Innflytelse og påvirkning


Lederskapet handler om innflytelse – intet mer, intet mindre. Lederskap handler ikke om posisjoner men om disposisjoner. Lederskap handler ikke om kontroll men om å frigjøre potensial.

Det finnes mange ledere i dag som har liten grad av innflytelse på sine omgivelser. Mange ledere tror at ledelse utelukkende handler om kontroll av mennesker og prosesser. Mange ledere mener de er ledere i kraft av å inneha en lederstilling eller en posisjon. Interessant nok så har ledere som vi finner i historiebøkene sjelden innehatt, innledningsvis, en formell stilling eller posisjon.

Lederskap utøves både innenfor og utenfor formelle rammer. Svært ofte utenfor. Vi skiller dem ofte ved å omtale mennesker som formelle og uformelle ledere. Jeg lærte den harde veien at mitt formelle lederskap kan bety mindre enn det uformelle lederskapet jeg fant i gruppen jeg ledet. Det skyldtes ganske enkelt det at personer i gruppen hadde større innflytelse på resten av gruppen enn det jeg hadde – i hvert fall innledningsvis.

Sosiologer forteller oss at de mest innadvendte (introvert) mennesker vil påvirke ti tusen mennesker i løpet av livet. Det er for øvrig en myte at den karismatiske og utadvendte (ekstrovert) lederen har større grad av suksess enn den innadvendte. Mange av de mest suksessfulle bedriftsledere verden har sett har vært introvert*).

Vi leder alle på noen områder mens vi blir ledet på andre. Både ekstrovert og introvert. Ingen er utelukket som leder eller etterfølger. Det innebærer følgende erkjennelse; det er mitt og ditt ansvar å oppdage vårt potensiale som leder.

For mange år siden kom det en ung mann i 20-årene bort til meg etter et foredrag jeg hadde holdt. Jeg husker godt spørsmålet hans; jeg har så lyst til å bli leder, tror du jeg kan bli en god leder? Det var selvfølgelig umulig for meg å gi ham et fyllestgjørende svar på spørsmålet. Så jeg valgt å svare med et spørsmål; når du er sammen med flere mennesker – opplever du at du tiltrekker deg mennesker eller støter du dem fra deg? Han ble stille, litt måpende og uttrykksløs. Han forstod nok ikke helt hvor jeg ville med spørsmålet.

Poenget mitt var da, og er fortsatt, at vi ganske lett kan oppdage hvem som er den fremtredende lederen i hvilken som helst gruppe. Samler denne personen automatisk mennesker rundt seg, og, ikke minst, hva slags mennesker er det. Hvem sin oppfatning ser ut til å ha størst betydning når det skal tas avgjørelser i en sak? Jeg sa innledningsvis at jeg lærte den harde veien om hvordan innflytelse fungerer. Kort fortalt så var jeg ny, formell leder av en gruppe mennesker. Hver gang to av dem i gruppen tok ordet ble det stille og oppmerksomheten ble rettet dit. Kroppsspråket var tydelig; taus istemming og svake nikk. Jeg hadde formell makt og stilling men ikke innflytelsen jeg trengte. Hvem er det de andre ser på når man diskuterer en sak og hvem er dem enige med? Det er nødvendigvis ikke den formelle lederen, som meg selv i situasjonen nevnt over.

Men den kanskje viktigst av alt; hvem er det de andre følger etter? I min situasjon var det to andre mennesker i gruppen. Så jeg valgte å «følge etter» jeg også. Innledningsvis. De to første årene av min ledergjerning i den gruppen, ledet jeg gjennom disse to innflytelsesrike personene. Inntil jeg selv hadde gjort meg fortjent til tillit og dermed egen innflytelse og  at jeg også var den reelle lederen, ikke bare den formelle.

Det var en hard men viktig lærdom å få. I dag er jeg takknemlig for den og forstod blant annet at vi alle må besvare disse spørsmålene jeg stilte over, både i forhold til potensielle ledere i organisasjonen din men også i forhold til oss selv. Det vil hjelpe oss med å peke ut hvem som er den virkelige lederen i en gitt gruppe.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2018

*) «Good to Great» – Jim Collins (2001)

 

Hvor ble det av lederes ydmykhet?


humility (1)Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når mennesker snakker og beskriver godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir ofte gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil sannsynligvis si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Hvis det gjør det, blir det sannsynligvis ikke brukt som kompliment. Dette har sikkert flere årsaker. Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er imidlertid motsatt. Ledere som er ydmyke og tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Humility

Ydmyke ledere viser seg å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådighet til fremragenhet og andre ikke. De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis…fra A til B. Status Quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen for kritikk varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre men for å «ta» hverandre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere. Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet. Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann…». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte og nylig avdøde basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”. Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Gi opp rettighetene dine – gå videre som leder og menneske…


Tommy og TigernDet høres ikke bra ut. Å gi opp våre rettigheter. Av og til i livet møter vi hendelser og mennesker som gjør oss urett. Det kan være i arbeidslivet, i familien eller andre arenaer. Noen ganger blir våre rettigheter krenket så mye at det rammes av lovverket. Derfor har vi domstoler som skal straffe forbryteren og gi oss oppreisning og rettferdighet. Selv om det siste ikke alltid lar seg gjøre.

Når jeg snakker om å oppgi noen rettigheter – ikke minst som leder – er det i situasjoner der jeg opplever at mennesker gjør og sier ting som jeg føler krenker mine rettigheter. I en slik situasjon har vi to valg.

Valget står mellom å bruke tid og energi på hvordan «det burde ha vært» eller å bruke den samme tiden og energien på å fokusere på hvordan fremtiden skal bli. Ærgjerrighet og stolthet er gode egenskaper. Så lenge det ikke tar overhånd. Vi skal slåss for vår integritet og rettferdighet. Samtidig så kan ærgjerrighet og stolthet bli vårt største hinder for å utvikle oss videre mot de mål vi har satt oss.

Selv om sannhet og rettferdighet (både moralsk og juridisk) er på din side, så vil du i noen sammenhenger kanskje aldri greie å rette det opp. Et problem som kan løses, bør løses. Et problem som ikke lar seg løse, er ikke et problem, men livets realitet. Vi må gå videre. Dersom du kontinuerlig slåss for dine rettigheter, vil det gjøre deg ergerlig og irritert. På ett eller annet tidspunkt vil prestisjen slå inn. Da mister vi realismen og logikken i oss selv. For prestisjejaget rammer kun oss selv.

forgivenessIrritasjon, sinne, stolthet og prestisje jag er alle destruktive og negative emosjoner når disse fyller vår hverdag. De tapper din energi og gjør deg negativ. Kanskje også paranoid i de ekstreme tilfellene. Og, ikke minst, når mennesker fokuserer på sine rettigheter ser de ofte bakover når de burde se fremover. Det er ingen utvikling og fremdrift i en slik situasjon.

Når vi slutter å bekymre oss over de rettighetene som bryter oss ned og som vi i liten grad kan gjøre noe med, kan vi endre fokus mot fremtiden og frigjør oss til å fortsette reisen. Vi anerkjenner den urett, men vi tilgir dem og fokuserer heller på hva vi kan kontrollere – vårt ansvar. Når vi gjør dette bygger vi vår energi, bygger vårt potensial og utvikler våre perspektiver.

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2013

Den kloke lederen utruster andre…


Jeg har nettopp kikket litt på intensjonsavtalen om et mer inkluderende arbeidsliv, kanskje mer kjent som IA-avtalen. Gjeldende avtale gikk ut 31. desember 2009 og som vi vet så sitter partene nå å reforhandler en ny avtale. Alle er skjønt enige om at intensjonen om redusert sykefravær ikke er nådd og at det trengs nye virkemidler i så måte. Det skal bli spennende å se hva de faller ned på! Intensjonen med avtalen er tredelt; 1) vi ønsker et mer inkluderende arbeidsliv til beste for den enkelte arbeidstaker, arbeidsplass og samfunn. I dette ligger det forhold som utstøting, diskriminering mm. 2) vi ønsker en reduksjon i sykefravær og uføretrygd og til slutt ønsker vi at den enkeltes ressurser og arbeidsevne utvikles og benyttes i aktivt arbeid.. Det er nettopp dette punktet som opptar meg mest – fordi det handler om lederskapet vårt.

Lederskap for mange handler om å lede andre. Styre, forvalte og administrere mennesker og organisasjon. Dette kan være utfordrende nok – for det er en viktig del av å være leder. Men det kanskje viktigste en leder må gjøre, er å utruste (empower) sine medarbeidere. Kunnskap og kompetanse er viktig. Samtidig så er det enda viktigere å gjøre kunnskapen om til kjennskap, for deretter å bruke kjennskapen om våre medarbeidere for å utvikle dem. Dette handler om klokskap og kloke ledere vet å utruste andre.

Så hvordan utruster du dine medarbeidere? Erfaring og kjennskap har vist meg at følgende momenter er vesentlig for å utruste andre slik at de kan nå sitt potensial som menneske og medarbeider. For det første så må vi ha en genuin omsorg for vår medarbeidere. Vi kan vise vår omsorg gjennom måten vi kommuniserer på, viktigheten av å bekrefte dem, anerkjenne dem og være et eksempel i hverdagen. Vi er alle forskjellige. Men noe har vi felles. Jeg tror at vi alle ønsker å bli verdsatt, anerkjent, bli respektert. Ingen av oss ønsker å bli manipulert…? Dette er svært potente lederskapsverktøy vi kan hente fra verktøykassa vår. Et vesentlig poeng her er at anerkjennelse for meg kan være noe annet enn for deg.

Kloke ledere har mer fokus på medarbeidernes styrker enn svakheter. Det betyr ikke at vi skal ignorere svakhetene, men bruke styrkene for å gjøre svakhetene irrellevante. Jeg vet ihvertfall følgende om meg: der hvor jeg er sterk kan jeg bidra mest, hente mest kreativitet og motivasjon. Hvis du tenker etter så tror jeg du føler deg mest levende når du får holde på med ting du elsker å gjøre? Og det er som regel der du også har dine styrker. En annen ting; dine styrker er ikke nødvendigvis det du er god på (talent)…! Selv er jeg god på å administrere. Samtidig så er administrasjon noe av det minst givende jeg kan tenke meg.

Den kloke lederen gir av seg selv. Da tenker jeg først og fremst på tid, energi og fokus. Så tenker kanskje du at tid ikke er en luksusvare i arbeidssituasjonen akkurat nå. Papairhaugen kaller og ikke skjønner du når skal få tid til menneskene rundt deg. Det handler om prioritering. For faktum er at jo mer vi ignorere denne viktige delen av lederskap, jo mindre blir din påvirkningsmulighet ovenfor de du er satt til å lede.

Kloke ledere er flinke til å gi sine medarbeidere eierfølelse i forhold til egen jobbsituasjon og de aktiviteter organisasjonen syssler med! Mennesker som inkluderes i prosesser, gis reell innflytelse og medbestemmesle vil i langt større grad føle eierskap til det som skapes. Sånn er det ihvertfall med meg – jeg tenderer til å forsvare det jeg har vært med på å skape i langt større grad enn om ting blir «tredd nedover hodet» mitt. Jamen, sånn er jo ikke hverdagen! Nei, for mange er den ikke sånn. Men da må vi heller ikke bli overrasket over at mistenksomhet og sinne ofte kan prege menneskene i en organisasjon.

Kloke ledere blir ressurspersoner for sine medarbeidere. Som ledere så er det opp til oss å skape en god atmosfære som gir medarbeiderne vår en mulighet til trening og utvikling både profesjonelt og som menneske. Kloke ledere forstår at støtte gjennom omsorg og sørge for at nødvendig verktøy er tilgjengelig vil være med på å utruste andre. Noe av det viktigste vi kan gjøre i så måte, er å være krystallklare på forventningene vi har. Men er det ikke det vi har stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser til? Jo, dette er viktig. Derfor er det overraskende mange som faktisk ikke har en slik – og har dem det så er den ofte utdatert og ikke a jourført. Likevel er effekten en helt annen når du går til din medarbeider, ser henne inn i øynene og forteller hva slags forventninger du har dette året – forventninger knyttet til innsats, kreativitet – til holdninger og verdier du flagger i din organisasjon.

Kloke ledere eliminerer unødvendige byrder for sine medarbeidere – slik at de kan ha fokus på oppgavene. Så kan vi gå sakte gjennom korridorene – lytte til hva som blir sagt og gjort – ikke bare høre det. Hvis vi i tillegg kan gripe Per, Pål og Pia i å gjøre noe bra, og så belønne dem for det, ja, da er vi godt i gang med å utruste dem, gi dem muligheten til å jobbe innenfor sine styrker og føle at de er viktige for deg og din organisasjon.

Slike ledere finnes. Om en ikke mange. Og organisasjoner med slike ledere trenger ingen IA-avtale – for det ligger i organisasjonens DNA å vise omsorg, legge til rette, utruste og skape. Har ikke du også lyst til å lede på en slik måte? Det har jeg!