Ansvarlighet og integritet i lederskapet


Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Winston Churchill: The price of greatness is responsibility.  Ansvar og ansvarlighet er ofte litt ubehagelige ting å snakke om, kanskje fordi det nettopp «koster» å stå i det.  For ledere blir dette forsterket.  I tillegg til å ta ansvar for seg selv, er ledere også ansvarlig for menneskene og organisasjonen de er satt til å lede.  Dette betyr ikke at enkeltmenneske ikke er personlig ansvarlig. 

Å være ansvarlig for hvem vi er

For mange år siden sa en god venn og glimrende leder følgende til meg: den dagen du tar det hele og fulle ansvaret for deg selv, den dagen du slutter med alle unnskyldningene, den dagen starter du veien mot toppen.  Utsagnet opplevdes først som en grov overforenkling, men etter hvert tok jeg poenget; å ta ansvar for seg selv betyr å ta ansvar for egne følelser, tanker og handlinger.  Tar vi tankerekken videre, betyr det også at vi har valg i forhold til hvordan vi forholder oss til ansvar og ansvarlighet.   Alle mennesker, uansett om vi er ledere eller ikke, må begynne med seg selv. Det er slett ikke det enkleste.  Abraham Lincoln hadde følgende favoritt-historie; om en mann som hadde myrdet begge sine foreldre.  I det dommen skulle forkynnes, falt han ned foran dommeren og ba om nåde – fordi han var foreldreløs. Eller som den profilerte og kjente politikeren sa til dommeren: Det er ikke min feil, dommer. Jeg kunne aldri ha gjort alt dette, hvis det ikke var for folket som valgte meg!

Både morderen og politikeren tok ikke ansvaret for sine handlinger. I stedet søker man unnskyldninger og offerstatus. Ansvar og rettigheter må gå hånd i hånd. Det kan føres gode argumenter for at samfunnets utvikling på dette området de siste 15 – 20 årene har gått fra plikt, dyd og ansvarlighet til offermentalitet og ansvarsløshet. I 2022 kan det virke som rettighetskampene, mange av dem forståelige, ikke tar opp i seg de forpliktelsene som medfølger. Min rett – ditt ansvar. Og vice versa.

 

Å akseptere ansvarlighet

John D Rockefeller jr.; Jeg tror at enhver rettighet impliserer et ansvar; enhver mulighet ett pålegg; ethvert eierskap en plikt. Utsagnet handler om en personlig bevisstgjøring knyttet til hva vi skal ta eierskap i og hva som tilhører andre.  Ledere må aldri heve seg over sine medarbeidere – bortsett fra når beslutninger og ansvar skal tas. Det høres ut som en selvfølge. Men historien viser dessverre at ledere ofte unndrar seg det ansvaret som er tyngst og som ligger på lederen alene.  Ledere sitter med hele ansvaret. Det er lederens lodd og skjebne.  Ofte legges skylden på andre i en organisasjon når noe går galt.  Det er en del av vår kultur: «syndebukken» må finnes raskest mulig, i stedet for først å konsentrere seg om å «reparere» det som er gått galt.  Historien viser også at det er langt mellom ledere som virkelig står opp og er sitt ansvar bevisst.  Særlig når det betyr en stygg «ripe i lakken» og kanskje en karrierebremser.  Oberst Arne Pran (1936 – 2020) risikerte en slik fasadeskade da han som overordnet brigadesjef gikk i front for sin avdeling etter den tragiske Vassdals-ulykken i 1986.  «Syndebukkene» kunne raskt ha bli funnet lengere ned i systemet, men oberst Prans handlingsvalg er ett kjennetegn på en leder som hadde sine prioriteringer rett. Prans uttalelse på pressekonferansen; Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Alt hva denne avdelingen gjør eller ikke gjør, er mitt ansvar».  Menneskene i organisasjonen må alltid komme først, egen stilling og posisjon er underordnet.  Bortsett fra retten og plikten til å ta ansvar og beslutninger.  Brigadesjefen sluttet i forsvaret kort tid etter og fikk en toppleder-stilling i det private næringsliv.  Han tapte sin fremtid i Forsvaret, men opprettholdt sin integritet og sjel.

Ansvarlighet og makt versus integritet og karakter

Å være ansvarlig for hvem vi er og dermed akseptere ansvarlighet er en beundringsverdig egenskap. Denne egenskapen er enda viktigere for ledere.  Historien har vist hvorfor dette er så avgjørende. I en leders liv har suksess og makt ofte fortrengt villigheten til å bli ansvarliggjort i forhold til andre.  Ledere på alle livets arenaer faller for folket på grunn av dette.  Spørsmålet er hvorfor. Ledere får tilgang på formell makt gjennom sin rolle.  Det i seg selv krever mye av oss.  Makt er ofte et negativt ladet ord og brukes ofte i slike sammenhenger.  Egentlig er makt i seg selv verken negativt eller positivt.  Det hele står og faller på mennesket som forvalter makten.

Historien har også vist, og viser fortsatt, at menneskets natur ikke takler ukontrollert makt.  Abraham Lincoln sa; Omtrent alle mennesker kan stå imot motgang og ulykke, men hvis du ønsker å teste et menneskes karakterstyrke, gi vedkommende makt.  Makt kan metaforisk sammenliknes med en stor elv.  Når den renner innenfor sine bredder, er den både vakker og brukervennlig.  Men den dagen den går over sine bredder, blir den destruktiv.  Hvorfor kan makt være farlig?  De som har makt, tenderer til å sørge for at den bevares.  For slike ledere blir det naturlig å motstå enhver endring i de kreftene som har gitt dem makten.  Historien forteller oss følgende: Makt fører til misbruk av makt.  Misbruk av makt fører til mindre makt (avmakt). 

Å utvikle integritet

I boken Profiles og Leadership finner man resultatene av en interessant studie gjort på toppledere innenfor USA’s næringsliv og politikk.  Hvilken kvalitet mente de selv var den mest viktige for den suksessen de hadde oppnådd?  Deres svar, uten unntak, var integritet.  Ordboken definerer integritet som tilstanden av å være komplett, udelt.  Når mennesker har integritet, er det harmoni mellom ord og gjerning.  De er den de er uansett hvor de er, eller hvem de er sammen med.  Mennesker med integritet er ikke delt (dobbelthet) eller at man later som (hykleri).  De er «hele» og deres liv er «på plass».  Mennesker med integritet har intet å skjule og intet å frykte.  Deres liv er som en åpen bok.  Gitt at ovennevnte definisjon av begrepet integritet er god, bør det gi ledere perspektiv i forhold til hvor viktig dette er for ansvarlighet og selvdisiplin:

Ledere må leve det de lærer bort

Det å bestemme hva man skal være er viktigere enn å bestemme hva man skal gjøre.  Ofte spør man unge mennesker følgende: Hva skal du bli når du blir stor?  Viktigere er spørsmålet: Hvordan skal du være når du blir stor?  Å bestemme den menneskelige karakter må gjøres før man bestemmer seg for yrkesretning.  Det å gå foran som et godt eksempel er et ikke ukjent begrep.  For ledere er det ikke snakk om å velge bort eksempelets makt.  Den dagen vi tiltrer en lederposisjon, blir vi automatisk målt på eksemplets makt.

Ledere må gjøre det de sier

Hvis vi lover noe til medarbeidere, en kollega eller overordnet, må det holdes – hvis ledere ønsker å opprettholde sin tillit og troverdighet.  Lederes gode beslutninger er dermed et resultat av at de er gjennomtenkt og vurdert.  Erfaringer har vist at godt lederskap handler, i hovedsak, om å være konsekvent. Tillit kan brytes ned i løpet av sekunder. Den bygges opp i løpet av år.

Ledere må være ærlig med andre

Hvis medarbeidere skulle «ta» ledere i å dekke over et problem, eller holde faktaopplysninger tilbake, vil den lederen umiddelbart miste troverdigheten.  Mister ledere troverdighet er det ikke enkelt å reparere den. Dersom en leder ikke har tillit, har lederen ingenting og mister sin lederkraft. Nøkkelen til produktivitet er hvor godt mennesker jobber sammen og det er ingenting som øker forenligheten som gjensidig tillit og ærlighet.  Noen har engang sagt at vi bare kunne fortelle sannheten, ville 80-90% av våre problemer forsvinne.  Si sannheten så langt du opplever det som sant, i hvert fall ikke lyv. Tillit og ærlighet er midlene som tillater individet å samarbeide så alle kan blomstre.

Ledere må plassere hva som er best for andre foran hva som er best for dem selv

Det må være slik at den organisasjonen man leder, og de man jobber sammen med, må komme først.  Når lederen setter organisasjonens interesser foran sine egne, opprettholdes den integritet som er nødvendig i forhold til lederens ledere.  Når lederen setter interessene til medarbeiderne foran sine egne, utvikles det vennskap og lojalitet.  Erfaringer har også vist at når organisasjonens interesser går på bekostning av lederens personlige integritet, grunnleggende moral og etikk, så må lederen ta konsekvensen av dette.  Da kan det hende at lederen er i feil bransje.  Stikk i strid med hva som er lederkulturen i vårt samfunn, så burde følgende vært en selvfølge; jo høyere et menneske stiger på organisasjonsstigen, jo mindre personlige muligheter og rettigheter burde de ha.

Ledere må tørre å være synlige og sårbare

Jeg har erfart at det finnes to valg når man skal lede andre.  Billedlig kan disse to valgene fremstilles slik; man kan legge armene i kors over brystet eller jeg kan la dem henge ned langs siden av kroppen.  Begge alternativene har positive og negative sider ved seg.  Mange velger å legge armene i kors over brystet.  På den måten unngår vi å bli såret.  På den måten unngår vi å utlevere vår angst og gleder.  For mange ledere er det viktig å ikke vise svakhet og sårbarhet fordi man tror at det svekker deres troverdighet og autoritet.  Jeg har erfart at effekten kan være stikk motsatt.  Armene i kors beskytter oss, men på en annen side vil vi ikke få så mye hjelp heller.  Det ligger mye visdom i begrepet skal du få, må du gi.  Ledere som har tatt valget om å la armene henge langs siden tillater dermed andre å være med på reisen.  Man risikerer å bli såret, men man risikerer også mye varme og omtanke.  Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Ansvarlighet og integritet går altså hånd i hånd og skiller klinten fra hveten hva ledere angår.  God karakter bør kanskje prises høyere enn talent og egenskaper?  De fleste egenskaper og talenter hos mennesker er i noen utstrekning gaver.  I motsetning er en god karakterstyrke ikke gitt oss.  Denne må bygges opp – bit for bit – gjennom tanker, valg, mot og utholdenhet.

Første gang publisert 2005

Revidert og re publisert juni 2022

John Kjetil Wang-Hansen

Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet


Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter snart 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022


[1] Dr John C Maxwell

Innflytelse og påvirkning


Lederskapet handler om innflytelse – intet mer, intet mindre. Lederskap handler ikke om posisjoner men om disposisjoner. Lederskap handler ikke om kontroll men om å frigjøre potensial.

Det finnes mange ledere i dag som har liten grad av innflytelse på sine omgivelser. Mange ledere tror at ledelse utelukkende handler om kontroll av mennesker og prosesser. Mange ledere mener de er ledere i kraft av å inneha en lederstilling eller en posisjon. Interessant nok så har ledere som vi finner i historiebøkene sjelden innehatt, innledningsvis, en formell stilling eller posisjon.

Lederskap utøves både innenfor og utenfor formelle rammer. Svært ofte utenfor. Vi skiller dem ofte ved å omtale mennesker som formelle og uformelle ledere. Jeg lærte den harde veien at mitt formelle lederskap kan bety mindre enn det uformelle lederskapet jeg fant i gruppen jeg ledet. Det skyldtes ganske enkelt det at personer i gruppen hadde større innflytelse på resten av gruppen enn det jeg hadde – i hvert fall innledningsvis.

Sosiologer forteller oss at de mest innadvendte (introvert) mennesker vil påvirke ti tusen mennesker i løpet av livet. Det er for øvrig en myte at den karismatiske og utadvendte (ekstrovert) lederen har større grad av suksess enn den innadvendte. Mange av de mest suksessfulle bedriftsledere verden har sett har vært introvert*).

Vi leder alle på noen områder mens vi blir ledet på andre. Både ekstrovert og introvert. Ingen er utelukket som leder eller etterfølger. Det innebærer følgende erkjennelse; det er mitt og ditt ansvar å oppdage vårt potensiale som leder.

For mange år siden kom det en ung mann i 20-årene bort til meg etter et foredrag jeg hadde holdt. Jeg husker godt spørsmålet hans; jeg har så lyst til å bli leder, tror du jeg kan bli en god leder? Det var selvfølgelig umulig for meg å gi ham et fyllestgjørende svar på spørsmålet. Så jeg valgt å svare med et spørsmål; når du er sammen med flere mennesker – opplever du at du tiltrekker deg mennesker eller støter du dem fra deg? Han ble stille, litt måpende og uttrykksløs. Han forstod nok ikke helt hvor jeg ville med spørsmålet.

Poenget mitt var da, og er fortsatt, at vi ganske lett kan oppdage hvem som er den fremtredende lederen i hvilken som helst gruppe. Samler denne personen automatisk mennesker rundt seg, og, ikke minst, hva slags mennesker er det. Hvem sin oppfatning ser ut til å ha størst betydning når det skal tas avgjørelser i en sak? Jeg sa innledningsvis at jeg lærte den harde veien om hvordan innflytelse fungerer. Kort fortalt så var jeg ny, formell leder av en gruppe mennesker. Hver gang to av dem i gruppen tok ordet ble det stille og oppmerksomheten ble rettet dit. Kroppsspråket var tydelig; taus istemming og svake nikk. Jeg hadde formell makt og stilling men ikke innflytelsen jeg trengte. Hvem er det de andre ser på når man diskuterer en sak og hvem er dem enige med? Det er nødvendigvis ikke den formelle lederen, som meg selv i situasjonen nevnt over.

Men den kanskje viktigst av alt; hvem er det de andre følger etter? I min situasjon var det to andre mennesker i gruppen. Så jeg valgte å «følge etter» jeg også. Innledningsvis. De to første årene av min ledergjerning i den gruppen, ledet jeg gjennom disse to innflytelsesrike personene. Inntil jeg selv hadde gjort meg fortjent til tillit og dermed egen innflytelse og  at jeg også var den reelle lederen, ikke bare den formelle.

Det var en hard men viktig lærdom å få. I dag er jeg takknemlig for den og forstod blant annet at vi alle må besvare disse spørsmålene jeg stilte over, både i forhold til potensielle ledere i organisasjonen din men også i forhold til oss selv. Det vil hjelpe oss med å peke ut hvem som er den virkelige lederen i en gitt gruppe.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2018

*) «Good to Great» – Jim Collins (2001)

 

Lederens emosjonelle økonomi, del 2


values-sign1Skilt nr 2: Involver meg!

Alle i ditt team, i din organisasjon eller avdeling har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta.  Alt for ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig … gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet … hvis vi lar dem gjøre det. Gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, bonusordninger eller andre gode ordninger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter … ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken er til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner? Ingen spurte meg, er svaret. Når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke for medarbeiderne dine et lite øyeblikk. Dette er hva medarbeiderne prøver å si deg når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i organisasjonen; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg få en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere sammen med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg. Si til meg – når du er usikker – jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse. Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, noe jeg kan strekke meg etter. Jeg ønsker ikke bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt, og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. Av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. For ikke å snakke om den snikende tvilen som kom når jeg hadde skruer og trepropper til overs … Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia der?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon. Relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem.

Ledere detekterer, tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Her er et innebygget problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering»,  og håndtering av interne konflikter føles ofte som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambygging.  Slike team er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid. Tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn vi ønsker å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2017. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine medarbeidere bærer dette skiltet fordi vi ofte driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar på hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokus, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det blir litt som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene på tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå til spille, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg – i god mening? Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de «setter sammen», de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg. Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, arbeidsplasser, av og til familien, skuffelser, av denne stemmen inni oss…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er ikke for amatører …

På bakerste seterad på flyet satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde «overtatt» bakerste rad i flyet … og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute …» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna … hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn … skulle gitt alt for å ha to…..»

Den generøse lederen


The generous leaderIntet snakker høyere til andre mennesker enn generøsitet fra en leder. Sann generøsitet er ikke en sporadisk hendelse. Det kommer fra hjertet og gjennomsyrer alle aspekt i en leders liv. Generøsitet berører deres tid, penger, talent og eiendeler. Effektive ledere, den type ledere folk ønsker å følge, samler ikke ting bare for dem selv. De gjør det for å kunne gi til andre.

Hvordan kan vi kultivere generøsitetens kvalitet i våre liv som ledere.  Jeg har gjort meg noen erfaringer gjennom 33 år som leder – og som kanskje kan være verdt å dele.  For det første så har jeg erkjent viktigheten av å være takknemlig for det jeg har. For 12 år siden møtte jeg den berømmelige «veggen». 20 år med stadig jag etter anerkjennelse, materielle ting, makt og prestisje hadde til slutt kortsluttet systemet. Så jeg gikk ned for telling.

Jeg lærte mye av den hendelsen. I dag er jeg takknemlig for at jeg fikk oppleve det – selv om det gjorde vondt der og da. Den viktigste lærdommen var å være takknemlig for det jeg har. Og hva har jeg? Jeg har en frisk familie, jeg har svært givende jobber, jeg har hus, hytte, biler, penger i banken. Og det aller viktigste; jeg har fortsatt god helse – selv om jeg har bikket 50. Jeg har alt – and then some. Erkjennelsen av at jeg har mer enn de fleste i denne verden gjør meg takknemlig og ydmyk. Behovet for makt, prestisje og penger har blitt mer og mer borte. Det gav meg ikke frihet, det gjorde meg til slave. Derfor takker jeg for det jeg har hver eneste morgen.

For det andre så prøver jeg å sette menneskene først. For meg har det vært forholdsvis enkelt. Jeg har alltid funnet mennesker mer interessant enn ting. Og som leder forstod jeg etter hvert at det er menneskene som utretter, løser og skaper endring og bevegelse i enhver organisasjon. Min rolle som leder er viktigst i forhold til å formidle den makt og innflytelse jeg har videre til menneskene i organisasjonen.  Jeg skal bruke min makt og innflytelse til å gi de som ikke har denne makten og innflytelsen – når de trenger den. Det er lederens viktigste oppgave – uansett arena.

Jeg har alltid ment at hierarkiets trekant bør snus på hode – med spissen ned; jo høyere vi kommer på «rangstiden», jo færre rettigheter og flere forpliktelser bør vi ha.  Rettighetene og makten til faktisk å handle bør ligge på «grasrotnivået» – det er der det skjer. I dagens samfunn er holdningen motsatt. Jo høyere vi kommer på rangstigen, jo mer makt, rettigheter, prestisje og penger skal vi ha. Dessverre er det slik at de fleste av oss sliter med å håndtere makt, prestisje og penger på en god måte. Det går svært ofte utover andre mennesker. Lederskap er en gave som må utvikles og kultiveres. Den må håndteres med ydmykhet, forsiktighet og glede. Belønningen og hensikten er å passere mållinjen sammen med andre – ikke alene.

For det tredje så tillater jeg ikke ønske om materielle ting å kontrollere meg. Jeg vet ikke hvordan det er med deg, men jeg har erfart at jaget etter det materielle ikke gir varig fred og ro. Det tar jo aldri slutt. Den nye bilen, båten eller hytta gir masse glede og tilfredshet en stund. Men det varer aldri. På et eller annet tidspunkt så er jakten i gang igjen. Jeg synes det er et paradoks at mennesker av vår tid opphøyer det som i seg selv er dødt og ubevegelig. Burde vi ikke jakte på det som gir liv og bevegelighet– andre mennesker? Materialismen er vår tids religion og gud. Denne gudens karakter kjennetegnes av grådighet, misunnelse, hovmod og hat – verdier som gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde. Generøse leder har først og fremst fokus på det som ikke gjør oss likegyldige, selvrettferdige og kalde – blant annet fordi det gir varig fred og ro.

For det fjerde så prøver jeg å se penger som en ressurs. Eller for å si det på en annen måte, penger må alltid være et middel, ikke et mål. Penger er viktig. Det er vanskelig å leve uten. Det er heller ikke galt å tjene penger. Vi må erkjenne at vi lever i den verden vi lever i. Samtidig så kan vi velge hvordan vi ønsker å se på penger. Generøse ledere bruker penger som et middel for å oppnå noe for andre mennesker. Som leder og menneske mener jeg at det ligger en grunnleggende moralsk forpliktelse for de som har mye til å dele med de som har mindre.  Jeg har erfart at den eneste «motgiften» vi har til materialismen, er å gi. Altså generøsitet. Jo mer vi gir – av vår tid, penger, talent og eiendeler – jo mer slipper materialismens grep på oss. Jeg utfordrer deg til å prøve. Det er svært givende og gledefylt.  Du vil også oppleve et annet kjempeparadoks; jo mer du «gir» – jo mer «får» du.

Den eneste måten til å opprettholde en generøs holdning, er å gjøre det til en vane og gi – av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser. Ditt lederskap handler utelukkende om innflytelse og påvirkning; når du gir av din tid, oppmerksomhet, penger og ressurser – opplev hvilken fantastisk respons du får hos menneskene du leder.

Richard Foster sa følgende; «Just the very act of letting go of money, or some other treasure, does something within us. It destroys the demon ‘greed”

John Kjetil Wang-Hansen

Juni 2013 – redigert og repostert august 2016

 

Fortjener du å utøve lederskap?


CS Lewis - humility

Må vi gjøre oss fortjent til å utøve lederskap og ledelse?? Jeg mener, har jeg en lederposisjon så har jeg makt og myndighet til å be folk om gjør hva jeg vil. Jeg trenger vel ikke å gjøre meg fortjent til å utøve ledelse? Akkurat den reaksjonen møter jeg ofte når jeg snakker om det jeg mener er kjernen i ethvert lederskap. Ledelse og ledere forbindes umiddelbart med makt og myndighet – jeg bestemmer og du utfører. Ferdig snakka!

Vel, det er godt mulig at mye ledelse og mange ledere ser det på den måten. Faktum er vel at vi ser denne innstilling og holdning gjennomsyrer alle former for organisasjoner i samfunnet. Men da mener jeg at vi ikke snakker om sant lederskap. For sant lederskap, evnen til å påvirke andre, handler ikke om kontroll og makt. Sant lederskap handler om kunne påvirke andre menneskers liv. Hvilket privilegium!

Hvis du ønsker å lede andre mennesker må du først opparbeide deg og etablere en grunnleggende troverdighet, gjøre deg fortjent til deres respekt og dermed retten til å lede dem. (https://lederskap.wordpress.com/2011/09/07/hva-gir-deg-retten-til-a-lede/).

Lederskap er innflytelse. En måte å fastslå om du er en leder er å ta en kikk over skulderen din. Hvis noe ser ut til å følge etter, da er sjansen til stede for at du er lederen. Hvis derimot ingen synes å følge etter, er du sannsynligvis ikke lederen. Da er du bare ute og går tur … I det øyeblikket du må si til dine medarbeidere «jeg er lederen her!», da er du ikke lenger deres leder. Margareth Thatcher sa en gang noe tilsvarende; «hvis du må fortelle noen at du er dame, da er du det ikke». Samme greia.

Lederskap er noe vi gjør oss fortjent til og vi gjør oss fortjent til å utøve lederskap ved å bli bevisst noen karaktertrekk vi ofte finner hos andre aksepterte og respekterte ledere. Det er ingenting i veien med et ønske om å lede andre. Det er en god ambisjon. Samtidig så krever en slik ambisjon et godt rykte. Nøkkelen til et godt rykte er grunnlagt i ordet «karakter». Din karakter består av dine grunnleggende holdninger, verdier og atferd.

Det er en forskjell mellom rykte og karakter. Rykte er hva mennesker tror du er. Karakter er hva du faktisk er. D.L. Moody sa; «Karakter er hva du er i mørket». Karakter er hva du er når ingen andre er til stede. Karakter er hva som er igjen når du har mistet ditt rykte. Nøkkelen til et godt (og sant) rykte er god karakter. Problemet i vår tid og kultur er imidlertid følgende; vi er mer opptatt av image enn karakter.

Hvis lederskap er innflytelse, ja da er innflytelsen opptjent gjennom respekt. Hvis vi som ledere ikke innehar respekten fra andre mennesker, da er vi i navnet ingen leder.

Vi oppnår respekt gjennom integritet (karakter);

Hvis vi ikke har integritet, er suksessen ikke reell men falsk. «Trygt går den som er hel i sin ferd, men den som går krokveier, blir avslørt» heter ordspråket. En av fordelene med å være hel i sin ferd, som ordspråket så riktig sier, er selvtillit fordi vi har ikke noe å skjule. Selvtillit kommer som et resultat av ingen frykt for å bli avslørt som en svindler.(https://lederskap.wordpress.com/2010/04/26/hvordan-star-det-til-med-karakterstyrken-3/)

integritet-300x167

Vi oppnår respekt gjennom ydmykhet;

Et godt uttrykk er; hovmod fører et menneske til fall, men den ydmyke vinner ære. Et annet uttrykk er; kle deg selv med ydmykhet. Så hvis vi ønsker å kle oss selv for suksess så er ydmykhet et godt antrekk å bruke. Mange leder ser på ydmykhet som manglende autoritet. Autoritet forbindes med lederskap og mister vi den, mister vi lederskapet. Min erfaring, hardkjøpt sådan, er stikk motsatt. Ydmykhet handler ikke om å være dumsnill eller naiv. Ydmykhet er ikke å tenke mindre OM seg selv, men å tenke mindre PÅ seg selv. Mange gode ledere er introverte og ydmyke, men har en selvdisiplin og stahet knyttet til overbevisningen om «saken» og som gjør dem «nådeløse» i jakten på det de mener er rett.

Jeg hørte en gang en historie om en rektor som gjorde en stor feil og hele skolen visste om det. Han tenkte; «jeg kommer ikke til å be om unnskyldning til alle. Jeg orker ikke forlegenheten og vil bli sett ned på av elevene og lærerne». Så forandret han mening, tok intercom mikrofonen som dekket hele skolen og sa følgende; «Jeg gjorde en feil og jeg ber om unnskyldning. Jeg ber alle på skolen om tilgivelse for den beslutningen jeg tok.» Han ble den mest avholdte rektor i skolens historie rett og slett fordi lærer og elev ikke var vant med at mennesker i ledende posisjoner kunne innrømme at de hadde tatt feil. Elevene gikk bort til ham og sa ting som; «jeg skulle ønske jeg hadde en far som deg, en far som kunne innrømme det når han tok feil.» Før ære kommer ydmykhet.

Vi oppnår respekt gjennom pålitelighet;

Jeg vet ikke hvordan det er med deg men selv så beundrer jeg mennesker som kan stoles på, mennesker som er pålitelige og verdige til tillit. Tillit er en av de tingene vi som ledere aldri kan kreve. Like lite som lojalitet og troverdighet. Det må fortjenes. Har du lagt merke til hvordan mange ledere ofte krever «lojalitet» av sine medarbeidere. Jeg tenker da på den lojaliteten som skapes i hjertet mellom mennesker. Ikke den arbeidslivsrettslige lojalitet som går på pliktetikk og overholdelse av spillereglene i organisasjonen. Det finnes mange ledere som tror at tillit kan kreves «top down». Den dagen vi som ledere forstår at tillit og lojalitet først må sendes NED før den kan komme OPP, har vi muligheten til å skape reell pålitelighet.

«Lik skyer og vind som ikke gir regn, er den som skryter av gaver han ikke gir.»

Har du noen gang møtt noen som er slik ordspråket sier? En som alltid lover deg gull og grønne skoger men som aldri leverer? Lederen som alltid sier at de skal hjelpe deg, eller gjøre tingene vi har besluttet, men som ikke gjør det? De lover mye og leverer lite. Napoleon sa en gang; «Lov alt, lever ingenting». Han kunne vært en politiker. Dette er ikke måten å lede på, eller leve på.

Humility-vs-pride-608x456

Vi oppnår respekt gjennom generøsitet;

Den som gir generøst til den trengende og viser vennlighet vil være kraftfull og respektert, heter det i ordspråket. Faktum er at ingen noen gang blir æret for hva de mottar her i livet. Vi blir alltid æret for hva vi gir. Vi blir aldri æret for hva vi beholder, hva vi får men for hva vi gir bort.

Andre Carnegie skrev en gang ned sine livsmål. Når han døde ble dokumentet funnet i en skuff i hans kontorpult. Der stod følgende; «Jeg vil bruke den første halvdelen av mitt liv til å tjene så mye penger jeg kan. Den andre halvdelen av livet vil jeg bruke til å gi alt bort». Det var akkurat det han gjorde. Resultatet er at han blir husket i historien. I generasjoner fremover.

Det er i grunn bare ett problem med en slik filosofi; ingen av oss vet når vi skal dø. Så hvordan vet vi når vi skal starte å gi? Når vet vi at vi er halvveis? Løsningen er selvfølgelig å gi mens vi fortsatt kan. Da vet vi også hvor det havner.

Så hva snakker vi om når vi snakker om å gi bort. Vi tenker fort på penger. Penger er selvfølgelig noe vi kan gi, til gode formål og til de som trenger det mer enn oss selv. For ledere snakker vi ikke bare om økonomi. Ledere har tid og andre ressurser som andre kan nyte godt av og kan være til hjelpe for å løfte dem mot deres mulige potensial. Ledere som er generøse med sin tid, sine ord, sin oppmerksomhet og sin faglighet nyter respekt – som et resultat av at de gir, og ikke alltid tar.

Så står vi igjen med disse fire, integritet, ydmykhet, pålitelighet og generøsitet. Og største av dem er … alle fire, hvis du og jeg skal kunne gjøre oss fortjent til å lede andre.

John Kjetil Wang-Hansen, august 2016

 

Lederens viktigste spørsmål…


leadership-719610

Det finnes sikkert mange viktige spørsmål ledere bør stille seg. Men noen er kanskje mer viktig enn andre. Når du startet din lederkarrière, var det et resultatet av en planlagt prosess? Eller var det mer slik de aller fleste ledere ender opp som ledere, det bare skjedde? Veldig ofte så starter vi opp som vanlige medarbeidere. Lederansvar og oppgaver var ikke det første vi tenkte på. Etter hvert så fant vi ut at en måte å få mer ansvar på var å påta oss posisjoner eller stillinger som innebar mer ansvar og makt. Kanskje så vi også muligheten til å tjene litt mer penger.

Jeg leste en gang en dansk undersøkelse om hvordan man «ble» leder. Det viste seg at 2 av 3 ledere endte opp som ledere av ren tilfeldighet. De var på rett plass til rett tid – i rette omstendigheter. Man hadde ikke planlagt dette, men tilfeldighetene gjorde det slik at startskuddet gikk. Jeg tror at ledere skaper seg selv og det kreves en leder for å «reise opp» en ny leder. Ledere skaper seg selv gjennom en rekke bevisste og pro aktive beslutninger og handlinger i etterkant av at man ønsker å utvikle lederskapet sitt. Veldig ofte viser det seg også at lederes oppstart skyldes andre lederes observasjon og tilrettelegging for nettopp deg; de så et potensial og gav deg muligheten til å ta valget. Jeg tror at tilfeldigheter og «livets avgjørende veikryss» har skapt flere ledere gjennom tidenes løp enn all verdens lederprogrammer og skoler.

Så står vi der og «er» en leder. I navnet. Ikke nødvendigvis i gavnet. En lederposisjon gjør oss nødvendigvis ikke til en leder. Den gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Men plutselig så sitter vi altså der, ansvarlig for å lede andre mennesker etter beste evne. Kanskje vi ikke tenkte så mye over hva slags leder vi ønsker å være eller om “de andre” i det hele tatt ønsker å følge oss.

Hvis du for tiden er i en lederposisjon, eller vurdere å ta et slikt steg, kan det være klokt å stille seg selv følgende spørsmål;

«Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?»

Jeg tror dette er et grunnleggende og avgjørende spørsmål. Spørsmålet krever at vi har evnen til å gå i oss selv. Evnen til selvinnsikt og egenvurdering. Tar vi sjansen på å «gå opp på galleriet» for å få et overblikk over seg selv i samhandling med andre? Videre så innebærer spørsmålet en forståelse av hva begrepet «influere» betyr. Kanskje ikke det beste begrepet, men i denne sammenheng handler det om hvordan vi påvirker andre, på hvilken måte utøver vi innflytelse på våre omgivelser.

Spørsmålet inneholder tre viktige sannheter om lederskap;
• Lederskap ER innflytelse, ikke makt eller autoritet.
• Mennesker kan velge om de ønsker å motta ditt lederskap eller ikke, du kan ikke tvinge det på noen.
• Lederen må «ha» noe som er verdt å gi videre.

Nå vil du kanskje hevde at ledelse handler nettopp om makt og autoritet. Svaret på det er både ja og nei. Ledere har gjerne makt og autoritet gjennom sitt virke som ledere. Rent formelt reguleres det ofte gjennom posisjonen du sitter i. Spørsmålet er selvfølgelig hvordan håndterer du denne makten og autoriteten som følger av posisjonen. Det er to måter vi kan utøve ledelse.

Den ene er gjennom kontroll. Ledere som utøver sitt virke gjennom å kontrollere mennesker og prosesser i en, på forhånd, bestemt retning er helt avhengig av den makt og autoritet stillingen gir dem. Tar vi vekk stillingens rammer som gir slik makt, faller svært mange igjennom. Innflytelsen er ofte frykt- og represaliebasert. Mennesker «følger etter» fordi de må, ikke fordi de vil. Slike «ledere» er ikke ledere i ordets rette forstand. De er sjefer.

Den andre måten å utøve lederskap på, er å frigjøre medarbeidernes potensial. Legg merke til den diametrale forskjellen til kontrollfunksjonen. Når andre menneskers potensial skal frigjøres, er vi avhengig av å kunne influere og påvirke dem gjennom andre virkemidler enn frykt og represalier. Det handler rett og slett om å løfte vårt lederskaps påvirkning utover det stillingen gir oss rom for. Nettopp derfor er det slik at menneskene rundt deg «velger» lederskapet ditt – eller velger det bort. Vi må gi dem en grunn til å følge lederskapet vårt utover rammene en lederstilling gir.

Disse tre spørsmålene kan kanskje best besvares ved å stille noen flere spørsmål. Ser du på din lederrolle som en posisjon, en tittel eller en mulighet for maktbruk slik at du kan oppnå dine mål? Eller ser du på din lederrolle som et grunnlag for å hjelpe andre mennesker til å nå sine mål? Tvinger du din lederskapspåvirkning på andre gjennom tvang eller krav om at de følger dine direktiver? Eller opparbeider du deg deres tillit gjennom egen atferd basert på integritet, gjennom å være konsistent i handling, genuin interesse i dine medarbeidere og at du følger opp dine forpliktelser? Dette er viktige spørsmål vi må svare ærlig på.

Hva har du så å tilby andre? Har du en forhistorie som sier suksess og ekspertisen som skal til for å hjelpe andre til å lykkes i sitt arbeid? Har du ønsket og drivkraften til nettopp å støtte dine medarbeidere, gi dem retning og oppmuntringen de trenger for å nå sine mål?

Jeg er overbevist om at mennesker i dag ønsker ledere som er autentiske, genuine og tillitvekkende. Ikke de som er politisk korrekte, uoppriktige eller er ute for å mele egen kake. Jeg tror mennesker ønsker å ha trygghet i å vite at lederen er dedikert til å hjelpe dem for å oppnå suksess. Jeg tror mennesker vil ha ledere som støtter dem når tidene er tøffe – i motsetning til å sette dem i gapestokken når de gjør feil.

Jeg avslutter der jeg begynte, med spørsmålet «Hvor skulle andre mennesker la seg influere av deg?» Hvis du, ærlig og oppriktig, svarer på det spørsmålet, tror jeg du vil nå dypt inn i egen innsikt og din motivasjon for lederskapet ditt. Det er ikke enkelt, men hvilken aktivitet med stor betydning og viktighet er det?

John Kjetil Wang-Hansen/ juli 2016

De vanskelige beslutningene…


veivalg_beslutninger_shutterstock_137631455Det var en flott sommer i fjor! Familien koste seg i Hellas rett etter skoleslutt. I tillegg til flott vær, vann, god mat og avslapning, slik en ferie skal inneholde, var det også noe å se frem til nesten hver eneste kveld: fotball-VM i Brasil! Som svært mange andre er jeg glad i fotball. Så hver kveld det var kamp, fant jeg en trivelig bar eller restaurant, hvor kampen ble vist på storskjerm.

Verdensmesterskapet i fotball er et stort arrangement. Kanskje det største i verden, med tanke på tilskuere på stadionene og foran TV-apparatene. Mye står på spill. Ære og berømmelse – og ikke minst penger. Dessuten er det utstillingsvinduet for mange spillere som ønsker å vise seg frem for eventuelle fremtidige klubber. Så hva har en fotballkamp med lederskap å gjøre? I tillegg til å se gode lags- og enkeltprestasjoner på banen, er det en person til som vi legger merke til under en fotballkamp; dommeren.

Den legendariske Liverpool-manageren Bill Shankley sa en gang; «Fotball er ikke et spill om liv og død, det er langt mer alvorlig (fritt oversatt)». I en heksegryte av emosjoner, hvor mye står på spill, finnes det en person på banen som er satt til å ta beslutninger som påvirker kamputfallet. I dagens fotball, hvor alt går ekstremt raskt og situasjoner skjer i løpet av sekunder, må dommeren vurdere, beslutte og utøve ledelse. For første gang i et VM var det innført «goal line technology». I tillegg løp dommerne rundt med sprayboks fylt med skum. Så noe «hjelp» har de fått – i tillegg til gode linjemenn og fjerdedommer.

Like fullt er dommeren satt til å ta vanskelige beslutninger hvor millioner av mennesker observerer samtidig. For ikke å snakke om såkalt fotballeksperter og kommentatorer, som selvfølgelig har muligheten til å se situasjonene om og om igjen, fra flere vinkler og i sakte film.

Nasjoner stod stille under fotball-VM når folk tok en pause fra dagliglivet strev og mas for å følge kampene. Noe av spenningen skyldes det faktum at kamper ofte avgjøres av et enkelt mål. Et velplassert skudd kan forandre alt – for begge lag. Med så liten margin mellom seier og tap, vil dommerens beslutninger spille en avgjørende rolle for kampens utfall. Begge lag holder pusten når to spillere går om kull innenfor 16-meteren og dommerkvartetten må beslutte om hendelsen kvalifiserer til straffespark eller ikke. Hvis dommeren mener at det angripende lagets spiller blir felt ulovlig så må han blåse for straffespark og dermed gi laget en gyllen mulighet for å score mål.

Med titusenvis av tilskuere på stadion og millioner av fans klistret foran TV-apparatene befinner dommerne seg under et ekstremt press for å ta den riktige avgjørelsen. Uavhengig av beslutningens utfall så vil de bli utsatt for endeløs granskning og voldsom kritikk. Akkurat som fotballdommere må ledere til slutt møte situasjoner som krever vanskelige avgjørelser. Enhver vanskelig avgjørelse har følgende til felles;

-Avgjørelsen krever risiko. Dersom avgjørelsen er enkel eller komfortabel, da er det ingen vanskelig avgjørelse.

-Avgjørelsen vil bli kritisert og utsatt for etterpåklokskapens nøyaktige vitenskap. Du vil aldri gjennomføre en vanskelig avgjørelse for så å ha en enstemmig tilslutning til denne.

-Avgjørelsen koster. Du vil sannsynligvis miste nattesøvnen som et resultat av den, tape penger på grunn av den og kanskje også skade viktige relasjoner som en konsekvens av den.

-Dersom avgjørelsen er gjort korrekt, og til rett tid (en potensiell god beslutning kan bli en dårlig beslutning hvis tidspunktet er feil), vil den vanskelige beslutningen lede til gjennombrudd som kan løfte lederskapet ditt til et høyere nivå.

leadership-719610

Så hvordan kan vi som ledere ta gode beslutninger i situasjoner hvor det rette valget ikke er 100 % klart og tydelig og hvor mye står på spill? La oss vende tilbake til fotballdommerens verden for rettledning. En god dommer…

  • Tar beslutningen på rett tidspunkt.

En dommer venter ikke i flere minutter etter at han har blåst i fløyta for så å signalisere hva han har besluttet. Med en gang etter at spillet er stoppet viser dommeren på en besluttsom og trygg måte hva hans beslutning er. Dersom du som leder tenderer til å drøye tiden frem til du tar beslutningen, kan du fort bli fristet til å avlyse hele beslutningen. Det er enkelt og rasjonalisere bort motviljen til å beslutte.

Eksempelvis;

  • «Dette kan vente. Det er ingen grunn til å forhaste seg. Vi krysser den broa når vi kommer dit»
  • «Dette er en så vanskelig beslutning. Den kan slå begge veier. Jeg er ikke sikker så jeg vil reflektere litt mer på dette.»
  • «Det er en tap-tap- beslutning hvor noen kommer til å bli skadelidende uansett. Så hvorfor ikke utsette den og dermed utsette den skaden så lenge som mulig?»

Hvis noen av disse kommentarene virker kjent så blir utfordringen å begrense tidsvinduet du har for å ta din beslutning. Selv om du lurer deg selv til å tro at «dette kan vente» så vil en sky av bekymringer ligger over deg frem til du tar initiativet til å ta beslutningen.

  • Nekte å overlate beslutningen til andre.

En god dommer nekter å la seg påvirke av tilskuerne. Han gjør sin vurdering i henhold til egne observasjoner, ikke emosjonene som uttrykkes på tribunene. På samme måte tar kompetente ledere sine beslutninger etter en «bevisvurdering» i lys av visjonen, verdier og mål. I stedet for å tilfredsstille organisasjonens medarbeidere eller for å ro ned kritikken, grunnlegger ledere deres valg i hva som er best for organisasjonen over lang tid. Dette betyr ikke at kompetente ledere ikke skal lytte til sine medarbeidere, eller skape involvering og medbestemmelse i forkant av viktige beslutninger. Kloke ledere passerer mållinjen sammen med sine medarbeidere – ikke foran dem.

Det finnes imidlertid situasjoner hvor ledere må ta en beslutning i kraft av sin rolle og ansvar, der tiden er en faktor og grundige utredelser ikke kan gjøres. Militære ledere vet alt om dette. Da er det organisasjonens visjon, kjerneverdier og mål som må ligge til grunn. Jeg terper mye på viktigheten av å ha en omforent visjon og kjerneverdier i enhver organisasjon. Viktige beslutninger som må tas raskt er en av årsakene til den terpingen.

  • Sier ikke ja til alt.

Fotballspillerne prøver notorisk å påvirke dommerstanden gjennom hele kampen. Det finnes omtrent ikke en kamp hvor en spiller overreagerer i forhold til en takling og smerten den påfører. Hvor mange ganger går det an å rulle rundt på gressmatten..? Spillere som «legger seg» innenfor 16 meteren i håp om å få dommeren til å blåse straffespark. Nettopp derfor vil en god dommer stadig avvise spillernes krav om frispark ved ikke å blåse i fløyta hver gang en spiller faller til bakken i «åpenbar smerte».

Du vil aldri ta kloke beslutninger dersom du alltid gir tommelen opp. Ved å si «ja» til alt og alle, vil du ikke være hjelpsom og utrustende av andre. I stedet så blir din uansvarlighet kilden til å stjele ressurser fra hva som virkelig betyr noe.

Alle som blir ledet i en eller annen sammenheng sier ofte at synlighet, tydelighet og klarhet er noe av de viktigste egenskapene de mener ledere må ha. Min største feil som ung leder, var behovet for å bli godt likt – av alle. Over tid medførte dette at jeg ble utydelig, vinglete og uklar i mine beslutninger og lederskap. Jeg prøvde å tilfredsstille alle, noe som jeg lærte den harde veien ikke går. Det vil alltid være noen som ikke er enig. Det vil alltid være noen som stiller kritiske spørsmål til vårt lederskap. Det vil alltid være noen som rett og slett ikke liker deg.  Min erfaring; det er fint å være godt likt, men aller viktigst er det å bli respektert.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2015

 

 

Hvordan håndterer du konflikter?


Boy Ridiculing Another

“Jeg elsker menneskeheten – det er menneskene jeg ikke tåler” (Baltus I Knøttene)

Baltus hadde et poeng; relasjoner med andre mennesker er fantastisk – i teorien. Realitetene viser oss at de kan være vanskelige og rotete. Like fullt er det min oppfatning at ingenting i livet bestemmer suksess mer enn vår evne til å arbeide og leve sammen med andre mennesker. Jeg er overbevist om at din og min evne til å bygge gode og vedvarende relasjoner bestemmer effektiviteten av vårt lederskap. Jeg har sett mange nok ganger at ledere som ikke greier (eller ønsker) å bygge gode relasjoner, heller ikke greier å opprettholde et godt lederskap over tid. Gode relasjoner må bygges proaktivt. Dårlige relasjoner kommer ofte som et resultat av lemfeldig omgang med andre og når fokuset bare er på meg selv og ikke på menneskene rundt meg.

Konflikthåndtering

Noe av det vanskeligste jeg som leder kan (og må) håndtere, er konflikter. En leder sa til meg engang, i form av et hjertesukk; «Det var allright å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka!» Som ledere lever vi mye i spenningene mellom relasjoner, både i forhold til oss selv og andre. Ingen ønsker konflikter. I hvert fall de aller færreste av oss gjør det. Nettopp derfor er det vanskelig å ta tak i konflikter. Noen opplever seg som konfliktsky, og gjør hva de kan for å skuffe problemene under teppet. Det er alltid veien til fiasko – og dypere konflikter. Inge Lønning sa en gang; «jeg er ikke konfliktsky – jeg er løsningsorientert…». Det er et godt poeng, hvis vi er bevisst på når vi skyver konflikter unna og når vi bruker rollen vår for å løse konflikter. Aller helst bør ledere være gode på konfliktforebygging.

Konflikthåndtering blir ofte sølete og vanskelig. Derfor er det viktig å finne noen gode måter å håndtere konflikter på. Ikke minst å håndtere seg selv i forhold til konflikter. Jeg har gjennom årenes løp vært tvunget til å være proaktiv i forhold til konflikter, rett og slett fordi jeg var litt for konfliktsky som ung leder. Jeg var mest opptatt av at alle skulle like meg. Jeg lærte den harde veien at det alltid vil være noen som ikke liker meg, og det er langt viktigere å være respektert enn å være godt likt. Gjennom årenes løp, i søken etter måter å håndtere egne og andres konflikter på, har jeg gjort meg noen tanker. Disse praktiske tilnærmingene kan kanskje være nyttig for deg også.

komflikthc3a5ndtering1

Fokus og kompromiss

I mange konflikter har jeg opplevd at de involverte er mer opptatt av egen argumentasjon og selvopplevd fortreffelighet enn å komme frem til en enighet eller minnelig løsning. Forfatter Cullen Hightower sa dette; «There’s too much said for the sake of argument and too little said for the sake of agreement.” John C Maxwell lanserte sitt 101 % prinsipp for noen år siden; finn den 1 prosenten vi kan bli enige om, og gi denne 100 % innsats. Jeg tenker at den første og beste responsen vi kan ha når en konflikt gryer i horisonten, er aktivt søke etter områder hvor vi allerede er enige. Det kan være den raskeste veien for å bevege konflikten mot en løsning.

Hva er du mest glad i? Mennesker eller oppfatninger? Et godt utgangspunkt er å være mest glad i mennesker. Jeg har gjennom et langt lederskapsliv blitt kjent med mange mennesker som har sitt kjærlighetsforhold i motsatt rekkefølge. Disse hadde alltid noe felles; konflikter og dårlige relasjoner synes å oppsøke dem mer enn andre. Jeg mener at enhver som er mer glad i sine meninger enn sine venner, vil forsvare disse meningene og i prosessen ofte ødelegge relasjonen til vennene. Ved å ha et sterkere fokus på relasjonene enn på saken vil kommunikasjonslinjene holdes åpne lenger. Kommunikasjon er alfa og omega er all menneskelig interaksjon – ikke minst i konfliktsituasjoner.

Hvor ofte lar vi tvilen komme andre til gode? Min viktigste lederskapsdimensjon er ikke å lede andre, men å lede meg selv. Hvis jeg ikke er i stand til å lede meg selv, vil alle andre dimensjoner (oppover, nedover, sideveis) lide. Jeg må styre meg selv med hodet. Men når vi skal lede andre effektivt, må vi i tillegg bruke hjertet. Det er vanskelig, for det naturlige er ofte det motsatte; vi finner unnskyldninger for vår egen adferd samtidig som vi krever perfeksjon fra andre.  Jeg har som leder innehatt mange roller; veileder, sjef, mekler, rådgiver – for å nevne noen. Disse rollene har vist meg en ting; en sak har alltid flere sider. Motparten kan ha de rette motiver for å stå i konflikten. Mitt utgangspunkt er dermed å anta gode motiver fra motparten. Naivt og dumt tenker du kanskje nå. Ja, jeg har med jevne mellomrom brent meg. Oftere har imidlertid en slik holdning desarmert defensive holdninger og kan skape rom for begge parter til å fokusere på problemløsningen.

Thomas Jefferson sa: «In matters of principle, stand like a rock. In matters of taste, swim with the current.” Jeffersons budskap er fleksibilitet. Hva skal vi ikke gi oss på og hvor kan vi inngå kompromiss. Det er åpenbart at noen konflikter er verdt å ta. Det finnes prinsipper og overbevisninger vi alle har og som vi ikke vil rokke ved. Da må vi ta ansvaret for disse, og ikke legge skylden over på den andre part. Min erfaring er likevel at de aller fleste konflikter og uoverensstemmelser sjelden handler om grunnleggende verdier eller prinsipper. Det handler like gjerne om hverdagslige problemstillinger som jevnlig gjødsles med såret stolthet. Spør deg selv to viktige spørsmål; «Vil dette virkelig medføre endring eller forskjell?» og «vil jeg bry meg om dette i morgen?». Hvis svaret er nei, da kan du kanskje løse litt opp på ditt standpunkt.

konflikt

Stolthet og sårhet.

Når konflikter eskalerer og blir synlige for omverden, kan konflikten raskt blande sammen sak og person.  Faktum er at konflikter mellom mennesker i stort handler om relasjon og ikke sak. Konflikter forkles ofte i en tåke av saksargumenter men når vi kommer inn på kjernen, handler det nesten alltid om de involverte menneskene. Det er fristende å argumentere den andre personen inn i et hjørne for så å tvinge dem til å være enig med deg. Mange faller for den fristelsen. Dette fallet innebærer ofte ryktespredning, harde ord og stygge beskrivelser av hverandre. Vår stolthet og sårhet blir skadet, og «the point of no return» er ofte passert. Med ydmykhet, høflighet og tydelig klarhet kan det både være mer realistisk og effektiv å overtale motparten, så et kompromiss blir lettere å inngå. Det handler om å skape en atmosfære for «vinn-vinn». Det starter med deg og evnen til å «disagree agreeably».

Har du hørt om Per? Det er sagt at hvis Per har et problem med Pål, og Per har et problem med Espen, og Per har et problem med Kari – da er det kanskje Per som er problemet? Vi har alle møtt «Per». Det som er enda viktigere å finne ut av er; er jeg eller du «Per»…? Hvis konflikt tilsynelatende er en vesentlig del av våre relasjoner, da er det kanskje på tide å ta en titt i speilet. Hva skal vi se etter? Hvordan er våre handlinger og våre holdninger og kan disse være en årsak til stadig oppdukkende konflikter? Som Orakelet i Delfi sa: «Know Thyself». Det er i seg selv en livslang oppgave, som krever selvdisiplin, selvinnsikt og modenhet.

Det er fort gjort å male fanden på veggen når konflikten kommer. Reaksjoner er ofte preget av følelser og såret stolthet. Nettopp derfor er det viktig å holde konflikten i sitt rette perspektiv slik at reaksjon er tilpasset konflikten. Hvor alvorlig er saken egentlig? Er vår reaksjon omforent med konfliktens intensitet? Jeg har erfart at ledere ofte reagerer adskillig sterkere enn det konflikten skulle tilsi. Det er ofte underliggende og helt andre årsaker som produserer reaksjonen. Det er i så fall en utfordring jeg selv har – som jeg ikke kan legge over på den andre part. Jeg har opplevd at konflikter kan gjøre meg defensiv. Vi kan fort ha en tendens til å påta oss for mye personlig eierskap. Men en konflikt omhandler alltid to eller flere personer og må løses av de involverte. Fremfor alt er det viktig å unngå «the blame game»! Da har vi et klarere hode for å møte konflikten med et rasjonelt sinn. Følelser er det uansett.

Uansett våre beste intensjoner og streben – vi vil alle oppleve konflikter med andre mennesker. Jeg har ennå ikke møtt en leder som ikke har opplevd konflikt. Mennesker har ulik personlighet, oppfatninger og ønsker så uoverensstemmelser og misforståelser vil alltid komme i kjølevannet av våre relasjoner. Men i stedet for å løpe fra konflikten, feie den under teppet eller reagere med redsel, må fokuset være å løse den sammen. Gjøre konflikthåndteringen til kunnskapserfaring. Det er sagt at en konflikt enten gir deg magesår eller forståelse.

Det vanskeligste med personlig konflikttilnærming er nødvendigheten av å ta risiko. Ansikt til ansikt med en gryende konflikt, blir vi raskt frist til å koble ut den andre og dermed ha en grunnleggende mistillit. Et hvert utspill fra motparten blir uglesett som et utgangspunkt. Vi gjør dette fordi vi tror vi unngår smerte.  Men realiteten er at i enhver relasjon, leder – medarbeider, hustru – mann, blir vi såret og skuffet. Mange av oss blir som «brente barn» – de skyr ilden! Jeg tok en beslutning for mange år siden om å være sårbar i forhold til andre, tro det beste om andre og ha tillit til dem. Konflikt er en uunngåelig del av livet. Mine erfaringer i denne artikkelen er nok ikke alt som kan sies om konflikter og konfliktløsning, men de kan være noen fremgangsmåter til å møte konflikter på en sunn og konstruktiv måte. Jeg har erfart at de kan bygge et fundament for å jobbe sammen og finne løsninger som tillater «vinn-vinn» situasjoner.

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

Hvordan står det til med lederegenskapene dine?


leadership (2)

«Ledere eksisterer kun for en ting; å få frem potensialet i andre»

Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Lederegenskapene våre er et speilbilde av vår personlighet. Ihvertfall deler av personligheten. Lederferdighetene er kompetansen (kunnskap og erfaring) vi trenger for å fylle spesifikke lederroller.  Lederegenskapene kan ingen gi oss. De er vi nødt til å finne i oss selv. Jeg pleier å si at «ledere skaper seg selv». Lederegenskapene derimot kan vi tilegne oss gjennom «lederskoler» og kurs. De av oss som har vært igjennom ulike lederskoler og kurs, vet at lederegenskaper ikke berøres i form av overlevering av kunnskap, men heller som kunnskap om de ulike egenskapene. Rett og slett fordi ingen kan gi deg og meg vår integritet, visjon og entusiasme … for å nevne noe.

Hvilke lederegenskaper.

Min erfaring gjennom 30 år som leder er at forskjellen på suksess og fiasko ligger latent i våre lederegenskaper. Sjeldent har jeg opplevd at ledere faller som et resultat av manglende ferdigheter. Selv om det også skjer. Ledere faller som et resultat av manglende integritet og evnen til å ivareta andre mennesker. Når ledere skal ansettes er jeg derfor mer opptatt av hvordan menneskene i organisasjonen vedkommende har ledet tidligere, responderte på lederskapet.  Jeg er mindre opptatt av CV og kompetanse. En master eller bachelor i ledelse er lite relevant hvis vedkommende ikke har følgende evner/kvaliteter;

Integritet. For meg består integritet (som vi ofte omtaler som «hel ved», karakterstyrke, «ryggrad») av følgende tre momenter; selvinnsikt, ærlighet/sannferdighet og modenhet. Integritet er valgbart og handler om å være proaktiv i forhold til våre verdier og holdninger. Hva er vår moralske plattform og hvilken etikk bygger vi vårt lederskap på.  Ingen kan gi meg eller deg vår integritet. Vi må finne den selv.  Integritet bygger troverdighet og dermed tillit. Når vi kan være trygge på våre ledere, og når våre medarbeidere kan være trygge på oss, er grunnlaget for tillit lagt. Hvordan står det til med din integritet? Er du bevisst dine verdier og holdninger? Dette går ikke på autopilot og bør legges inn som ukentlige sjekkpunkter hver morgen.

Alt for ofte opplever jeg ledere som baktaler andre. Lederkollegaer og medarbeidere. I dagens teknologiske samfunn, med sosiale medier overalt, er det for gjort å skrive noe på en statusoppdatering som kan gjøre ubotelig skade. Sosiale medier er flott for å fremme kontakt og bygge nettverk. Men et reflektert forhold til dette er særlig viktig for ledere. Verre er det å sitte i møte med ledere som baktaler andre som ikke er tilstede. Og som ikke påtaler baksnakking blant medarbeiderne. Ledere skal være eksponenter for fremsnakking … og være levende eksempelets makt i så måte.  Høres ikke det ganske klokt ut? Taler du mot urett og veier dine ord på gullskål?

Manglende integritet og løsmunnethet fører som regel til at andre mennesker blir såret og forulempet. Når våre medarbeidere opplever oss ledere som forulempende og utrygge, mister vi retten til å lede dem. De vender oss ryggen. Dermed leder vi ikke lenger. Vi blir redusert til en sjef bak et skrivebord – som truer med pisk og fånyttes lokker med gulerøtter. Vår evne til å påvirke og influere vår medarbeidere utover posisjonens makt blir kraftig redusert. Dessverre finnes det mange ledere som er tilfreds med en slik situasjon.  Slike ledere bør slutte å lede andre. De er helsefarlige og den nødvendige ydmykhet og tjenerskap knyttet til privilegiet å kunne lede andre mennesker finnes ikke. Ønsker du å være en leder… eller er du bare en sjef?

Motiv og agenda for lederskap

Gjennom 30 års erfaring som leder har jeg ofte opplevd ledere som preges av grådighet etter vinning på andres bekostning. Når jeg hører at «denne stillingen er bare et steg videre i karrieren for meg» blir jeg betenkt. Denne lederen har allerede «forlatt» den organisasjonen hun nettopp er satt til å lede. Hjertet er sentrert i sitt eget «selv» og det er hennes agenda som verdens sentrum.  Betyr det at ledere ikke skal ha ambisjoner? Selvfølgelig ikke. Ledere er ikke fornøyd med status quo. De ønsker å flytte seg selv og sine medarbeidere fra A til B. Ledere ser før andre, mer enn andre og lengere enn andre. Nøkkelen er hva ambisjonen inneholder. Når ledere tar nye steg i sin karriere som et resultat av at mennesker og organisasjoner er løftet videre, basert på medarbeidernes og organisasjonens behov, kan lederen se seg selv i speilet med god samvittighet.  Men når stien lederen har gått preges av ødelagte mennesker og organisasjoner, da må denne lederen stoppes.  Det avsluttende spørsmålet må derfor bli; hva er din motivasjon for å lede? Handler det utelukkende om deg selv eller leder du for å løfte andre frem?

Ledere eksisterer kun for en ting; å få frem potensialet i andre. For å gjøre det må vi først og fremst verdsette andre mennesker, vi må bli kjent med hva som er verdifullt for andre mennesker og vi må gjøre oss selv mer verdifulle for andre mennesker – gjennom å utvikle våre lederegenskaper – og tidvis vår ferdigheter.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Februar 2014