Hvordan møte de etiske dilemmaer?


”For å oppnå maksimal oppmerksomhet, gjør en stor feil. For å oppnå maksimal skade, unngå å innrømme den”.

Historien er full av myndighetspersoner og ledere som ødela sine karrierer og organisasjoner.  Bare den siste uken har vi opplevd hvordan en profilert FrP – politiker har snublet i etikkens jungel og hva dette gjør med integritet og troverdighet.  Alle disse lederne vi kan lese om, både i nåtid og fortid, synes å ha noen fellesnevnere; de hadde ikke gjort den grunnleggende jobben med seg selv og sin etiske standard før de kom i maktposisjoner.  Deres svake karakter forårsaket dem til å ta dårlige beslutninger og med hver dårlige beslutning ble problemene større og dypere.  Problemer knyttet til karakter har en tendens til å bli utsatt for en snøballeffekt.

Utviklingen av vår karakter må komme før alt annet.  En sterk karakter og integritet vil gi oss et godt utgangspunkt for å møte enhver etisk utfordring i hverdagen.  Så hvordan kan vi utvikle vår karakter og integritet?

Vi må ta ansvar for våre handlinger. Det er letter sagt enn gjort.  Min erfaring med mennesker (og meg selv!) er at ansvarlighet er vondt og vanskelig.  Vi sier ofte at vi er voksne, ansvarlige mennesker.  Men i stede for å ta ansvar for egne handlinger, både i forhold til feil og suksess, gjør mennesker to ting når de blir ”tatt med buksa nede”; vi ”gjemmer” oss og vi skylder på andre.  Hele vår samfunnskultur er bygget opp rundt ”syndebukken”; hold ryggen din fri, skyld på andre og det vil gå deg bra i dagens samfunn.  Mange har sikkert sett video snutten ”Kim Ronny Hansen og flytdiagrammet for problemløsning”?  Vi ler godt av den, kanskje fordi den har et snev av sannhet i seg.  Hvis vi ønsker å oppnå tillit hos andre som ledere, må vi ta ansvar for våre handlinger.  Winston Churchill hadde rett da han kalte ansvarlighet ”prisen for fremragenhet”.

Vi må jobbe med selvdisiplinen.  Jeg tror det var Aristoteles som sa at mennesker som ikke drives av selvdisiplin, drives av drifter.  Ledere som mislykkes i å utvikle en sterk selvdisiplin blir ofte fristet til å jukse.  H Jackson Brown sa; ”Talent uten selvdisiplin er som en blekksprut på roller blades.  Det er mye bevegelse, men du vet aldri om det blir fremover, bakover eller sidelengs”.  Selvdisiplin er noe som krever årelang trening og jeg tror det er en aktivitet du aldri blir ferdig med. Men som i all form for trening; vi blir bedre og bedre.  Selvdisiplin må fokuseres innenfor områdene TID (siden vi ikke kan kontrollere hvor mye tid vi har, så må vi kontrollere hvordan vi bruker den), ENERGI (bruk alltid dine talenter og styrker på dine talenter og styrker…), MÅL (vi kan ikke gjøre alt, så vi må disiplinere oss til å gjøre de viktige tingene), HUMØR (hvis vi ikke mestrer våre emosjoner, vil emosjonene mestre oss).

Innrøm feil raskt – og be om tilgivelse. Høyt profilerte ledere i Enron, Tyco og WorldCom gjorde som mange ledere gjør når de blir ”tatt med buksa nede” – de prøvde å skjule (gjemmer seg) sitt brøde.  Denne holdningen er ikke gjennomgående i bare forretningslivet eller andre organisasjoner.  Mennesker med svak karakter i enhver profesjon er raskere ute med å skjule seg og sitt enn å tilstå sine feil.  Et ordtak sier følgende; ”For å oppnå maksimal oppmerksomhet, gjør en stor feil. For å oppnå maksimal skade, unngå å innrømme den”. Hvorfor innrømmelse av feil henger sammen høy grad av integritet, viser denne historien fra USA.

Harry Kraemer var administrerende direktør for legemiddelfirmaet Baxter International.  I 2001 begynte det å komme inn rapporter om dialysepasienter som døde.  Dødsfallene ble knyttet til et filter Baxter International produserte.  Kraemer kalte tilbake produktet med en gang for sikkerhets skyld og startet en intern etterforskning.  Han brukte også eksterne eksperter for å finne eventuelle feil.  Videre fulgte han opp med personlig kontakt og kondolanse til de pårørende involvert. I stede for å utøve ”skadekontroll” og legge skylden på andre og annet, trakk han produktet fra markedet og stengte den avdelingen ved firmaet.  Dette kostet Baxter 189 millioner dollar.  Videre rapporterte han problemet til sine rivaler som kanskje kunne erfare tilsvarende problemstillinger.  Han gjorde alt dette fordi det var rett å gjøre det.  Han forslo også ovenfor bedriftens styre at hans bonus skulle reduseres med minst 40 % for 2001.

I prosessen med å utvikle vår karakter og integritet er det selvfølge andre sider vi må ta hensyn til.  En dyp selvinnsikt og ydmykhet i forhold til å kjenne våre svakheter tror jeg er viktig.  En slik selvinnsikt er også viktig i forhold til å definere våre grunnleggende og hverdagsverdier.  Våre prioriteringer må samkjøres med våre verdier.  Penger og finanser er viktig for oss alle.  For meg er penger et middel – ikke et mål i seg selv.  Penger er et middel som kan gi oss valgmuligheter og hvis vi ønsker å vite noe om menneskers karakter observer hvordan de håndterer penger.  Henry Ford sa; ”Penger endrer ikke folk, de bare fjerner deres masker.  Dersom et menneske er naturlig egoistisk, grådig eller arrogant så bringer bare penger disse egenskapene til torgs”.

Hva er mest viktig i livet? Familie. Både den du er født inn i og videreført og den familien du velger.  Jeg har lært den harde veien at familien er det viktigste – ikke karriere og jobb.  Tidligere president Georg Bush senior sa en gang at han fortsatt innehar de tre viktigste titlene han noen gang har hatt; ektefelle, far og bestefar.  Mange kan si mye om George Bush, men at det er stort perspektiv i forhold til familien er det ingen tvil om.  Likevel er det mange mennesker i vår kultur og arbeidsliv som er villige til å sette familien på sidelinjen til fordel for jobb og karriere.  Og betaler ofte en for stor pris for det.

John Kjetil Wang-Hansen / mars 2011

Kilde: -There’s no such thing as  ”Business ethics” – John C Maxwell (2003)

Grådighet og lederskapet…


Det tok ikke lang tid etter at finanskrisen ble «avblåst» her i landet før bonuser og fallskjermordninger igjen begynte å blomstre. Og det skaper reaksjoner. Hvorfor er det slik at toppsjefer skal ha slike rettigheter og begunstigelser? Når de blir konfrontert med dette, konfrontert med grådighetskulturen, så henvises det til systemer og «allerede etablerte ordninger». Man sier altså «slik er det» – gjerne også påhengt et «dessverre». Det er lenge siden jeg har akseptert uttrykket «slik er det» når «ting er som det er», er et resultat av de valg mennesker gjør. Vi kan jo velge anderledes tenker jeg da. Og det finnes eksempler på anderledes tenkning. Her er et eksempel fra «virkeligheten»;

*) Dette handler veldig mye om hvordan man styrer og bygger en organisasjon. Nucor Corporation i USA produsere stål. Sentralt i Nucor-konseptet var tanken på å samkjøre arbeidernes interesser med ledelsens og aksjonærenes interesser – gjennom en ordning hvor likhetsprisnippet gjelder – hvor det stort sett ikke finnes klasseskiller. Ken Iverson berørte dette i sin bok Plain Talk (1998);

«Ulikheten råder fortsatt i de fleste konsern. Nå sikter jeg til hierarkiske ulikheter, som legitimerer og institusjonaliserer prinsippet «vi» kontra «de»…folkene på toppen av konsernhiearkiet bevilger seg privilegium etter privilegium, brisker seg med disse privilegier i nærvær av mennnene og kvinnene som gjør det virkelige arbeidet, og lurer så på hvorfor ansatte ikke bryr seg om ledelsens oppfordringer om å skjære ned kostnadene og øke lønnsomheten…Når jeg tenker på alle millionene av dollar som folk på toppen av lederhiearkiet har brukt på å motivere mennesker som hele tiden holdes nede av det samme hiearkiet, må jeg bare riste oppgitt på hodet.»

Nucors fremganger skyldtes selskapets evne til å omsette sitt enkle konsept i disiplinert handling -i tråd med konseptet. Nucor vokste til et 3,5 milliarder dollars konsern på Fortune 500-listen med bare fire trinns ledelse og en hovedkontorbemanning på under 25 personer – sjefer, regnskapsfolk, sekretærer, hele kostebinderiet – stuet inn i leide lokaler på størrelse med et lite tannlegekontor med venteværelse. Billige, finerte fiberplatemøbler prydet forværelset, som ikke var større enn et kott.

Sjefen hadde ikke større fordeler enn arbeiderne. Faktisk hadde sjefene færre goder. For eksempel hadde alle arbeidere, men ikke sjefene, rett til 2000 dollar i året gjennom inntil fire studieår for hvert barn som tok høyere utdannelse… Da Nucor fikk et svært lønnsomt år, fikk alle i selskapet et lønnsomt år. Men når Nucor var inne i trange tider, gikk det utover alle fra øverst til nederst. Verst gikk det imidlertid utover folket på toppen. I forbindelse med konjunkturfall i 1982, ble arbeidernes lønn redusert med 25%, mellomlederes lønn ble redusert med 60% og toppledernes lønn ble redusert med 75%….! Har vi sett dette i Norge noen gang? Nucor iverksatte en rekke tiltak for unngå de klasseskiller som til slutt sniker seg inn i de fleste organisasjoner. Blant annet så stod alle de 7000 ansattes navn i årsrapporten, ikke bare mellomledernes og ledernes.

Motsetning til Nucor er Bethlehem Steel, som ikke nøyde seg med et bitte lite hovedkontor som Nucor. De bygget et tjueen etasjers kontorkompleks til å huse selskapets ledelse med tilhørende personell. Til ekstra kostnad fikk bygningen mer korsformet enn retangulert grunnriss, en fasong som bedre tilfredsstilte de mange underdirektørene som trengte hjørnekontor… I sin bok Crisis in Bethlehem beskriver John Strohmeyer en kultur så diamentralt forskjellig fra Nucors som det går an å forestille seg; En flåte av forretningsjeter som ble brukt selv til slike oppgaver som å skysse sjefenes barn til studiestedet eller frakte folk til landstedet i helgene. Han beskriver ledernes atten hulls golfbane i verdensklasse, ledernes herreklubb som ble pusset opp med selskapets midler, og til og med hvordan ledernes rang ga dem førsterett til dusjene i herreklubben.

Bethlem-lederne så det som sin hovedoppgave å videreføre et klassesystem som opphøyer dem til elitestatus. Dette var selskapets nemisis, da fokuset heller burde vært på kundene, konkurrentene eller forandingene i verden utenfor. Ikke overraskende ble Nucor en kjempesuksess rent økonomisk – sett i forhold the Bethlehem Steel – fordi deres konsept var mer verdibasert og fokuset lå på de som faktisk står for verdiskapningen.

Bonusordninger, fallskjermer og andre frynsegoder er et resultat av grådighet, menneskesyn, verdier og holdninger som har svært lite med klokt og rikt lederskap å gjøre. Eksemplene over forteller sitt tydelige språk i den forbindelse. Det går an å velge anderledes. Er dagens megaselskaper og deres ledere villige til å endre kurs?

*) Kilde: «Good to Great» – Jim Collins (2001)