Delegeringens kraft…!


delegera

Det er alltid grenser for hvor mye en person kan gjøre. På den andre siden er det nesten grenseløst hva vi kan oppnå når vi er flere. Delegering virker kanskje selvfølgelig, men jeg slutter aldri å forundre meg over ledere som ikke delegerer. Hva er delegering? Selve ordet kommer fra latin; delega’re og betyr overføring av myndighet. I en leders hverdag bruker vi ordet når hensikten er å avlaste arbeidsoppgaver fra den som formelt innehar myndigheten, samt forenkling av beslutningsprosesser.

Delegering av nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det har jeg lært på den harde måten. Som ung leder var jeg veldig opptatt av å løse oppgavene selv. Særlig de oppgavene det var knyttet prestisje til. Jeg ble til slutt som korken i toppen av flasketuten; proppen i organisasjonen! Organisasjonen led som et resultat; lite kreativitet, medbestemmelse og aktivitet. Jeg var den utrygge lederen som ikke turte å slippe taket – i redselen for å stå til ansvar når en medarbeider gjorde en feil.

Det er bare trygge ledere som delegerer! Modne og erfarne ledere vet at veien til suksess innebærer involvering av alle ledere og medarbeidere. Myndighet, ansvar og beslutningsmyndighet må delegeres ut. Som toppleder sitter du likevel med totalansvaret; du er ansvarlig for alt hva organisasjonen gjør og ikke gjør. Det er nettopp denne frykten som stopper mange ledere for å delegere. Da blir lederen det lederen ikke skal være; den begrensende faktor i organisasjonen. Lederens jobb er å delegere og utruste medarbeidere og andre ledere gjennom den makt og posisjon lederen har. I et samfunn der man er livredd for å gjøre feil (den absolutte og rasjonelle systemtro i et gjennomregulert samfunn), er delegering er en reell trussel for ledere som er mer opptatt av egen posisjon og prestisje enn organisasjonens hensikt og eksistensberettigelse.

Jeg lærte til slutt å delegere. Jeg innså at fordelene med å delegere langt overgår ulempene og at som leder må jeg være villig til å påta meg de byrder ethvert lederskap medfører. Jeg utviklet etter hvert noen metoder for delegering. Metoder andre også kan bruke.  Jeg skal prøve å dele noen av disse i denne artikkelen.

Mange medarbeidere i ulike organisasjoner og bedrifter opplever delegering som noe negativt. I det ene øyeblikket føler de at de lykkes i jobben. Plutselig så dumper lederen en stor oppgave på dem, ut av intet, med lite instruksjon og hvordan man skal gjennomføre oppgaven. De sitter igjen med følelsen av demotivasjon, tap og mislykkethet. Hvordan kan du som leder sørge for at medarbeidere føler seg utrustet til å gjennomføre det arbeidet som er delegert dem?

For å være en god «delegator» krever åpenbart mer enn å rope «se opp der nede», for så å dumpe en masse oppgaver over teamet ditt.  Folk må være utrustet for jobben! Det var en av feilene jeg gjorde som ung leder; jeg sjekket ikke ut om medarbeideren hadde den nødvendige kompetanse, erfaring og motivasjon for å løse oppgaven. Delegering av oppgaver til mennesker som ikke er i stand til å løse dem, er en sikker oppskrift på katastrofe. Erfaringen lærte meg følgende; målet med å delegere er ikke bare å oppnå et resultat eller utføre en oppgave. Like viktig er det å utvikle mennesker til å bli enda mer kapable medarbeidere og ledere.

Det første du må gjøre, er å fortelle medarbeideren eller lederen hva du ønsker de skal gjøre. Rimelig åpenbart og selvsagt, tenker du sikkert. I realiteten er ofte dette ikke så åpenbart. Ledere er ofte lite flinke til å fortelle sine medarbeidere hva de skal gjøre! F.F. Fournier sa; en av årsakene til at mennesker ikke presterer, er at det ikke vet hva som forventes av dem. Som leder har jeg alltid vært nøye med at mine medarbeidere vet hva som forventes av dem – i tillegg til en alltid oppdatert funksjons-/stillingsbeskrivelse. Ikke minst viktig er hvilke forventninger vi har til våre medarbeidere; konkrete oppgaver, holdninger og verdier.

Når du delegerer en oppgave til en medarbeider må du gjøre et poeng ut av følgende; hjelp dem til å se hvordan situasjonen er når oppgaven er utført. I tillegg må du forklare hensikten med prosjektet og hvordan det knyttes opp mot det store bildet. Disse momentene er en viktig del av den ledelsesfilosofien jeg forkynner mest; intensjonsbasert lederskap (les mer om intensjonsbasert lederskap på www.lederskap.wordpress.com).

Videre må vi vise våre medarbeidere hva god ytelse og innsats er i den aktuelle sammenheng. De fleste av oss forteller medarbeidere hva som skal gjøres. Så stopper det ofte der. Men det å fortelle noe, er ikke det samme som å trene dem opp. Mennesker har et behov for å bli vist (eksempelets makt) gjennom en demonstrasjon for virkelig å kunne forstå hvordan oppgaven skal gjøres. Å lytte er ikke det samme som å lære. Det er en integrert del av enhver læringsprosess, men ingen garantist. Folk trenger interaktiv, hands-on erfaring for å bli utrustet skikkelig. Med andre ord; la dem gjøre det.

delegera11

Det er forskjell på å delegere og abdiserer. Jeg har opplevd ledere som delegerte – og siden så jeg aldri noe mer til dem! De hadde i praksis abdisert og hadde følgelig ikke lenger kontroll på om oppgaven ble utført. Som ledere må vi observere medarbeiderens ytelse. Ronald Reagan hadde følgende råd; «trust but verify». Vi skal utruste våre folk til å lykkes, men vi må ikke anta at delegering er gjort når medarbeideren er trent for å overta et oppdrag. Du er fortsatt ansvarlig for at oppdraget lykkes. Det er viktig og monitorere utførelsen og måle utviklingen. Våre medarbeidere trenger akkurat det samme som du gjør; tilbakemelding på jobben som gjøres herunder konstruktiv tilbakemelding dersom det er behov for det.

I boken «The One-Minute Manager» sier Ken Blanchard følgende; etter at oppgavene er gitt, gå rundt å se om du kan ta medarbeideren i å gjøre noe bra! Alt for ofte hører jeg medarbeidere og ledere si følgende; så lenge jeg ikke hører noe, så er det vel greit. Grunnleggende motivasjon innebærer læresetningen; «what gets rewarded gets repeated». Folk lærer raskt hva som blir applaudert og hva som ikke blir applaudert i din organisasjon. Du setter standarden på dette (som på alle andre) området. Det er viktig å skape omgivelser på din arbeidsplass som åpenlyst priser og belønner personlige prestasjoner.

Zig Ziglar sa; «det som er verre enn å trene opp medarbeidere og så miste dem, er og ikke å trene dem opp for så å beholde dem».  Før du delegerer ut det neste prosjektet, vær sikker på at du har gjort ditt beste for at medarbeiderne vil lykkes gjennom å utruste dem slik at deres potensial og produktivitet maksimeres.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014

Kompleksitetsteori (ledelse) versus lederskapet


Jeg ble for en stund tilbake ”utfordret” til å si noe om kompleksitetsteori-/ledelse versus lederskapet. Dette innebar en liten studie av en ledelsesteori jeg ikke hadde vært i kontakt med tidligere. KT er spennende og interessant – og et godt innspill i forhold til ledelsesproblematikk. Drøftingen gjengis her.

Bakgrunn / utgangspunkt:

KOMPLEKSITETSTEORI (LEDELSE):

Kompleksitetsteorien (KT) dveler ved flere sider av en organisasjons indre liv. Teorien er særlig opptatt av momenter som (begrenset utvalg);

-endring
-reelle muligheter for å forutsi morgendagen,
-kontroll – hvem har det?,
-fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker,
-organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

KT stiller spørsmålet om man skal omfavne paradokset som en naturlig-del av mellommenneskelig samhandling – i stede for å strebe etter å oppnå kontroll – noe vi aldri har fullt ut likevel.

LEDERSKAPET:

Lederskapet er personlig – og noe alle mennesker utøver, enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet handler om enkeltmenneskets evner og vilje til å influere sine omgivelser gjennom positiv påvirkning. Begrepet ledelse brukes i dag blant annet for å beskrive organisasjoners liv; fødsel, etablering, utvikling og død. Ledelsesbegrepet kan deles inn i to hoveddeler; styring, forvaltning og administrasjon (management) og menneskene i organisasjonen (leadership). Utgangspunktet er at alt står og faller på lederskapet – altså
enkeltmennesket påvirkning av sine omgivelser – i den hensikt å utvikle menneskene i organisasjonen. Skal en organisasjon utvikles må menneskene i organisasjonen utvikles. Det hjelper lite å flytte på firkanter alene.

Kompleksitetsteori versus lederskapet

Mellommenneskelig samhandling er lederskap. Det betyr at der hvor to eller flere mennesker samles, utøves det et lederskap – enten bevisst eller ubevisst. Lederskapet er altså ikke knyttet til formelle lederstillinger i forhold til reell makt og innflytelse. En lederstilling-/posisjon gir mennesket kun litt tid – enten til å utvide / utvikle sin påvirkning overfor andre – eller utradere den. Slikt sett henger tankene og vurderingene innen KT tett sammen med lederskapet. På en måte kan man si at lederskapet på mange måter blir en nødvendig, integrert del av praktisk bruk av KT og at lederskapsegenskapene
våre vil være avgjørende for hvor langt man greier å utvikle organisasjonen.

Endring

Endring vil alltid skje – og den skjer innenfor og utenfor kontroll-begrepet i KT. Det er imidlertid viktig å skille mellom villet (initiert) endring og den naturlige endring som skjer som et resultat av mellommenneskelig samhandling. I forhold til utøvelse av lederskapet vårt, må vi erkjenne at endring er menneskets verste fiende og at alle mennesker
motsetter seg – i utgangspunktet – endring (initiert endring). Det finnes flere
eksempler på hvordan mennesker, herunder lærde og intelligente, motsetter seg sannhet og endring – ofte fordi kraften i annen konvensjonell læring er stor. Paradokset er at vi hele tiden endrer oss – og at vi også ønsker trygghet og stabilitet i våre liv. Vi endrer ofte for endringens skyld – under en illusjon om at endring alltid er til det bedre, i stede for å endre for menneskenes skyld. Ved å forstå de mekanismer som skjer hos mennesker i forhold til endring, kan vi lettere påvirke og initiere gode og varige, positive endringer.

Reelle muligheter til å forutsi morgendagen?

Det er vanskelig å spå – særlig om fremtiden, er engang blitt sagt. Men, det er nok holdepunkter til å konkludere med at morgendagen alltid vil inneholde elementer av endringer og begivenheter vi ikke kunne forutse. KT sier noe om hvordan vi ofte prøver å sikre oss (skape trygghet og styring) ved å planlegge, planlegge og planlegge og hvordan våre planer ofte fraviker sitt utgangspunkt når vi ser ”end state”. Begrepet ”plans are nothing – planning is everything” er således veldig beskrivende og sier noe om hvordan vi bør begrense (i volum) planer, men søke etter kontinuerlig planlegging / styring gjennom hverdagen – gjennom å gi medarbeiderne i organisasjonen handlefrihet, makt og godt verktøy. For at dette skal fungere, må en organisasjon være klar på visjon, retning, verdigrunnlag og sjefens intensjon. Intensjonsbasert lederskap ivaretar blant annet disse momentene.

Delegering og synlighet blir dermed en viktig integrert del i KT. Lederes evne til å delegere makt og myndighet samt dennes evne til synlighet blir etter mitt syn helt avgjørende. Bare trygge ledere delegerer, er min erfaring, men helt avgjørende for en organisasjons effektivitet og suksessoppnåelse. Synlighet må være tilstede på flere områder; 1) Fysisk – for å støtte samt eventuelt korrigere kurs, 2) Visjon –for å kommunisere retning og skape motivasjon, 3) Holdninger – for å kommunisere positivitet og kreativitet (gjennom egen adferd –”eksempelets makt”), 4) Verdier – for å kommunisere hvordan vi ser på hverandre og hvilke egenskaper vi bygger (ønsker å bygge) vår virksomhet på.

Kontroll – hvem har det?

KT sier at kontroll er et relasjonsfenomen og at ingen enkeltperson eller gruppe har full kontroll over menneskers handlingers utfall i fremtiden. Det å innse dette, hvilket jeg tror er rett på mange områder, er kanskje den største hindringen for enhver leder. Kontroll i denne sammenheng er sett opp i mot maktbegrepet og derfor blir kontroll som begrep et relasjonsfenomen. Det å akseptere, og dernest omfavne dette paradokset, vil måtte medføre at ledere i større grad er avhengig av å kunne kommunisere godt i forhold til visjon, verdier og holdninger. Det ”å slippe opp” – det å akseptere at alle mennesker har sine visjoner og planer, innebærer at suksess blir målt opp mot hvor gode relasjonene i en organisasjon er. Som leder må vi derfor sette relasjoner høyest på agendaen – slik at vi får et grunnlag for å ”vite” hvordan menneskene har det, hvordan de tenker (og dermed handler).

”Du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem”. Vi må innse at vi ikke har full kontroll, men vi kan utvikle vår evne til å ”forstå” organisasjonens retning ved å forstå menneskene. For å få til det, må vi være genuint opptatt av dem. Mor Teresas definisjon på godt lederskap er; ”Kjenner du menneskene i organisasjonen din? Er du glad i dem?”.

At fremtiden skapes hele tiden i møte mellom mennesker.

”Plans are nothing – planning is everything” kan igjen brukes som et utgangspunkt i forhold til påstanden over. ”End state” vil alltid divergere fra utgangspunktet – den planen som er lagt i forkant. Jeg slutter meg til utsagnet og mener at det er en organisasjons styrke at nettopp dette skjer – hvis man greier å hente ut den kreativitet og motivasjon våre medarbeidere besitter. Kunsten blir å fange opp de prosesser (resultatene av prosessene) som foregår i møte mellom mennesker. For å få til det bør vi som ledere legge forholdene til rette for møteplasser og fora –både formelle og uformelle. Hvem skal ha
ansvaret for å bringe til torgs det som måtte komme av nye ideer, tanker og handlinger blir et viktig spørsmål.

Dersom mennesker skal føle frihet til å være kreativ er vi avhengig av ledere som leder gjennom intensjon, har få, men faste rammer og som ikke binder opp menneskene gjennom påbud og reguleringer. Jeg har erfart at dette gjøres ofte av ledere (styrer gjennom påbud), men som oftest er motivert gjennom denne leders redsel for å stå ansvarlig (ansvarlig for det organisasjonen gjør og unnlater å gjøre) når medarbeideren gjør en feil. Ofte så planlegger vi like mye for å unngå feil som vi gjør i forhold til redselen over å ikke ha kontroll (KT: the issue of control). Som ledere må vi innse at feil alltid vil bli gjort. Derfor må ledere også etablere en kultur i organisasjonen som ikke er på jakt etter ”syndebukker”, men som første og fremst reparerer det som har gått galt før man søker endre / forhindre adferd som forårsaket skaden i utgangspunktet. Dette innebærer selvfølgelig ikke en uansvarliggjøring av medarbeidere, men snarere en aksept for at feil vil skje – samtidig som feil alltid vil være grunnlaget for å utvikle seg videre. Feil blir fiasko kun når man ikke lærer av dem. En legendarisk avsnittsjef i Heimevernet hadde følgende valgspråk for sitt avsnitt (bataljon); ”Det eneste som ikke er tillatt her, er å ikke gjøre noe!”

At organisasjoner er selvorganiserende i sin natur.

Motsatsen til ovenstående er at organisasjoner organiseres gjennom like, fastlagte og enkle regler og systemer som alle følger. KT sier her at dette ikke er tilfelle og at en slik oppfatning av organisasjonens mellommenneskelige relasjoner vil drepe all kreativitet, dynamikk og fremdrift. Vi vet alle at disse elementene er til stede i en organisasjon, om enn i forskjellige former, steder og tidspunkt. Å konkludere med at organisasjoner er selvorganiserende i sin natur vil også si at mennesket er selvstendig, med verdier, holdninger, kunnskap etc. og vil bruke dette – enten innenfor rammen av organisasjonen eller innenfor en ramme av rammen.

Som toppleder i en organisasjon vil man legge sin plan for denne. Samtidig vil også andre gjøre det samme. Dermed vil resultatet bli en sammenvevning av flere planer og tanker og dermed vil også sluttresultat divergere fra den ene planen. En forståelse for dette vil kunne være med på å legge forholdene til rette for å møte et slikt paradoks.

Konklusjon

Jeg ble utfordret til å si noe om KT i forhold til lederskap og har gjennom å trekke ut noe få kjerneområder / problemstillinger i KT, søkt å se disse opp mot lederskapet. En hovedkonklusjon må være at KT i seg selv er et resultat av hvordan/hvorfor mennesker samhandler og en erkjennelse av at en organisasjon ER mennesker. Lederskapet handler om mennesker – i motsetning til management, derfor blir lederskapet et svært viktig og integrert del av KT. Etter å ha gått litt inn og skrapet litt av overflaten innenfor kompleksitetsteorien/ledelse ser jeg at dette er en interessant vinkling på organisasjonsprosess der man blir utfordret til å tenke annerledes (paradoksene, erkjennelsen av manglende kontroll etc.).

Det å lede en organisasjon etter tankene rundt kompleksitetsteori må nødvendigvis være en stor utfordring fordi hovedfokuset må være på menneskene i organisasjonene. Og som vi nå vet så er det slik at alt står og faller på lederskapet vårt. Til syvende og sist er det ikke lederes formalkompetanse som inngir suksess alene – det er lederens evne til å gi medarbeidere verdi og lede dem ved å løfte dem frem.

John Kjetil Wang-Hansen

Desember 2006

Redigert og republisert oktober 2011