Lederen og relasjonell intelligens…del 2


Inspirasjon

Del 2:

Skilt nr 2: Involver meg!

Alle på ditt team, alle i din organisasjon eller avdeling, har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta i det som er viktig.  Ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, at de må gjøre alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig… gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet… hvis du lar dem gjøre det. Og gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier, menneskers dypeste verdier, krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap eller organisasjon, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, ikke bonusordninger eller gode ordninger med tjenesteboliger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien…og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter… og ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner er? Den ene årsaken? Ingen spurte meg, er svaret. Og når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke litt for medarbeiderne dine et lite øyeblikk; for dette er hva medarbeiderne prøver å si deg; når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i vår organisasjon; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg ha en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg, Si til meg, når du er usikker, jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse! Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, strekker meg. Jeg ønsker ikke og bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. For av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet / «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon – relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter mellom teammedlemmene, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem. Mangelen på harmoni, i et lederteam, og når en person føler at det er et problem med en annen person, går denne personen direkte til denne for å løse opp? Eller går de til lederen, så de får kred for å ha innsikt og den andre personen ender opp i trøbbel?

Ledere detekterer og tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Og er her er et innebygdt problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering», håndtering av interne konflikter føles som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambuilding eller samkjøring.  De er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid, tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler for sine team. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn ønsker vi å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2013. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Montering

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine folk bærer dette skiltet fordi folk driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar om hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokuset, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det er som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene om tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå i do, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg… i god mening?

Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de setter sammen, de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Dette må leses med inspirasjon! Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, Vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg… du aner ikke hvor betydningsfullt dette er.  Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, jobber, av og til familien, av skuffelser, av denne stemmen inni seg…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er tøft.

Jeg husker en gang familien satt på flyet til «syden». Rett bak oss satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde overtatt bakerste rad i flyet… og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute…» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna… hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn…..skulle gitt alt for å ha to…..»

Lederen og relasjonell intelligens – del 1


Relasjoner

I snart tre tiår har jeg fulgt lederskap og ledelse gjennom øynene til ledere.  I denne artikkelen tenkte jeg å se ledelse og lederskap gjennom øynene til våre medarbeidere. Men aller først så tenkte jeg å bringe en bok frem i din bevissthet. En bok de aller fleste av oss har lest. Det er ingen velskreven bok, ingen minneverdig bok – og ikke en av dere lesere husker eller kan identifisere forfatteren. Boken jeg tenker på kalles «veien til førerkortet».  Det fantes en tid i alle våre liv da denne boka var den viktigste boka i vårt liv.  For det er jo slik at før du får førerkortet så må du fremvise et sett med kunnskap og kompetanse, herunder kunne trafikkskiltene du møter på veien …. vise at du kan lese dem korrekt, og dermed handle korrekt ut i fra dette.  Disse skiltene er så viktige at menneskene som har laget dem, jobbet hardt for å gjøre dem klare nok så du ikke en gang trenger ord for å forstå dem…

Hadde det ikke vært fint om vi hadde hatt «veiskilt» også for mennesker?  Så når du f.eks. kommer på jobb en morgen så ser du et stort skilt rundt sjefens hals hvor det står; «hadde kjempekrangel med kona i morges, forsett med forsiktighet!» Eller et skilt rundt halsen til barnet ditt hvor det står; «vokser opp for fort, reduser farten». Ville det ikke være hjelpsomt dersom mennesker innenfor din sfære hadde skilt som fortalte deg hvordan du bør respondere på dem når du prøver å navigere deg igjennom lederskapets utfordringer?

Vet du hva…? De har slike skilt.  De har dem på seg hele tiden.  Men du må lære deg å lese dem, tyde dem og tolke dem.  Dette er helt fundamentalt for vårt lederskap.  Menneskers hjerte, følelser og emosjonelle tilstand, som det er så utrolig viktig for deg å få et grep rundt, er tilstanden som vanligvis ikke blir beskrevet med ord.  I de aller fleste tilfeller blir dette uttrykt på helt andre og mer tildekkede måter.  Som kroppsspråk, toneleie og stemmebruk….ansiktsuttrykk….kanskje en du snakker med responderer med en liten nervøs latter….eller når du har samlet teamet ditt – og en sitter og ser ned i gulvet med nedsunkne skuldre.

Hovedsakelig er det gjennom sin kropp at mennesker sender deg tusenvis av signaler… hele tiden! Fortsett og snakk, stopp snakkingen, jeg føler meg stressa, jeg er uenig med deg, jeg trives i denne samtalen, jeg skulle ønske jeg var på hytta mi, jeg skulle ønske du var på hytta di….mennesker sender deg disse signalene hele tiden uten å si et eneste ord! Noe av det geniale med menneskets kropp er at den er skapt slik at den snakker hjertets språk uten å bruke ord – og den gjør det hele tiden. Og det å ha evnen til å lese og respondere til noens hjerter, i forhold til deres emosjonelle tilstand er absolutt fundamentalt i forhold til din effektivitet som leder.

Wrong%20way

Emosjonell økonomi

Hvis du leder et eller annet, det være seg et fengsel, en avdeling, et team eller familien din for den saks skyld, så innehar du, og har tilgang på det vi kan kalle en «emosjonell økonomi».  Forfatteren Daniel Goldman har skrevet om emosjonell økonomi.  Ideen er denne; enhver interaksjon vi har med et annet menneske så utveksler vi ikke bare informasjon, vi påvirker hverandres stemning og holdninger.  Forskninger viser at dette er svært smittsomt, følelser er svært smittsomt.  Mennesker fra din lille sfære kommer ut i fra en interaksjon med et annet menneske, ved å føle seg litt bedre, litt mer motivert, eller litt verre en før det hele startet, utmattet. Dette er også sant for mennesker som har interaksjon med dyr. Det er noe av grunnen til at vi har kjæledyr, fordi de får oss til å føle. Jeg leste for en stund siden om forskjellen på katter og hunder; hunder sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg….du må jo være Gud!.  Katten sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg…JEG må jo være Gud!…..

Og hvis du er en leder så har du hunde-mennesker og katte-mennesker rundt deg. Du bygger en emosjonell økonomi. Jeg håper at du stiller deg følgende spørsmål; hva er den dominerende stemningen i din emosjonelle økonomi?  Er det frykt? Glede? Sinne? Anklagende? Håp? Motløshet? Medfølelse? Hvem er de største bidragsyterne? Hvem er støttespillerne og ryggraden?  Hvem er de som tapper din emosjonelle økonomi? I offentlig sektor så kaller vi disse for byråkrater og teknokrater…

Jeg tror at hovedårsaken til at ledere feiler og mislykkes, er mangelen på relasjonell intelligens, evnen til å lese og respondere bra på andre menneskers følelser. Jeg har sett så mange ledere som har et brennende engasjement for sitt fag, sin visjon, evne til strategisk tenkning, mer en adekvat kunnskap og kompetansenivå… ofte også en høy kognitiv IQ. Samtidig er de ikke i nærheten av å anskueliggjøre sitt fulle potensial som leder fordi de mislykkes i å være nøyaktig samstemt med og responsiv til de de er satt til å lede.  Jeg reiser mye rundt i jobben som tillitsvalgt, hvor jeg bistår våre medlemmer som er i konflikt med sin arbeidsgiver eller andre kollegaer.  Jeg overdriver ikke når jeg sier at årsaksforholdet primært er manglende relasjoner og lederes evne til ikke å utøve et godt lederskap!

Når denne egenskapen er til stede og utviklet hos en leder, ser vi en leder som utøver en høy grad av relasjonell intelligens, og som bygger det glimrende teamet.  De bygger team av mennesker som «inntar høydene», og som har den følelsen av å være sammen på denne flotte reisen. De har mennesker rundt seg som føler seg ivaretatt og utviklet, æret, kompetent og betydningsfulle. Der hvor denne egenskapen mangler hos en leder, vil mennesker føle seg ikke ivaretatt, ikke hørt, ikke sett, brukt, ignorert, marginalisert…ja, sågar forrådet! Du vil kanskje oppnå noen mål, og ha tatt noen høyder…men det vil ikke bli gjort med mye glød, og du vil ikke etterlate deg en arv av andre som vil være i stand til å lede det du er en del av.

En guide til relasjonelle regler i hverdagen

Jeg skal gå igjennom det jeg kaller «en leders guide til relasjonelle regler i hverdagen».  Vi skal se på «skilt» som våre medarbeidere og etterfølgere viser oss gjennom hele dagen – som kan guide deg på en måte som gjør at du kan relatere til dem enda bedre enn i dag.  Og jeg vil spørre deg i dag om ikke du kan bli, på vegne av alle menneskene du leder, bli verdens beste ekspert på å studere, observere og kjenne til menneskene som følger ditt lederskap?

Skilt 1: Vær så snill – lytt!

Av natur så er de aller fleste ledere mer til å prate enn til å lytte! De prater mye! Og ofte så må de det. Men av og til så sender mennesker deg signaler….stopp pratingen! Stopp rådgivningen, stopp bablingen, stopp overreageringen, stopp ditt verbale behov for å være i scenelyset… BARE STOPP! Et lite øyeblikks tilståelse; hvor mange av dere har kjørt inn i et veikryss der FULL STOPP skiltet står… uten å stoppe helt opp…?  Sannsynligvis de fleste av oss.  Det er ganske utrolig for meg hvor mange mennesker som løper igjennom ikke verbale stoppskilter. For veldig mange år siden så var jeg en tur til legen, og jeg satt i venterommet og ventet. I det samme venterommet satt det en mor med sin 8 år gamle sønn, og, jeg tuller ikke – i en hel time så gikk kjeften hennes ustanselig!  På inn- og utpust.  Jeg har aldri opplevd maken! Hun fikk Carl I Hagen til å se ut som en introvert nerd! Og det skyldtes ikke at vi ikke sendte henne signaler…! For det gjorde vi.  Ingen i det venterommet ville søke øyekontakt med henne. Vi var redde for at det ville oppmuntre henne. Ingen nikket til henne, alle så egentlig en helt annen vei – bort fra henne! Hun kunne absolutt ikke stoppe og snakke! Det var som om hun tatt noen kraftfull verbalt klyster og at ordene var utenfor hennes kontroll!  Og endelig, endelig etter en time eller noe sånt så kom datteren hennes ut fra legekontoret. De forlot legekontoret… mens hun fortsatte å prate på vei ut. Jeg har så mye å gjøre, fortalte hun oss, som ikke brydde seg i det hele tatt.  Jeg har ærend som må gjøres, jeg må lage middag, jeg må hente faren din, jeg trenger å få tak på bukseknapper… og DA snakket plutselig den 8 år gamle sønnen…. de eneste ordene han sa under hele den tiden. Han så på sin mor og sa: mamma, du trenger en knapp for å kneppe igjen munnen din…!

Jeg skal fortelle deg noen; sannheten er at hvis noen av dine medarbeidere kunne gi deg en gave i forhold til å utvikle ditt lederskap, så vil det være en knapp for din munn!  For noen av oss trenger å få tak i en knapp. Legg den i lomma, blant bilnøkler og vekslepenger, og fra tid til annen, ta den frem slik at du minnes på at du har den. Stopp pratingen. Jeg tror at noe av årsaken til at dette er en utfordring, er følgende. Jeg snakket med en leder for ikke lenge siden som fortalte meg at en av de vanskeligste oppgavene i forhold til å lede, er å tune ut nedbrytende meldinger. Han sa; «enhver stor ide eller ny visjon jeg har, møter mostand. Folk sier til meg at dette kan ikke gjøres, sånn har vi aldri gjort det før osv….så jeg har måtte lære meg å tune dem ut – for å si det på nynorsk.»

Vi vet at hvis vi prøver å lytte til alle, tilfredsstille alle, så ender vi opp paralysert og handlingslammet. Vi må lære oss dette skal vi kunne lede godt. Vi må lære og ikke lytte, men noen av oss har blitt altfor god og dyktig på det!  Og dere har medarbeidere som sier til dere akkurat nå; vær så snill og lytt til meg. Hvis du ikke gjør det så kommer du til å miste dem. Du har folk som sier til deg; hvis du mener at jeg er kompetent og dyktig nok til å inneha den stillingen jeg har, vær så snill og lytt til meg. Lytt nøye, lytt dypt, lytt åpent, forsiktig, lytt til alt hva jeg har å si, lytt til ordene mine, lytt til hjertet mitt….Vær så snill å lytt!

Det vil bli veldig vanskelig for mange av oss fordi lytting krever tid. Og tid er vanligvis lederens minste aktivum i hverdagen.  Men du kan ikke lytte når du har det travelt. Du kan snakke når du har det travelt, men du kan ikke lytte når du har det travelt. Her er en tommelfingerregel; ikke gi direkte lederoppgaver til flere mennesker er du kan lytte godt til. Og ikke la andre i din organisasjon gjøre det heller. Hvis du har mennesker som rapporterer til deg og som ikke føler at du lytter til dem, da har du kanskje for mange som rapporterer til deg.

John Kjetil Wang-Hansen, desember 2012

Del 2: Lederskapets ultimate test – ENDRING.


Barack_Obama___642679c

Hvorfor stritter mennesker i mot endring?

Hver gang vi som ledere skal initiere endringer, kan følgende setning settes opp øverst på arket: ”Folk vil motsette seg denne endringen!” Uansett hvor mye en ledelse mener at endringen er bra og vil sørge for ny utvikling og vekst, så vil motstanden komme. Slik er det. Hvorvidt en endring vil lykkes eller ikke, vil falle på hvor stor del av organisasjonen vi får med oss. Mennesker stritter altså i mot. Det er derfor viktig for ledere å vite hvorfor det er slik. Her er noen utvalgte årsaker.

1. Når endringen ikke er selv-initiert

Vi vil motsette oss endring når vi mangler eierskap til en idé om endring – selv om det er i vår egen interesse. Årsaken til dette er en følelse av å bli manipulert. Nøkkelen til endringsholdning er å se forskjellen på følgende to-deling: 1) om jeg selv initierer endring (idé) eller 2) når andre påfører endringen på meg!

2. Rutiner blir forstyrret

Vi er vanedyr og vaner tillater oss å gjøre mange ting uten for mye ettertanke. Derfor har vi også mange vaner. Vaner er ikke instinkt. De er påkrevde reaksjoner og de skjer ikke helt uten videre; det finnes en årsak. Paradokset er at vi først former våre vaner, men så former vanene oss! Endring truer våre vanemønstre og tvinger oss til å tenke, revurdere og (av og til) avlære tidligere adferd.

3. Skaper frykt for det ukjente

Endring betyr å reise i ukjent farvann; vår usikkerhet øker. Derfor er mange mennesker mer komfortabel med gamle problemer enn med nye løsninger. Noen mennesker er åpen for endring så lenge det ikke er ubeleilig for dem – eller koster noe. Vi velger heller å dø, enn å endre oss (og det er faktisk mange mennesker som gjør akkurat det!).

4. Når hensikten er uklar

Våre medarbeidere motsetter seg endring når denne kommer fra annenhånds kilde. Når en beslutning er tatt, jo lenger det tar før medarbeiderne hører om dette og jo lenger unna den ønskede endring er for beslutningstagerne, jo mer motstand vil vi få. Derfor bør en beslutning tas på det laveste nivået som mulig. Jamfør Udo Zanders påstand om at endringer må initieres i periferiene.

5. Endringer vil ikke skje når mennesker er opptatt av negative tanker og tankegang

Uansett menneskets tilstand i dag – den negative tenkeren vil finne skuffelser i fremtiden. Gravskriften til et negativt menneske bør lyde; ”Jeg forventet dette”

”Ikke kikk – du kan risikere å se”

”Ikke lytt – du kan risikere å høre”

”Ikke tenk – du kan risikere å lære”

”Ikke ta en avgjørelse – du kan ta feil”

”Ikke gå – du kan risikere å snuble”

”Ikke løp – du kan risikere å falle”

”Ikke lev – du kan risikere å dø”

”Ikke endre deg – du kan risikere personlig vekst”

6. Medarbeiderne mangler respekt for sin leder

Når våre medarbeidere ikke har tillitt til sin leder som initierer endringen, vil man ikke være i stand til å se på endringen objektivt på grunn av følelser. Synet på endring blir dermed lik synet på lederen.

7. Tradisjon og kultur motsetter seg endring

Sersjanten gav soldaten ordre om å vanne gressplenen hver da kl 1700. Dette ble gjort pliktoppfyllende. En dag kom det et voldsomt regnvær og soldaten ligger på ryggkulen. ”Hva er i veien med deg, din latsabb! Klokken er 1700 og du skal vanne plenen! ”Men, sersjant, svarte soldaten forvirret, se på stormen ute!!” ”Hva så!” ”Du har vel regnfrakk!”

positiv_endring_thumb

Endring og dennes utviklingsprosess

Studier innenfor menneskelig adferd har vist at mennesker ikke motsetter seg endring som hovedregel; de motsetter seg ”å bli endret”. Dette gir interessante tanker rundt hvordan vi kan skape en god atmosfære der endring er mulig å gjennomføre. Gjennom egen erfaring rundt endringsprosesser, har jeg kommet frem til seks følgende momenter som må være med – hvis man ønsker en vellykket prosess:

  1. Våre medarbeidere må ha tillit til dem som ønsker å gjennomføre endringen.
  2. Eksempelets makt
  3. Godt kjennskap til organisasjonens historie
  4. Hvordan påvirker lederen andre viktige påvirkere i organisasjonen?
  5. Vise medarbeiderne hvordan endring vil være positivt for dem
  6. Gi medarbeiderne ”eieforhold” til endringen.

Endring vil skje! Så spørsmålet er ikke: Vil vi noen gang forandre oss? Spørsmålet er snarere: Når, og hvor mye vil vi endre oss? Intet består slik det er, bortsett fra det faktum at endring alltid er til stede. Jeg har levd i 50 år. Jeg har lært mye gjennom utdannelse og skolegang – og mesteparten av det jeg har lært, gjelder ikke lenger! Vi endrer oss, samfunnet endrer seg – alt er i endring. Verdiendringer i samfunnet er et godt eksempel på dette. I 1950-årene var det følgende verdier som gjaldt (dagens verdier i parentes):

Spare (konsumere), Visshet (ambivalens), Ortodoks (skepsis), Nabolaget (livsstil), Eksport (import), Mamma og pappa (dagmamma, barnehage), Pressekonferanse (fotomulighet), Oppnåelse (berømmelse), Kunnskap (krediteter), Skape (service), plikt (rettigheter), Oss (meg).

Husk imidlertid følgende; ikke all endring er en forbedring, men uten endring kan det aldri bli forbedring. Vi kan aldri bli hva vi trenger å være, ved å forbli som i dag.

Godt lederskap!

jkw-h (2003)

Redigert og repostert oktober/desember 2012