Lederen og kommunikasjon; det enkle er alltid det beste…!


Dermed så tror jeg at jeg vet du mener du forstår hva du tror jeg sa, men jeg er ikke
sikker på om du innser at det du hørte ikke var hva jeg mente….

Ordspråket ”det enkle er ofte det beste” kjenner vi. I mange tilfeller tror jeg det er riktig. Når det gjelder kommunikasjon så er
det alltid riktig. Kommunikasjon er lederens viktigste verktøy. Ledere skal kommunisere visjoner og drømmer, mål og strategier. Etter terroraksjonene i landet vårt måtte våre ledere på ulike samfunnsnivåer tre frem for å håndtere krisen.  Deres viktigste verktøy var kommunikasjon.  For ledere er kommunikasjon alltid en utfordring. Det er en god grunn til at vi har to ører og bare en munn; vi bør lytte dobbel så mye som vi prater.  For ledere er det en utfordring. Ledere prater mye.  Det ligger i lederes natur. Lederskapets natur er imidlertid motsatt. Kloke ledere følger de tre L-ene; lytter, lærer – og så lede.  Lytting kommer før utøvelsen av lederskapet.

Kommunikasjon handler om å få kontakt (to connect) med andre mennesker. Alle kommuniserer men få oppnår kontakt. Dersom du som leder ikke oppnår kontakt med dine medarbeidere vil du heller ikke kunne bevisst påvirke dem.  For å oppnå kontakt med andre må du først og fremst endre fokuset.  Ditt fokus må alltid være på den eller de du søker å påvirke gjennom kommunikasjonen.  For ledere og foredragsholdere er ofte fokuset på seg selv og egen fortreffelighet.  Hvorfor må fokuset være på de andre?  Fordi vi alltid må søke felles forståelse (common ground) før vi overbringer budskapet.  Du må derfor sette deg inn i dine medarbeideres virkelighetsoppfatning for å kunne formulere
budskapet slik at du kan oppnå kontakt.

Mange mennesker tror at dersom en forfatter eller foredragsholder bombarderer dem med kompleks informasjon eller skriver med et språk preget av fremmedord, så fremstår dem
som intelligente og troverdige. I akademia synes dette å være særlig sant. Når studenter ikke forstår sin professor, tror de at det skyldes professorens intelligens fordi han eller hun forstår så mye mer enn dem. Jeg tror ikke det alltid er sant. Når vi bruker lange setninger og vanskelig språk i den hensikt å imponere vil vi ikke oppnå den kontakten kommunikasjonen krever. Forsamlingen venter bare på at torturen skal ta slutt. I slike situasjoner er ofte læreren ingen god kommunikator.

I sin bok ”The Power of Little Words” observerer forfatteren John Beckley følgende; ”Trykket i forhold til utdanning er sjelden plassert på å kommunisere ideer enkelt og klart.  I stedet så oppfordres vi til å bruke mer kompliserte ord og setningsstrukturer for å fremheve vår kompetanse og ordforråd … I stedet for å lære oss hvordan vi kan kommunisere så klart som mulig oppfordres vi til tåkelegge språket.  Man legger også inn et element av frykt i forhold til at vi ikke oppleves som utdannet hvis vi ikke gjør skrivingen komplisert nok.”

Jeg tror mange vil være enig i at mange av livets begivenheter kan være komplekse. En professor vil helt legitimt hevde at hans eller hennes fagområde er komplisert. Jeg skal ikke argumentere mot det.  Men som ledere og kommunikatorer er jobben vår å bringe klarhet i forhold til saker og ting, ikke kompleksitet.

Det kreves langt mindre dyktighet til å identifisere ett problem enn å løse det. Målestokken på en fremragende lærer er ikke hva han eller hun kan (kompetanse) men hva elevene
kan. Det å gjøre ting enkelt er en ferdighet og det er helt nødvendig hvis du ønsker å oppnå kontakt med mennesker når du kommuniserer.  Eller for å si det som Albert Einstein sa
det; ”Hvis du ikke klarer å forklare det enkelt, har du ikke forstått det godt nok”.

Så hva innebærer det å være enkelt i sin kommunikasjon?  For detførste så må du snakke til folk – ikke over hodet på dem. En gutt på 6 år satt i baksete på en bil og spiste på et eple. ”Pappa – hvorfor blir eple mitt brunt?”. Gutten far forklarte; ”Det er fordi du har spist av skallet og så kommer eplekjøttet i kontakt med luft, som igjen forårsaket en oksidering, som igjen endret den molekylære strukturen og endret fargen.” Den ble en lang periode med stillhet, før gutten spurte; ”pappa, snakker du til meg?”

Mange mennesker, meg selv inkludert, opplever den samme følelsen som denne gutten gjorde når en foredragsholder, leder, professor eller lærer overbringer komplekse ideer og
tanker uten å gjøre et forsøk på å gjøre det klart og tydelig.  Når dette skjer, og det gjør det ofte, så betyr det at kommunikatoren ikke forstår at det å ”skyte over hodene på folk” ikke betyr at du har ”overlegen ammunisjon” men at du er en dårlig skytter…!

For det andre så er det viktig å komme til poenget – enten det er basert på ting og tall eller
følelser.  En kvinne var i ferd med å forlate legekontoret og gav legen et spørrende blikk på vei ut. ”Er det noe galt?” spurte legen. ”Jeg er ikke helt sikker”, svarte kvinnen. ”Men jeg kom fem minutter for tidlig til avtalen og tok meg inn med en gang. Du brukte mye tid på meg.  Jeg forstod hvert eneste ord av det du ba meg om å gjøre og jeg greier til og med å lese respekten. Er du en ordentlig lege?” I noen situasjoner forventer vi ikke klarhet og tydelighet – i andre situasjoner så gjør vi det. Når dine tilhørere eller medarbeidere
begynner å spørre etter poenget før du har kommet dit, da er du i trøbbel.

Min erfaring tilsier også at gjentagelse av budskapet – igjen, igjen og igjen, er viktig.  Folk ”lekker” – i alle sammenhenger, og gjentagelser er ”the mother of all education”. Effekten av repetisjon og ”overlæring” erfarte jeg den dagen jeg skulle ta fra hverandre og sette sammen en AG-3 (forsvarets armegevær) etter tre år.  Jeg hadde ikke sett, tatt i eller skutt med våpenet før det lå foran meg på stuegulvet igjen.  Hvor godt er jeg drillet på dette, tenkte jeg. Så i stede for å tenke for mye, trykket jeg på stoppeklokken og startet med å adskille våpenet. Ferdig adskilt så satte jeg det sammen igjen. Alt med bind for øynene.
Og overraskelsen var stor når jeg greide oppgaven innenfor tidskravet.  Ferdigheten lå lagret i meg – selv mange år etter avsluttet trening og utdannelse.

Det å være klar – det å skape en forståelse før det blir en misforståelse ut av det er viktig og vanskelig.  Det er vanskelig fordi vår persepsjon (tolkning) er ulik. Nettopp derfor er det viktig å kunne skape felles virkelighetsoppfatning før vi kommuniserer.  Og det kan vi kun gjøre ved å endre fokuset vårt fra meg til deg.

Dermed så tror jeg at jeg vet du mener du forstår hva du tror jeg sa, men jeg er ikke sikker på om du innser at det du hørte ikke var hva jeg mente.

Jeg håper jeg har uttrykt meg klart nå….?

 

John Kjetil Wang-Hansen, august 2011

Kilde: Everyone communicates – few connect” – John C Maxwell (2010)

 

Tillit er lederskapets fundament…


Også for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge.
-Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Tillit skaper i første rekke troverdighet. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre ”ansettelsen” tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes ”posisjonslederen”, lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Og deres lederskap blir svært fattig i forhold til hvor rikt det kunne ha vært.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken harmonerer.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar i mot sin ordre fra ledere som gjør feil…
Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne…? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010