt lederskap eller ikke, du kan ikke tvinge det på noen.
• Lederen må «ha» noe som er verdt å gi videre.

Nå vil du kanskje hevde at ledelse handler nettopp om makt og autoritet. Svaret på det er både ja og nei. Ledere har gjerne makt og autoritet gjennom sitt virke som ledere. Rent formelt reguleres det ofte gjennom posisjonen du sitter i. Spørsmålet er selvfølgelig hvordan håndterer du denne makten og autoriteten som følger av posisjonen. Det er to måter vi kan utøve ledelse.

Den ene er gjennom kontroll. Ledere som utøver sitt virke gjennom å kontrollere mennesker og prosesser i en, på forhånd, bestemt retning er helt avhengig av den makt og autoritet stillingen gir dem. Tar vi vekk stillingens rammer som gir slik makt, faller svært mange igjennom. Innflytelsen er ofte frykt- og represaliebasert. Mennesker «følger etter» fordi de må, ikke fordi de vil. Slike «ledere» er ikke ledere i ordets rette forstand. De er sjefer.

Den andre måten å utøve lederskap på, er å frigjøre medarbeidernes potensial. Legg merke til den diametrale forskjellen til kontrollfunksjonen. Når andre menneskers potensial skal frigjøres, er vi avhengig av å kunne influere og påvirke dem gjennom andre virkemidler enn frykt og represalier. Det handler rett og slett om å løfte vårt lederskaps påvirkning utover det stillingen gir oss rom for. Nettopp derfor er det slik at menneskene rundt deg «velger» lederskapet ditt – eller velger det bort. Vi må gi dem en grunn til å følge lederskapet vårt utover rammene en lederstilling gir.

Disse tre spørsmålene kan kanskje best besvares ved å stille noen flere spørsmål. Ser du på din lederrolle som en posisjon, en tittel eller en mulighet for maktbruk slik at du kan oppnå dine mål? Eller ser du på din lederrolle som et grunnlag for å hjelpe andre mennesker til å nå sine mål? Tvinger du din lederskapspåvirkning på andre gjennom tvang eller krav om at de følger dine direktiver? Eller opparbeider du deg deres tillit gjennom egen atferd basert på integritet, gjennom å være konsistent i handling, genuin interesse i dine medarbeidere og at du følger opp dine forpliktelser? Dette er viktige spørsmål vi må svare ærlig på.

Hva har du så å tilby andre? Har du en forhistorie som sier suksess og ekspertisen som skal til for å hjelpe andre til å lykkes i sitt arbeid? Har du ønsket og drivkraften til nettopp å støtte dine medarbeidere, gi dem retning og oppmuntringen de trenger for å nå sine mål?

Jeg er overbevist om at mennesker i dag ønsker ledere som er autentiske, genuine og tillitvekkende. Ikke de som er politisk korrekte, uoppriktige eller er ute for å mele egen kake. Jeg tror mennesker ønsker å ha trygghet i å vite at lederen er dedikert til å hjelpe dem for å oppnå suksess. Jeg tror mennesker vil ha ledere som støtter dem når tidene er tøffe – i motsetning til å sette dem i gapestokken når de gjør feil.

Jeg avslutter der jeg begynte, med spørsmålet «Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?» Hvis du, ærlig og oppriktig, svarer på det spørsmålet, tror jeg du vil nå dypt inn i egen innsikt og din motivasjon for lederskapet ditt. Det er ikke enkelt, men hvilken aktivitet med stor betydning og viktighet er det?

John Kjetil Wang-Hansen/ juli 2016

Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.


img070 Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap.  Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre.  Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle.  Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt.  Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje.  Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever.  Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402
General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013

Ledere som tiltrekker andre ledere….


qualities-of-a-good-leader

Jeg pleier å si at ledere eksisterer for å hente ut potensialet i andre. Derfor er lederskap påvirkning og innflytelse.  Lederskapets ansvar, i min verden, er å utvikle andre ledere. I enhver lederposisjon jeg har innehatt, har jeg alltid jobbet med å finne nye, potensielle ledere i organisasjonen. Jeg er overbevist om at en organisasjon med mange ledere på hvert nivå også er en meget robust organisasjon. Det er alltid noen som står klar til å overta når andre faller fra. Det er lederens ansvar å finne disse, utvikle dem slik at de en dag er klar til å overta.

I prosessen med å finne potensielle ledere er det viktig å innse følgende; det finnes to typer ledere. De som tiltrekker seg tilhengere og de som tiltrekker seg andre ledere. Min erfaring er vel at vi kanskje kan legge til en tredje type ledere; de som aldri tiltrekker seg verken tilhengere og andre ledere! Det er dessverre dem det er flest av; de sitter for seg selv på sitt kontor, avskåret fra resten av verden og styrer sine organisasjoner gjennom trusler og ordrer. Dette har selvfølgelig ingenting med lederskap å gjøre. Så jeg skal forholde meg til de to andre typene; de som tiltrekker seg medarbeidere og de som tiltrekker seg andre ledere.

Mennesker som kun tiltrekker seg, og blir en del av tilhengere, vil aldri være i stand til å oppnå mer enn det de selv er i stand til å håndtere eller kontrollere. Jeg pleier å si at ledere som tiltrekker seg tilhengere adderer muligheten for å oppnå suksess. Ledere som tiltrekker seg andre ledere, og utvikler dem, multipliserer den samme muligheten. Jeg håper du ser forskjellen.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere har et behov for å være behøvd og tidvis lever på følelsen av uunnværlighet. Jeg har sett følgende mange ganger; medarbeiderne følger sin leder, men lederen blir flaskehalsen i organisasjonen fordi «alt» skal gjennom han eller henne. Vi kan kalle det mikrolederskap. Lakmustesten i slike tilfeller er; fjern lederen fra organisasjonen en periode og se hva som skjer. Hvis organisasjonen «faller sammen» har ikke lederen utøvd lederskap, men gjort alle avhengig av en person.

Ledere som tiltrekker andre ledere, derimot, ønsker å bli etterfulgt. Mitt mål som leder er å kunne få frem andre ledere som en dag kan overta min jobb – slik at jeg kan gjøre noe annet (innenfor ledelse). Det er altså organisasjonen jeg jobber for som er viktig – ikke min posisjon. Min – og din – jobb, er å få frem ledere som kan løfte organisasjonen til nye høyder etter vår tid. Ledere som er dyktigere enn oss når de overtar stafettpinnen.

Ledere som tiltrekker tilhengere ønsker primært oppmerksomhet og anerkjennelse. Vi har alle et behov for anerkjennelse men i denne sammenheng er det anerkjennelse som et resultat av vårt eget ego. Ledere som tiltrekker ledere ønsker i stedet å reprodusere seg selv. Derfor er det så viktig for ledere med et uttalt verdisett og holdninger, som er viktigere å kommunisere enn den strategiske planen.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere har ofte fokus på andres svakheter. Man er opptatt av å påtale feil og mangler i større grad enn å ha fokus på de talenter og styrker medarbeiderne besitter. Mange mennesker svarer at de vil jobbe med sine svakheter dersom de ønsker å utvikle seg og vokse som mennesker. Denne tankegangen henger sammen med den svakhetskulturen (kombinert med syndebukk kulturen) vi har i vårt land. Jeg mener det er feil fokus; vi må ha fokus på medarbeidernes styrker og talenter fordi det er på disse områdene de kan levere mest og best; kreativitet, motivasjon og arbeidskapasitet. Hvor mange ledere er proaktive og bevisst på å kartlegge dette? Ledere som tiltrekker andre ledere gjør akkurat dette.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere bruker ofte tiden på andre. Og det er jo en bra ting! Tilstedeværelse og synlighet er ofte momenter medarbeidere savner hos sine ledere. Dersom vi skal kunne påvirke og influere våre medarbeidere, krever jo dette tilstedeværelse. Make sense? Ledere som tiltrekker seg ledere er også til stede, men i stedet for kun å bruke tiden sin på andre, så investerer dem tiden i andre i langt større grad. Jeg håper du ser forskjellen. Med investering mener jeg at lederen er proaktiv og bevisst i forhold til å utvikle sine medarbeidere og potensielle ledere; de lager en utviklingsplan sammen med dem. Hjelper dem å finne sine styrker og jobber med det personlige lederskapet.

Ledere som tiltrekker seg tilhengere vil erfare noe suksess, men ledere som tiltrekker seg andre ledere vil erfare vedvarende suksess. Det betyr at ledere som faktisk leder andre mennesker, og ikke låser seg inne på et kontor, vil oppnå gode resultater over en viss tid. Men ledere som utviklere nye ledere, som igjen utvikler nye ledere igjen, vil multiplisere sin påvirkning og innflytelse i en organisasjon over flere tiår.

Martin Luther King

Til slutt er det viktig å se følgende; i det lange løp så kan du bare lede andre hvis deres lederskaps egenskaper er mindre eller lik dine egne. For å tiltrekke seg bedre og bedre ledere, må du hele tiden utvikle ditt eget lederskap og dine lederegenskaper. Du kan aldri ta mennesker dit du selv aldri har vært. Ledere ser lengere enn andre, før andre og mer enn andre. Det er derfor du er en leder – og forhåpentligvis ikke bare en sjef.

Godt lederskap!

 

John Kjetil Wang-Hansen

September 2013

Lederkraft vs Ledermakt….


iStock_000011183088XSmall
Lederkraft vs ledermakt

Norsk lederkultur omfavner i stor grad administrasjon, styring og forvaltning som suksesskriterier for å lykkes som leder. Norsk lederkultur har også omfavnet illusjonen om at ledere betraktes som suksessrike når de bruker sin makt og myndighet til å styre andre mennesker. ”Når vi har gode administrative systemer, gode målstyringssystemer samt fastsatte forvaltningsrammer, vil organisasjonen lykkes” – er ett utsagn. Sant nok – disse styringsverktøyene er viktige for at ledere av en organisasjon skal kunne styre godt. Samtidig er det også slik at en organisasjon aldri kan endre kurs gjennom styringsverktøy alene. De duger kun for å holde kursen. Kursendring, derimot, skjer gjennom endring og positiv påvirkning av menneskene i organisasjonen. Og skal man endre mennesker, må man skape og vedlikeholde gode relasjoner. Management er viktig men vårt lederskap er avgjørende. Er ikke ledere i stand til å etablere og vedlikeholde gode relasjoner, vil ikke organisasjonen lykkes over tid.

Hva er lederskapet vårt?

Vi ser til stadighet at ledere ”faller” som et resultat av manglende evne til å etablere gode relasjoner til sine medarbeidere. Vi ser ledere ”faller” som et resultat av at man ikke evner å lede den viktigste personen i en organisasjon – seg selv. Hvis man ikke er i stand til å lede seg selv først – hvordan skal man da kunne forvente å lede andre? Ledere som styrer sine organisasjoner gjennom trusler om represalier og innenfor makten gitt gjennom stillingen, vil etterhvert utvikle et ”fattig lederskap” – hvor menneskene rundt vil skygge unna. De vil kun ”gi” det de må! Sant lederskap handler derfor mest om gode relasjoner – ikke påbud og reguleringer. Min erfaring er at alt lederskap starter i hjertet – ikke i hodet. For lederskapet vårt handler om å utvikle mennesker – ikke begrense dem eller marginalisere dem. Kloke ledere bruker tid på individets behov, ønsker og deres egenskaper. Mennesker som ikke er i stand til å utvikle gode relasjoner som varer, vil heller ikke være i stand til å opprettholde effektivt og vedvarende lederskap. Konklusjonen er at lederskapet vårt handler om påvirkning og innflytelse – intet mer, intet mindre.

Slutter på grunn av sjefen

I 2007 kunne vi lese om en undersøkelse gjort blant 700 arbeidstagere i ulike bransjer i USA. Undersøkelsen, som ble referert i Aftenposten, ble gjennomført ved Florida State University (FSU) og viser at dårlige sjefer senker arbeidsmoralen! Wayne Hochwarter, prosjektansvarlig og professor ved FSU beskrev det på følgende måte; ”man sier at ansatte ikke forlater jobben eller selskapet. De forlater sjefen sin!» Uten å påstå at disse funnene er direkte overførbart til norske forhold, er det min erfaring at likehetstrekkene er mange og at årsakene igjen ligger i lederes mangelfulle lederskap.

Undersøkelsen som ble referert i Aftenposten kunne fortelle at 39 prosent mente at sjefen ikke holder hva han lover, mens 23 prosent mente at sjefen velter skylden for egne feilgrep over på andre.

En leder må være i stand til å lede seg selv før man tar på seg oppgaven å lede andre. ”Å lede seg selv” handler i veldig stor grad om personlig integritet, karakter og selvdisiplin. Integritet gjenspeiler eksempelets makt; medarbeiderne gjør hva lederen gjør. Poenget med ”walk the talk” er helt avgjørende for en leders tillit – og dermed dennes troverdighet. Jo mer troverdig en leder er, jo mer trygghet mottar lederen fra andre mennesker. Denne tryggheten gir lederen privilegiet til å påvirke deres liv. Hvorfor er integritet så viktig for en leder? Her er noen årsaker;

LeadershipImagePowerMoney1

Integritet bygger fortrolighet (walk the talk)

Integritet har høy påvirkningsverdi (menneskers oppfatninger endres gjennom observasjoner – ikke argumentasjon). Integritet resulterer i et solid rykte, ikke bare et bilde (vi er en refleksjon av vår integritet). Integritet betyr å leve det selv – før vi leder andre (være ansvarlig for hva vi kan, hva vi har fått og for de vi er satt til å lede).

Ledere som til stadighet blir tatt i løgn og falskhet, vil miste sin troverdighet og dermed omgivelsenes tillit. All erfaring tilsier at en slik troverdighet er vanskelig å bygge opp igjen og det tar atskillig lenger tid enn det tok å bryte den ned. Ledere som ikke evner å ta ansvar, være sitt ansvar bevisst, vil lide den samme skjebnen – mennesker trekker seg unna og lederens påvirkningsmulighet blir minimal. Lederen er dermed kun leder i navnet. Det er slik at kloke ledere alltid lever sin liv etter en høyere standard. Det betyr ikke at lederen setter seg på en pidestall. En høyere standard er en holdning mer enn noe annet – og en erkjennelse av at lederskapet i bunn og grunn er påvirkning. Å leve etter en høyere standard betyr å sette eksempel for andre å følge. I Ukeavisen Ledelse 12. april i år kunne vi lese om en undersøkelse gjort av PR-byrået Edelmans internasjonale tillitsbarometer. Tallene de kom opp med viste at én av fem i stor grad stoler på at ledere snakker sant om vanskelige saker. I Norge var tallene enda lavere. Bare en av ti nordmenn som har deltatt i undersøkelsen stoler i stor grad på at ledere sier sannheten.  Dette er skremmende tall.  Tillit er lederens viktigste verktøy.  Tillit springer ut i fra troverdighet som igjen springer ut fra grunnleggende verdier og holdninger. Dersom en ledere ikke har tillit, har lederen kun en stilling. Lederens påvirkningsmulighet er dermed svært begrenset og leder i praksis ingen.

Undersøkelsen Aftenposten refererte til viste videre at 37 prosent mente at sjefen ikke setter pris på deres innsats, mens 27 prosent oppgav at sjefen snakker nedsettende om dem.

Vårt lederskap er i basis relasjoner. Hvis vi ikke evner å utvikle relasjoner til andre mennesker, ja, da leder vi vel ingen, gjør vi? En viktig observasjon jeg har gjort gjennom mange år, er følgende; når en leder begynner å slite med relasjonene til sine medarbeidere (eller sine nærmeste ledere) – da har lederen begynt å nedvurdere sine medarbeidere! Det er en leders privilegium å bestemme hvordan og hvor mye han/hun ønsker å verdsette / anerkjenne andre mennesker. Kloke ledere kjenner sine medarbeidere godt. Viktigheten av dette kan beskrives slik;

Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli verdsatt. Derfor verdsetter den kloke lederen sine medarbeidere.

Kloke ledere vet at alle mennesker ønsker å bli satt pris på. Derfor priser den kloke lederen andre, gir uttrykk for det unike ved dem som mennesker gjennom den jobben de gjør.

Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli stolt på. Derfor delegerer den kloke lederen ansvar og myndighet. En leder kan delegere alt – unntatt lederskapet. Det betyr at lederen alltid er ansvarlig for det organisasjonen gjør – eller unnlater å gjøre.

Kloke ledere vet at mennesker ønsker å bli respektert. Derfor respekterer den kloke lederen andre ved å gå i seg selv.

Kloke ledere vet at mennesker har et behov for å bli forstått. Derfor lytter den kloke lederen mer enn han/hun snakker.

Kloke ledere vet at mennesker ikke ønsker å bli brukt eller manipulert. Derfor baserer den kloke lederen sitt lederskap på tjenerskap og ikke herskerskap.

picture_french_raven_bases_social_power

Lederkraft versus ledermakt…

En leders motiv og agenda er helt avgjørende for lederens suksess. Det finnes to måter å forholde seg til sine medarbeidere. Den ene er alltid rett  – den andre er alltid feil. Det finnes en uklar men likevel tydelig skille mellom manipulasjon og motivasjon. Når en leder manipulerer, beveger lederen sine medarbeidere for egen vinnings skyld. Når en leder motiverer, beveger lederen sine medarbeidere for alles skyld. Mennesker i en organisasjon motiveres gjennom å være vesentlige bidragsytere, gjennom måloppnåelse og deltagelse, gjennom anerkjennelse og klare forventninger – for å nevne noe. Dessverre så opplever vi altfor ofte at ledere effektivt demotiverer sine medarbeidere gjennom bagatellisering, manipulasjon, ufølsomhet og at man motarbeider personlig vekst og fremgang.

En studie gjort av 105 ansette ledere i USA som utmerket seg med stor grad av gode resultater i sine organisasjoner. Disse ble undersøkt i forhold til faktorer relatert til resultatoppnåelse. Studien ble gjennomført ved The Center for Creative Leadership, Greensboro, North Carolina og de fant følgende trekk;

1. De innrømmet feil og tabber og aksepterte konsekvensene – i stede for å skylde på andre.

2. De evnet å komme overens med et stort antall forskjellige mennesker.

3. De hadde sterke mellommenneskelige evner, følsomhet ovenfor andre og taktfullhet.

4. De var rolige og trygge – ikke humørsyke og ustabile.

Undersøkelsen viste også at ledere som IKKE oppnår gode resultater over tid, tenderte til å være for tøff, misbrukende, sarkastisk, kjølig og beregnende. Deres største feil var: å være ufølsom overfor andre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, 2007

Revidert og repostert mai 2013

Lederen og relasjonell intelligens…del 2


Inspirasjon

Del 2:

Skilt nr 2: Involver meg!

Alle på ditt team, alle i din organisasjon eller avdeling, har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta i det som er viktig.  Ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, at de må gjøre alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig… gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet… hvis du lar dem gjøre det. Og gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier, menneskers dypeste verdier, krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap eller organisasjon, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, ikke bonusordninger eller gode ordninger med tjenesteboliger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien…og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter… og ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner er? Den ene årsaken? Ingen spurte meg, er svaret. Og når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke litt for medarbeiderne dine et lite øyeblikk; for dette er hva medarbeiderne prøver å si deg; når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i vår organisasjon; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg ha en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg, Si til meg, når du er usikker, jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse! Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, strekker meg. Jeg ønsker ikke og bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. For av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet / «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon – relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter mellom teammedlemmene, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem. Mangelen på harmoni, i et lederteam, og når en person føler at det er et problem med en annen person, går denne personen direkte til denne for å løse opp? Eller går de til lederen, så de får kred for å ha innsikt og den andre personen ender opp i trøbbel?

Ledere detekterer og tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Og er her er et innebygdt problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering», håndtering av interne konflikter føles som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambuilding eller samkjøring.  De er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid, tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler for sine team. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn ønsker vi å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2013. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Montering

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine folk bærer dette skiltet fordi folk driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar om hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokuset, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det er som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene om tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå i do, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg… i god mening?

Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de setter sammen, de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Dette må leses med inspirasjon! Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, Vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg… du aner ikke hvor betydningsfullt dette er.  Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, jobber, av og til familien, av skuffelser, av denne stemmen inni seg…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er tøft.

Jeg husker en gang familien satt på flyet til «syden». Rett bak oss satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde overtatt bakerste rad i flyet… og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute…» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna… hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn…..skulle gitt alt for å ha to…..»

Din evne til refleksjon og vekst…?


”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Gode ledere investerer i seg selv først – før de prøver å lede andre. De leder seg selv med hodet og medarbeiderne med hjertet ble jeg en gang fortalt. Det er mye sant i det. Lederskapet handler primært om selvbevissthet rundt verdier og egenskaper som er avgjørende for en leders troverdighet og innflytelse på menneskene rundt lederen. Fra tid til annen burde du ta frem speilet og stille deg selv noen oppklarende spørsmål rundt dine egne holdninger og verdier i relasjon til egen lederforståelse og utførelse. Min dyrekjøpte erfaring er at dette ikke går på autopilot. Her er noen;

1. Personlig vekst – investerer du i deg seg selv?

Ledere er mye; de er lyttere, lærere og elever. De strekker seg hele tiden utenfor egen trygghetssone for å presse nye grenser. Selvbevisste ledere er disiplinerte og har utviklet en ”personlig vekst -plan” som de følger. Ledere innehar ofte en lærende holdning og investerer i vekst- orienterte ressurser og relasjoner. Selvbevisste ledere fanger opp kunnskap ved å bruke sin kompetanse, reflekterer over hva de lærer og gjør erfaringer om til innsikt. De lærer videre det de har lært av andre. Alt for mange ledere i dag setter ikke av tid til ”selv- ledelse” og egenutvikling. Ledere som stopper å lære – stopper å lede.

Hjemmelekse: Sett opp din ”vekst-plan” for de neste 12 måneder – og forplikt deg til den.

2. Motiv – er lederen genuint opptatt av andre?

Aftenposten kunne den 23. juni 2007, presentere en liste over ti internasjonale toppsjefer som i pr dato sitter bak lås og slå på grunn av kriminelle handlinger gjort gjennom sin posisjon. Lederes handlinger berører alltid mennesker på en eller annen måte. Derfor er motivet for en leders ønske om å lede avgjørende. Verdens preges av egosentriske ledere – og enkeltmennesker, familier, organisasjoner og nasjoner lider som et resultat av dette. Egosentriske ledere manipulerer når de beveger mennesker for personlig gevinst og skaper dermed en vinn – tap (senere tap – tap) situasjon. Og det er alltid galt for en leder å gjøre. Modne ledere motiverer ved å bevege mennesker for felles gevinst og skaper dermed en vinn-vinn situasjon. Det er alltid rett for en leder å gjøre. Modne ledere plasserer hva som er best for andre (organisasjonen de leder, medarbeiderne) over dem selv.

Hjemmelekse: definer og sett opp dine motiver for å lede mennesker og organisasjoner.

3. Lidenskap – ”gjør jeg det jeg elsker- og elsker jeg å gjøre det?”

Daglig ser jeg mennesker som går på jobben utelukkende for å ta ut lønningen den 12. i hver måned. Jobben og kollegaer betyr svært lite og fritiden venter! Dersom vi gir vår tid, innsatts og liv til andre mellom 18 og 67 år, betyr det at vi bruker store deler av 49 leveår i en eller annen jobb. Det forundrer meg stort at så mange mennesker velger å ”flyte” gjennom en så stor del av livet gjennom en jobb man ikke trives med. Alt for mange mennesker, også ledere, er i en jobbsituasjon de ikke trives med. Intet menneske vil kunne oppfylle sine drømmer ved å jobbe med hva man hater. Vi er ingenting – hvis det ikke kommer fra hjertet. Så hvis ledere går på jobben kun for å gå igjennom rutiner og funksjoner, da er man pr definisjon effektivt pensjonert. Skal ledere være en som utgjør forskjeller, må lederen være preget av lidenskap, forpliktelse og omsorg for lederoppgaven. Store ledere har alltid vært preget av lidenskap og visjoner.

Hjemmelekse: finn ut om du gjør det du elsker – og du elsker å gjøre det. Hvis du ikke er innenfor din styrkesone hva egenskaper og entusiasme angår – bytt jobb!

4. Relasjoner – investerer lederen sin tid med de rette menneskene?

De aller fleste mennesker kan spore sine suksesser og nederlag til sine relasjoner i livet. Det er alltid mennesker involvert! Gode ledere er derfor selektive i forhold til hvem de tar med seg på lederskapsreisen. De velger omgangskrets og nære relasjoner som føler en forpliktelse til personlig vekst og utvikling, som viser en sunn holdning og innehar et høyt potensial.

Hjemmelekse: sett opp en liste over menneskene nær deg i lederrollen din. Er dette mennesker som bidrar til din utvikling og som holder deg ansvarlig?

5. Effektivitet – forblir lederen i sin ”styrke-sone”?

Mange mener at vi må jobbe med våre svakheter for å bli bedre. For ledere er dette ikke tilfellet. Effektive ledere bruker sjelden tid på å jobbe med sine svakheter. I stede utvikler de sine styrker omhyggelig. Det er ikke lenger slik at ledere må mestre alle sider av sin posisjon – sitt fag. Nøkkelen til alt effektivt lederskap er delegering og delegering frigjør ledere til å fokusere på hva bare lederen kan tilby sin organisasjon. Ledere bør alltid strekke seg utover sin trygghetssone, men aldri forlate sine styrkesone.

Hjemmelekse: sett opp en oversikt over hvor du anser at du har dine styrker. Jobber du innenfor disse? Har du som leder delegert det du kan til dine medarbeidere?

6. Oppdrag – tar lederen andre til et høyere nivå?

Lederes suksess blir alltid bestemt av de frø de sår, ikke marken de høster. En leders viktigste oppdrag i sin ledergjerning bør være å bringe verdi til sine medarbeidere og undergitte ledere, som igjen vil multiplisere verdi til andre. Ledere (i motsetning til forvaltere) bringer verdi til andre, i stede for å akkumulere verdier for seg selv. Når mennesker føler seg verdsatt og respektert, vil de yte på et helt annet nivå enn om lederen leder gjennom trusler om represalier, regler og prosedyrer. Dr Martin Luther King sa; ”Life’s most urgent question is; what are you doing for others?”

Hjemmelekse: Reflekter over følgende: Utøver du ledelsesmakt eller ledelseskraft?

7. Suksess – tar lederen vare på dagen i dag?

Det er en misforståelse at suksess er et mål. Suksess er en daglig sak. Vi må skille mellom ”reisen til suksess” og ”suksessreisen”. Reisen til suksess eksisterer ikke. Enhver reise er en suksess- eller fiaskoreise. Hvorvidt ledere planlegger for suksess eller fiasko, så starter det hele med dagen i dag. Det er en prosess. Hemmeligheten ligger i, og bestemmes av, lederens daglige agenda. Er vaner styrende mot suksess eller bare søles tiden bort? Gode ledere er seriøse i forhold til å få hver dag til å telle. Som den vise sa til studenten; du ble ikke en suksess den dagen du mottok eksamensdiplomet, du ble en suksess den dagen du bestemte deg for å begynne på universitetet. Hver dag teller!

Hjemmelekse: planlegger du hverdagen din like godt som ferien din…?

8. Lederskap – tar lederen seg tid til å tenke?

Ett minutt med tankevirksomhet er viktigere enn en time med prat. Å sette av tid til å tenke, tillater lederen å leve livet mer hensiktsmessig. Ikke la livets omstendigheter diktere vegen eller la andres forventninger bestemme lederens kurs når det gjelder verdier og holdninger. Ledere, fremfor noen andre, må være forfattere av sitt eget liv ved å sette av tid til refleksjon. Refleksjon er grunnlag for all lærdom. Evnen til bevisst å reflektere, både på daglig, ukentlig, månedlig og årlig basis er det som skiller klinten fra hveten hva forberedelse og struktur hos ledere angår.

Hjemmelekse: Sett av tid (5 min) daglig for refleksjon. Formuler 3-4 konkrete spørsmål du vil reflekter rundt. Gjør dette også hver uke, måned og år som oppsummering av dager, uker, måneder og år. Årsrefleksjonen gir deg grunnlaget for å planlegge året som kommer.

9. Arv – utvikler lederen ledere?

”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Det krever en leder for å reise opp en ny leder. Det er fordi genuine ledere vet hvilke kvaliteter som skal til – og leter etter dem.

Hjemmelekse: hva slags plan har du for utvikling av potensielle ledere i din organisasjon? Har du slike planer – eller gjør du som de fleste andre; løper til konsulentfirma eller headhunterbyrå som ikke kjenner dine verdier, holdninger og dermed organisasjonens verdier og holdninger.

Jkw-h / juli 2007

Redigert og republisert juni 2012

 

Lederskap fra midten av flokken….


«Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskapog lar den beste ideen ”vinne” –

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør, horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. Erfaring viser at en leder som ikke greier å etablere gode relasjoner ikke makter å opprettholde et
vedvarende lederskap over tid. Som lederskapsguru John C Maxwell sa; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you.

Følg meg – jeg er rett bak deg!

Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Vi skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned

Når du trer inn i en formell lederstilling, og påtar deg personalansvar, har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til effektivitet. Kloke ledere gjør dette ved å være synligfysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere er svært gode på å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på ”å lede ned” og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp

Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få svært alvorlig innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt

Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskollegaer. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse
og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen ”vinne” – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv

Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling. Å lede seg selv er kanskje den delen avlederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg
selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter
og integritet
, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er ”farten” tilpasset løpet slik at ”veggen” ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler. Denne lederskapsdimensjonen er også avgjørende i forhold til hvor effektivt du håndterer de tre andre!

Lederskapskompasset

Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi  AmEx
og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på ”selvledelse”, 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%  for å lede sør.

Godt lederskap – husk at det er ditt!

John Kjetil Wang-Hansen /april 07

Redigert og republisert september 2011

 

 

Det etiske dilemma…


«Et etisk dilemma kan defineres som et uønsket eller ubehagelig valg knyttet til moralske prinsipper eller praksis.»

Det er en floskel, men det er sant; gode ledere sørger for å lede seg selv på en fremragende måte før de søker å lede andre. Såkalt ”selvledelse” handler i hovedsak om å ha et bevisst etisk fundament fulgt av selvdisiplin og ydmykhet. Som ledere kan vi ikke ta mennesker lengre enn hvor vi selv er.  Det gjelder kompetansen vår men ikke minst våre moralske og etiske standarder.

Daglig kan vi lese om ledere som roter til sitt lederskap og mister tillit og troverdighet. For kort tid siden falt dommen mot de tidligere stortingsrepresentantene Anders Tallerås og Magnus Stangeland i forbindelse med stortingspensjonssaken. Loven har fastslått at disse to fremtredende myndighetspersonene har jukset.  Nå må de sone ubetingede fengselsstraffer, det i seg selv tøft nok.  Men det største tapet ligger i tapet av troverdighet og tillit.  Deres lederskap begrenses betraktelig.  Ledere må alltid leve sitt liv etter en høyere standard enn sine etterfølgere.  Ikke ved å sitte på en pidestall og se ned, men hele tiden sørge for at de ikke går inn i gråsonene men holder seg godt utenfor.  Prisen for ikke å gjøre dette er høy, både personlig og for menneskene rundt som har hatt tillit og respekt for sine ledere.

Jeg mener at hovedårsaken til at myndighetspersoner og ledere daglig faller for eget grep, er uklar og misforståtte etiske standarder.  Noe av problemet ligger i den kultur post-modernistiske samfunnet preges av; relativisme og egoisme.  Absolutter og klare grenser viskes ut og oppfattes ofte som trangsynt, intolerant og som maktmisbruk.  Vi klarer ikke å skille prinsipielle oppfatninger på den ene siden – og samtidig kunne behandle de mennesker som strider mot disse oppfatningene med respekt, omsorg og kjærlighet på den andre.  Etikken ses på som en motsats til det ”politiske korrekte” i mange mellommenneskelige sammenhenger.

Hvorfor er de personlige etiske standarder i en så dårlig forfatning?  Et etisk dilemma kan defineres som et uønsket eller ubehagelig valg knyttet til moralske prinsipper eller praksis.  Hva gjør vi i slike situasjoner?  Velger vi den enkle utveien – eller velger vi å gjøre det riktige?  Hva gjør vi eksempelvis i disse situasjonene jeg tror de aller fleste av oss har opplevd;

  •  Hva gjør jeg når kassadamen/mannen på KIWI gir meg for mye vekslepenger tilbake (i de KIWI – butikkene der de fortsatt bruker det gamle kassasystemet – hvis det er noen…J)?
  • Hva burde jeg si når en beleilig løgn kan dekke over en feil som er gjort?
  • Hvor langt skal jeg strekke meg for å ”vinne” en ny klient til bedriften min?

Som mennesker virker det som vi er tilbøyelig til feile i forhold til personlige etiske utfordringer.  Det undrer meg mye, også fordi jeg er lik alle andre på området; hvorfor gjør vi ting selv om vi vet at det er galt?  Hver vår kommer mediaoppslagene om hvordan studenter i Norge jukser på eksamen.  Gjør de det fordi man tror at man ikke blir tatt?  Gir vi oss selv tillatelse til å kutte hjørner fordi vi rasjonaliserer det med å si til oss selv; det er bare denne ene gangen?  Er dette vår måte å håndtere press og stress?

Er det slik at vi gjør det vi må for å ”vinne”?  Businessmennesker spesielt jobber ofte for å vinne gjennom oppnåelse og suksess.  Det er det som gir penger i kassa!  Men mange mener også at de må velge mellom å være etisk bevisst og det å vinne.  En gruppe mellomleder kom sammen for en såkalt brainstorming. Det skulle arrangeres en tre dagers nasjonal konferanse for hundrevis av salgsansatte i bedriften.  Under brainstormingen fremmet en av bedriftens seniorledere følgende forslag; hvorfor ikke en sesjon om etikk?”

Det ble helt stille i rommet.  Det var som om noen nettopp hadde avgått med døden.  Etter noen sekunder med øredøvende stillhet fortsatte diskusjonen som om seniorlederen aldri hadde sagt noen ting.  Senere den dagen traff hun på bedriftens administrerende direktør.  Hun gjentok forslaget overfor ham og presiserte hvor viktig det var at etikk ble en del av den forestående konferansen.  Hun forventet at han helhjertet ville støtte dette forslaget.  I stedet så svarte han slik; ”Jeg er sikker på at alle er enige i at det er et viktig tema. Men det er tid og sted for alt. Salgsmøtet handler om å motivere og skape entusiasme og etikk er jo et slikt negativt tema…”

Denne administrerende direktøren er ikke alene om slike oppfatninger om etikk.  Mange mennesker tror at etikk begrenser deres valgmuligheter og deres evne til å lykkes i business.  Det er selvfølgelig ikke tilfelle.

Mange mennesker velger å håndtere moralske dilemmaer ved å bestemme hva som er rett i det øyeblikket valget må tas. Denne tankegangen, som på mange måter gjennomsyrer samfunnet vårt i dag, ble anskueliggjort allerede på 1960–tallet når Dr Joseph Fletcher publisert en bok med tittelen ”Situasjonsbestemt etikk”.  I denne boken sa han at kjærlighet var den eneste holdbare standard for å skille riktig og galt.  The Executive Leadership Foundation kommenterte boken slik;

”I følge Fletcher så er ”rett” bestemt av situasjonen, og kjærlighet kan rettferdiggjøre hva som helst – løgn, juks, tyveri – ja selv drap.  Denne filosofien spredte seg raskt til utdanningsinstitusjoner verden over.  Siden 1960 har situasjonsbestemt etikk blitt norm for sosial adferd og oppførsel.  Etter å ha spredt seg raskt gjennom verdens institusjoner for utdanning, kompetanse, religion og styresett så har den nå penetrert et nytt område – the business world! Resultatet er vår etiske situasjon i dag”.

Resultatet er etisk kaos.  Alle har sin standard, som endrer seg fra situasjon til situasjon.  Og denne adferden oppmuntres i noen av verdens mest anerkjente utdanningsinstitusjoner. University of Michigan tilbød et studium med tittelen ”The Ethics of Corporate management”.  I studiebeskrivelsen stod det: “Dette studiet er ikke opptatt av personlige moralspørsmål, som ærlighet og sannferdighet.  Det tas utgangspunkt i at studentene på dette universitetet allerede HAR formet sine egne standarder på disse områdene…”

Med andre ord; uansett hvilken standard vi ønsker å bruke, så er det greit.  Det som gjør saken enda verre, er folks naturlige tilbøyelighet til å behandle seg selv lettvint. Dette gjør vi ved å dømme oss selv i henhold til våre gode intensjoner – samtidig som vi forventer at andre holder en høyere standard og dømmer disse gjennom deres verste handlinger.  En gang i tiden var våre beslutninger styrt av etikk, nå er etikken styrt og basert på våre handlinger.

Kilde: ”There’s no such ting as Business Ethics” – John C Maxwell (2003)