Din evne til refleksjon og vekst…?


”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Gode ledere investerer i seg selv først – før de prøver å lede andre. De leder seg selv med hodet og medarbeiderne med hjertet ble jeg en gang fortalt. Det er mye sant i det. Lederskapet handler primært om selvbevissthet rundt verdier og egenskaper som er avgjørende for en leders troverdighet og innflytelse på menneskene rundt lederen. Fra tid til annen burde du ta frem speilet og stille deg selv noen oppklarende spørsmål rundt dine egne holdninger og verdier i relasjon til egen lederforståelse og utførelse. Min dyrekjøpte erfaring er at dette ikke går på autopilot. Her er noen;

1. Personlig vekst – investerer du i deg seg selv?

Ledere er mye; de er lyttere, lærere og elever. De strekker seg hele tiden utenfor egen trygghetssone for å presse nye grenser. Selvbevisste ledere er disiplinerte og har utviklet en ”personlig vekst -plan” som de følger. Ledere innehar ofte en lærende holdning og investerer i vekst- orienterte ressurser og relasjoner. Selvbevisste ledere fanger opp kunnskap ved å bruke sin kompetanse, reflekterer over hva de lærer og gjør erfaringer om til innsikt. De lærer videre det de har lært av andre. Alt for mange ledere i dag setter ikke av tid til ”selv- ledelse” og egenutvikling. Ledere som stopper å lære – stopper å lede.

Hjemmelekse: Sett opp din ”vekst-plan” for de neste 12 måneder – og forplikt deg til den.

2. Motiv – er lederen genuint opptatt av andre?

Aftenposten kunne den 23. juni 2007, presentere en liste over ti internasjonale toppsjefer som i pr dato sitter bak lås og slå på grunn av kriminelle handlinger gjort gjennom sin posisjon. Lederes handlinger berører alltid mennesker på en eller annen måte. Derfor er motivet for en leders ønske om å lede avgjørende. Verdens preges av egosentriske ledere – og enkeltmennesker, familier, organisasjoner og nasjoner lider som et resultat av dette. Egosentriske ledere manipulerer når de beveger mennesker for personlig gevinst og skaper dermed en vinn – tap (senere tap – tap) situasjon. Og det er alltid galt for en leder å gjøre. Modne ledere motiverer ved å bevege mennesker for felles gevinst og skaper dermed en vinn-vinn situasjon. Det er alltid rett for en leder å gjøre. Modne ledere plasserer hva som er best for andre (organisasjonen de leder, medarbeiderne) over dem selv.

Hjemmelekse: definer og sett opp dine motiver for å lede mennesker og organisasjoner.

3. Lidenskap – ”gjør jeg det jeg elsker- og elsker jeg å gjøre det?”

Daglig ser jeg mennesker som går på jobben utelukkende for å ta ut lønningen den 12. i hver måned. Jobben og kollegaer betyr svært lite og fritiden venter! Dersom vi gir vår tid, innsatts og liv til andre mellom 18 og 67 år, betyr det at vi bruker store deler av 49 leveår i en eller annen jobb. Det forundrer meg stort at så mange mennesker velger å ”flyte” gjennom en så stor del av livet gjennom en jobb man ikke trives med. Alt for mange mennesker, også ledere, er i en jobbsituasjon de ikke trives med. Intet menneske vil kunne oppfylle sine drømmer ved å jobbe med hva man hater. Vi er ingenting – hvis det ikke kommer fra hjertet. Så hvis ledere går på jobben kun for å gå igjennom rutiner og funksjoner, da er man pr definisjon effektivt pensjonert. Skal ledere være en som utgjør forskjeller, må lederen være preget av lidenskap, forpliktelse og omsorg for lederoppgaven. Store ledere har alltid vært preget av lidenskap og visjoner.

Hjemmelekse: finn ut om du gjør det du elsker – og du elsker å gjøre det. Hvis du ikke er innenfor din styrkesone hva egenskaper og entusiasme angår – bytt jobb!

4. Relasjoner – investerer lederen sin tid med de rette menneskene?

De aller fleste mennesker kan spore sine suksesser og nederlag til sine relasjoner i livet. Det er alltid mennesker involvert! Gode ledere er derfor selektive i forhold til hvem de tar med seg på lederskapsreisen. De velger omgangskrets og nære relasjoner som føler en forpliktelse til personlig vekst og utvikling, som viser en sunn holdning og innehar et høyt potensial.

Hjemmelekse: sett opp en liste over menneskene nær deg i lederrollen din. Er dette mennesker som bidrar til din utvikling og som holder deg ansvarlig?

5. Effektivitet – forblir lederen i sin ”styrke-sone”?

Mange mener at vi må jobbe med våre svakheter for å bli bedre. For ledere er dette ikke tilfellet. Effektive ledere bruker sjelden tid på å jobbe med sine svakheter. I stede utvikler de sine styrker omhyggelig. Det er ikke lenger slik at ledere må mestre alle sider av sin posisjon – sitt fag. Nøkkelen til alt effektivt lederskap er delegering og delegering frigjør ledere til å fokusere på hva bare lederen kan tilby sin organisasjon. Ledere bør alltid strekke seg utover sin trygghetssone, men aldri forlate sine styrkesone.

Hjemmelekse: sett opp en oversikt over hvor du anser at du har dine styrker. Jobber du innenfor disse? Har du som leder delegert det du kan til dine medarbeidere?

6. Oppdrag – tar lederen andre til et høyere nivå?

Lederes suksess blir alltid bestemt av de frø de sår, ikke marken de høster. En leders viktigste oppdrag i sin ledergjerning bør være å bringe verdi til sine medarbeidere og undergitte ledere, som igjen vil multiplisere verdi til andre. Ledere (i motsetning til forvaltere) bringer verdi til andre, i stede for å akkumulere verdier for seg selv. Når mennesker føler seg verdsatt og respektert, vil de yte på et helt annet nivå enn om lederen leder gjennom trusler om represalier, regler og prosedyrer. Dr Martin Luther King sa; ”Life’s most urgent question is; what are you doing for others?”

Hjemmelekse: Reflekter over følgende: Utøver du ledelsesmakt eller ledelseskraft?

7. Suksess – tar lederen vare på dagen i dag?

Det er en misforståelse at suksess er et mål. Suksess er en daglig sak. Vi må skille mellom ”reisen til suksess” og ”suksessreisen”. Reisen til suksess eksisterer ikke. Enhver reise er en suksess- eller fiaskoreise. Hvorvidt ledere planlegger for suksess eller fiasko, så starter det hele med dagen i dag. Det er en prosess. Hemmeligheten ligger i, og bestemmes av, lederens daglige agenda. Er vaner styrende mot suksess eller bare søles tiden bort? Gode ledere er seriøse i forhold til å få hver dag til å telle. Som den vise sa til studenten; du ble ikke en suksess den dagen du mottok eksamensdiplomet, du ble en suksess den dagen du bestemte deg for å begynne på universitetet. Hver dag teller!

Hjemmelekse: planlegger du hverdagen din like godt som ferien din…?

8. Lederskap – tar lederen seg tid til å tenke?

Ett minutt med tankevirksomhet er viktigere enn en time med prat. Å sette av tid til å tenke, tillater lederen å leve livet mer hensiktsmessig. Ikke la livets omstendigheter diktere vegen eller la andres forventninger bestemme lederens kurs når det gjelder verdier og holdninger. Ledere, fremfor noen andre, må være forfattere av sitt eget liv ved å sette av tid til refleksjon. Refleksjon er grunnlag for all lærdom. Evnen til bevisst å reflektere, både på daglig, ukentlig, månedlig og årlig basis er det som skiller klinten fra hveten hva forberedelse og struktur hos ledere angår.

Hjemmelekse: Sett av tid (5 min) daglig for refleksjon. Formuler 3-4 konkrete spørsmål du vil reflekter rundt. Gjør dette også hver uke, måned og år som oppsummering av dager, uker, måneder og år. Årsrefleksjonen gir deg grunnlaget for å planlegge året som kommer.

9. Arv – utvikler lederen ledere?

”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Det krever en leder for å reise opp en ny leder. Det er fordi genuine ledere vet hvilke kvaliteter som skal til – og leter etter dem.

Hjemmelekse: hva slags plan har du for utvikling av potensielle ledere i din organisasjon? Har du slike planer – eller gjør du som de fleste andre; løper til konsulentfirma eller headhunterbyrå som ikke kjenner dine verdier, holdninger og dermed organisasjonens verdier og holdninger.

Jkw-h / juli 2007

Redigert og republisert juni 2012

 

Kunsten å ansette rett…



Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsesmetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsesfeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen. I offentlig sektor (hvor jeg er har min erfaring fra) er det svært vanskelig å reversere en ansettelse når den først er gjort. I tillegg er ledere i offentlig sektor lite flinke til faktisk å bruke mulighetene som ligger i prøvetiden. I forlengelsen av dette er det også svært vanskelig å fjerne ansatte som ikke gjør jobben tilfredsstillende – i langt større grad enn i privat næringsliv. I offentlig sektor er derfor mer viktig med vurderingsmetoder enn ansettelsesmetoder i forhold til ansettelse av nye medarbeidere.

Den viktigste prosessen i en bedrift eller organisasjon er når nye medarbeidere skal ansettes. Din bedrift eller organisasjon ER mennesker – ikke logistikk, systemer eller prosesser. Fjerner du menneskene fjerner du organisasjonen pr se. Alt for ofte har ledere og andre et perifert forhold til ansettelser – de følger rutiner og systematikk uten faktisk å vurdere det som er vesentlig for bedriften; å få rett person på rett plass til rett tid. Det forundrer meg meget.

Så hva er egentlig den ”rette personen”? Både i offentlig sektor og privat næringsliv har vi retningslinjer og prosesser som skal følges. Problemet oppstår når retningslinjene og prosessene overskygger og unnskylder bedriftens egentlige mål; hvordan få rett person til stillingen. For å bruke kriminalomsorgen som eksempel (som jeg kjenner best), så håndteres ansettelser i henhold til eget personalreglement. Det er administrasjonen (ledelsen) som vurderer hvilke søkere som er best kvalifisert, både i forhold til søknader og hvem som skal intervjues. Hvem som er best kvalifisert vurderes i forhold til de kvalifikasjonskrav som er fastsatt i kunngjøringsteksten, utdanning, praksis og antatt egnethet i stillingen. Hvilken vekt som skal legges på de enkelte momenter og avveiningen av disse, vil avhenge av stillingens arbeidsområde. Og det er ledelsen som foretar disse vurderingene og vektlegging.

Kvalifikasjonskravene i en utlysningstekst er greit å forholde seg til. Vi snakker her om den formalkompetansen (utdannelse) som kreves, og som kan dokumenteres. Utfordringen er imidlertid å ikke la seg blende av søkere som langt overgår disse kravene (overkvalifiserte). Jeg har erfart at overkvalifisert søkere som ansettes kan være like mye feilansettelser som ev underkvalifiserte. Mennesker som søker stillinger som springbrett til noe annet i løpet av kort tid eller som opplever at hverdagen ikke tilfredsstiller deres behov og krav for kompetanseutnyttelse blir sjelden gode medarbeidere som brenner for virksomheten.

Hva så med praksis? Det er jo et faktum at vi aldri er mer perfekte enn når søknad, CV og referanser utarbeides…! Vi ønsker å fremstille oss så perfekte og gode som mulig – slik at arbeidsgiver skal velge akkurat meg. Det faktum synes å være borte fra mange arbeidsgiveres radar – hvordan kvalitetsikre praksis? Hvordan kan vi vite at en kandidat som eksempelvis har 15 års erfaring fra tilsvarende stilling andre steder ikke har 1 års erfaring 15 ganger…? Big difference! Hvorfor kontakter vi oppgitte referanser som vi vet vil tale fordelaktig om vedkommende?

Hva så med det viktigste momentet i en ansettelse; antatt egnethet i stillingen? Min erfaring er at dette i stor grad vektlegges lite – rett og slett fordi vi ikke vet hva ”antatt egnethet” egentlig innebærer. Begrepet ”egnethet” i denne sammenheng handler om hele mennesket i et miljø og en kultur bestående av andre mennesker. En ting er kompetansen. Huller i kompetansen kan fylles. Noe helt annet er kandidatens evne til å bidra og fremme det allerede eksisterende arbeidsmiljøets sterke sider. Denne kompetansen kommer ikke frem i en søknad og CV. Vi skal også være forsiktige med hva referansene sier om dette, særlig de som kandidaten selv har plukket ut. Egnethet i stillingen vet vi kun helt sikkert når du har jobbet sammen med den samme personen. Det er derfor vi har ordningen med 6 måneders prøvetid – en erkjennelse av at vi aldri vet helt sikkert… I dette perspektivet finner vi en annen utfordring; hvordan ivareta allerede eksisterende kollegaer som også er søker på en stilling? Jeg har sett hvordan lojale, hardt arbeidende, velkvalifiserte søkere i organisasjonen ”ikke når opp” i konkurransen og hva konsekvensene kan bli. Ofte så ser jeg at disse etter en stund forsvinner (det er andre som ønsker deres kompetanse) og dermed tapper bedriften for kompetanse. Hvis bedriften i tillegg etter hvert opplever at vedkommende som ble tilsatt, ikke tilfredsstiller de forventningene vi hadde, ja da er fadesen komplett. Kunsten å ansette rett person handler derfor svært mye om godt lederskap og personalpolitisk teft.

Hvis jeg skal ansette en ny medarbeider i min organisasjon vil jeg gjøre følgende; sørge for at kandidaten tilfredsstiller de kvalifikasjonskravene som er fastsatt (hvilken kompetanse trenger jeg?). Flere intervjuer hvor kandidatens motivasjon må kartlegges; Brenner vedkommende for organisasjonens uttalte mål og misjon eller er motivet kortere reiseveg? Hva kan vedkommende bidra med sosialt og mellommenneskelig? Jeg er rett og slett opptatt av å få rett person om bord i bussen, få vedkommende i rett sete – og så finne kjøreretning! ”First who, then what”. For meg betyr en ny medarbeider en enorm mulighet til å bringe organisasjonen til nye høyder. Perspektivene i forhold til å feile er altfor skremmende til ikke å bruke den tiden som trengs for å få rett person på rett plass til rett tid.

Og så husker jeg på det aller viktigste; Den perfekte intervjuteknikk finnes ikke, den ideelle ansettelsesmetode finnes ikke; selv den beste leder eller sjef gjør ansettelsesfeil. Det finnes bare en sikker måte å vite om en kandidat til stillingen er den rette; du har jobbet sammen med den samme personen!

John Kjetil Wang-Hansen
april 2010