Hvordan håndterer du konflikter?


Boy Ridiculing Another

“Jeg elsker menneskeheten – det er menneskene jeg ikke tåler” (Baltus I Knøttene)

Baltus hadde et poeng; relasjoner med andre mennesker er fantastisk – i teorien. Realitetene viser oss at de kan være vanskelige og rotete. Like fullt er det min oppfatning at ingenting i livet bestemmer suksess mer enn vår evne til å arbeide og leve sammen med andre mennesker. Jeg er overbevist om at din og min evne til å bygge gode og vedvarende relasjoner bestemmer effektiviteten av vårt lederskap. Jeg har sett mange nok ganger at ledere som ikke greier (eller ønsker) å bygge gode relasjoner, heller ikke greier å opprettholde et godt lederskap over tid. Gode relasjoner må bygges proaktivt. Dårlige relasjoner kommer ofte som et resultat av lemfeldig omgang med andre og når fokuset bare er på meg selv og ikke på menneskene rundt meg.

Konflikthåndtering

Noe av det vanskeligste jeg som leder kan (og må) håndtere, er konflikter. En leder sa til meg engang, i form av et hjertesukk; «Det var allright å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka!» Som ledere lever vi mye i spenningene mellom relasjoner, både i forhold til oss selv og andre. Ingen ønsker konflikter. I hvert fall de aller færreste av oss gjør det. Nettopp derfor er det vanskelig å ta tak i konflikter. Noen opplever seg som konfliktsky, og gjør hva de kan for å skuffe problemene under teppet. Det er alltid veien til fiasko – og dypere konflikter. Inge Lønning sa en gang; «jeg er ikke konfliktsky – jeg er løsningsorientert…». Det er et godt poeng, hvis vi er bevisst på når vi skyver konflikter unna og når vi bruker rollen vår for å løse konflikter. Aller helst bør ledere være gode på konfliktforebygging.

Konflikthåndtering blir ofte sølete og vanskelig. Derfor er det viktig å finne noen gode måter å håndtere konflikter på. Ikke minst å håndtere seg selv i forhold til konflikter. Jeg har gjennom årenes løp vært tvunget til å være proaktiv i forhold til konflikter, rett og slett fordi jeg var litt for konfliktsky som ung leder. Jeg var mest opptatt av at alle skulle like meg. Jeg lærte den harde veien at det alltid vil være noen som ikke liker meg, og det er langt viktigere å være respektert enn å være godt likt. Gjennom årenes løp, i søken etter måter å håndtere egne og andres konflikter på, har jeg gjort meg noen tanker. Disse praktiske tilnærmingene kan kanskje være nyttig for deg også.

komflikthc3a5ndtering1

Fokus og kompromiss

I mange konflikter har jeg opplevd at de involverte er mer opptatt av egen argumentasjon og selvopplevd fortreffelighet enn å komme frem til en enighet eller minnelig løsning. Forfatter Cullen Hightower sa dette; «There’s too much said for the sake of argument and too little said for the sake of agreement.” John C Maxwell lanserte sitt 101 % prinsipp for noen år siden; finn den 1 prosenten vi kan bli enige om, og gi denne 100 % innsats. Jeg tenker at den første og beste responsen vi kan ha når en konflikt gryer i horisonten, er aktivt søke etter områder hvor vi allerede er enige. Det kan være den raskeste veien for å bevege konflikten mot en løsning.

Hva er du mest glad i? Mennesker eller oppfatninger? Et godt utgangspunkt er å være mest glad i mennesker. Jeg har gjennom et langt lederskapsliv blitt kjent med mange mennesker som har sitt kjærlighetsforhold i motsatt rekkefølge. Disse hadde alltid noe felles; konflikter og dårlige relasjoner synes å oppsøke dem mer enn andre. Jeg mener at enhver som er mer glad i sine meninger enn sine venner, vil forsvare disse meningene og i prosessen ofte ødelegge relasjonen til vennene. Ved å ha et sterkere fokus på relasjonene enn på saken vil kommunikasjonslinjene holdes åpne lenger. Kommunikasjon er alfa og omega er all menneskelig interaksjon – ikke minst i konfliktsituasjoner.

Hvor ofte lar vi tvilen komme andre til gode? Min viktigste lederskapsdimensjon er ikke å lede andre, men å lede meg selv. Hvis jeg ikke er i stand til å lede meg selv, vil alle andre dimensjoner (oppover, nedover, sideveis) lide. Jeg må styre meg selv med hodet. Men når vi skal lede andre effektivt, må vi i tillegg bruke hjertet. Det er vanskelig, for det naturlige er ofte det motsatte; vi finner unnskyldninger for vår egen adferd samtidig som vi krever perfeksjon fra andre.  Jeg har som leder innehatt mange roller; veileder, sjef, mekler, rådgiver – for å nevne noen. Disse rollene har vist meg en ting; en sak har alltid flere sider. Motparten kan ha de rette motiver for å stå i konflikten. Mitt utgangspunkt er dermed å anta gode motiver fra motparten. Naivt og dumt tenker du kanskje nå. Ja, jeg har med jevne mellomrom brent meg. Oftere har imidlertid en slik holdning desarmert defensive holdninger og kan skape rom for begge parter til å fokusere på problemløsningen.

Thomas Jefferson sa: «In matters of principle, stand like a rock. In matters of taste, swim with the current.” Jeffersons budskap er fleksibilitet. Hva skal vi ikke gi oss på og hvor kan vi inngå kompromiss. Det er åpenbart at noen konflikter er verdt å ta. Det finnes prinsipper og overbevisninger vi alle har og som vi ikke vil rokke ved. Da må vi ta ansvaret for disse, og ikke legge skylden over på den andre part. Min erfaring er likevel at de aller fleste konflikter og uoverensstemmelser sjelden handler om grunnleggende verdier eller prinsipper. Det handler like gjerne om hverdagslige problemstillinger som jevnlig gjødsles med såret stolthet. Spør deg selv to viktige spørsmål; «Vil dette virkelig medføre endring eller forskjell?» og «vil jeg bry meg om dette i morgen?». Hvis svaret er nei, da kan du kanskje løse litt opp på ditt standpunkt.

konflikt

Stolthet og sårhet.

Når konflikter eskalerer og blir synlige for omverden, kan konflikten raskt blande sammen sak og person.  Faktum er at konflikter mellom mennesker i stort handler om relasjon og ikke sak. Konflikter forkles ofte i en tåke av saksargumenter men når vi kommer inn på kjernen, handler det nesten alltid om de involverte menneskene. Det er fristende å argumentere den andre personen inn i et hjørne for så å tvinge dem til å være enig med deg. Mange faller for den fristelsen. Dette fallet innebærer ofte ryktespredning, harde ord og stygge beskrivelser av hverandre. Vår stolthet og sårhet blir skadet, og «the point of no return» er ofte passert. Med ydmykhet, høflighet og tydelig klarhet kan det både være mer realistisk og effektiv å overtale motparten, så et kompromiss blir lettere å inngå. Det handler om å skape en atmosfære for «vinn-vinn». Det starter med deg og evnen til å «disagree agreeably».

Har du hørt om Per? Det er sagt at hvis Per har et problem med Pål, og Per har et problem med Espen, og Per har et problem med Kari – da er det kanskje Per som er problemet? Vi har alle møtt «Per». Det som er enda viktigere å finne ut av er; er jeg eller du «Per»…? Hvis konflikt tilsynelatende er en vesentlig del av våre relasjoner, da er det kanskje på tide å ta en titt i speilet. Hva skal vi se etter? Hvordan er våre handlinger og våre holdninger og kan disse være en årsak til stadig oppdukkende konflikter? Som Orakelet i Delfi sa: «Know Thyself». Det er i seg selv en livslang oppgave, som krever selvdisiplin, selvinnsikt og modenhet.

Det er fort gjort å male fanden på veggen når konflikten kommer. Reaksjoner er ofte preget av følelser og såret stolthet. Nettopp derfor er det viktig å holde konflikten i sitt rette perspektiv slik at reaksjon er tilpasset konflikten. Hvor alvorlig er saken egentlig? Er vår reaksjon omforent med konfliktens intensitet? Jeg har erfart at ledere ofte reagerer adskillig sterkere enn det konflikten skulle tilsi. Det er ofte underliggende og helt andre årsaker som produserer reaksjonen. Det er i så fall en utfordring jeg selv har – som jeg ikke kan legge over på den andre part. Jeg har opplevd at konflikter kan gjøre meg defensiv. Vi kan fort ha en tendens til å påta oss for mye personlig eierskap. Men en konflikt omhandler alltid to eller flere personer og må løses av de involverte. Fremfor alt er det viktig å unngå «the blame game»! Da har vi et klarere hode for å møte konflikten med et rasjonelt sinn. Følelser er det uansett.

Uansett våre beste intensjoner og streben – vi vil alle oppleve konflikter med andre mennesker. Jeg har ennå ikke møtt en leder som ikke har opplevd konflikt. Mennesker har ulik personlighet, oppfatninger og ønsker så uoverensstemmelser og misforståelser vil alltid komme i kjølevannet av våre relasjoner. Men i stedet for å løpe fra konflikten, feie den under teppet eller reagere med redsel, må fokuset være å løse den sammen. Gjøre konflikthåndteringen til kunnskapserfaring. Det er sagt at en konflikt enten gir deg magesår eller forståelse.

Det vanskeligste med personlig konflikttilnærming er nødvendigheten av å ta risiko. Ansikt til ansikt med en gryende konflikt, blir vi raskt frist til å koble ut den andre og dermed ha en grunnleggende mistillit. Et hvert utspill fra motparten blir uglesett som et utgangspunkt. Vi gjør dette fordi vi tror vi unngår smerte.  Men realiteten er at i enhver relasjon, leder – medarbeider, hustru – mann, blir vi såret og skuffet. Mange av oss blir som «brente barn» – de skyr ilden! Jeg tok en beslutning for mange år siden om å være sårbar i forhold til andre, tro det beste om andre og ha tillit til dem. Konflikt er en uunngåelig del av livet. Mine erfaringer i denne artikkelen er nok ikke alt som kan sies om konflikter og konfliktløsning, men de kan være noen fremgangsmåter til å møte konflikter på en sunn og konstruktiv måte. Jeg har erfart at de kan bygge et fundament for å jobbe sammen og finne løsninger som tillater «vinn-vinn» situasjoner.

John Kjetil Wang-Hansen

August 2014

Trenger vi ledere?


”Jeg gav forskningsteamet eksplisitte
instruksjoner i forhold til å tone ned rollen til toppsjefene, slik at vi kunne
unngå de sedvanlige eller -tenkningen som er vanlig i dag…Hver gang vi skrev
alt på ”lederskapskontoen”, vi….ganske enkelt aksepterte vår uvitenhet….Så
tidlig i prosjektet insisterte jeg kontinuerlig på at de skulle overse sjefene,
men forskerteamet fortsatte å presse tilbake….og til slutt – hvilket alltid bør være tilfelle – dataene vant”.

Den karismatiske lederen, den trygge og trauste lederen, teamledelse, selvledelse – det finnes et utall av filosofier og metoder som beskriver lederskapets viktighet i forhold til en mest mulig effektiv organisasjon.  Trender kommer og går og ingen gode fasiter synes å se dagens lys.  Over 9000 lederteorier finnes der ut, har jeg hørt, og selv fant jeg over 250 definisjoner på ledelse sist jeg sjekket.  Fasiten synes enda lenger unna.   Likevel er det noe med behovet for ledere og ledelse; kan vi greie oss uten?  Hva skjer i så fall med en organisasjon som ikke har leder?

Hva skjer uten en leder?

Jeg sier det til kjedsommelighet, men det er virkelig sant; alt står og faller på lederskapet!  Hvis du ikke tror på det så sett sammen en gruppe mennesker uten en formell leder og se hva som skjer.  De vil drive av gård.  Så dersom det ikke finnes en god leder i et team, i en avdeling, på toppen av organisasjonen eller andre steder der grupper av mennesker skal jobbe sammen, kan følgende skje;

Uten en leder, tapes visjonen

Hvis et team starter med en visjon men uten en leder er dette teamet i trøbbel.  Hvorfor?  Fordi en visjon ”lekker”.  Og uten en leder vil visjonen falme og teamet vil drive rundt inntil man ikke lenger
har noen følelse av retning.  Hvis teamet i stedet starter opp med en formell leder, men uten en visjon, er sjansen stor for at dette vil gå bra – hvis lederen er i stand til å formidle en visjon menneskene omfavner etter hvert.  Et annet ord for leder kan være visjonær – fordi ledere alltid er underveis til et eller annet.  De har visjoner og drømmer og denne visjonen gir ikke bare lederen retning, men også
medarbeiderne.

Uten en leder, utsettes beslutningene

Ikke alle gode beslutningstakere er ledere, men alle gode ledere er beslutningstakere.  Ofte så kreves det en leder til å ta en beslutning – om ikke for å ta selve beslutningen, så for å hjelpe andre til å
beslutte raskere og bedre.  Faktisk så er det slik at menneskene snur seg til lederen når beslutninger skal tas – ikke fordi han/hun er lederen, men ofte fordi de skal slippe å ta ansvar og konsekvenser selv.  Tidligere president Ronald Reagan sa en gang; ”Dersom du ikke tar dine egne beslutninger, vil andre ta dem for deg”

Uten en leder, multipliseres agendaer

Dette er en ”sannhet” jeg har erfart som leder.  Uansett visjon, målsetting og ”agenda” som settes av organisasjonen, vil organisasjonens ansatte alltid ha sine egne visjoner, drømmer, målsetting og agenda.  Og ikke alle harmonerer nødvendigvis med organisasjonens.  Nettopp derfor opplever jeg til stadighet at en virksomhetsplans (mål og prosess) ”end-state” sjelden er i henhold til det som ble planlagt og fastsatt ved årets begynnelse.  Mennesker har sine egne agendaer – noe som gjør lederens oppgaver i forhold til teambygging og stadige terping på visjonen svært viktig.  Hvis vi så skulle ta bort lederen i sin helhet, kan vi være helt sikker på at den enkelte vil følge sin egen agenda.  Og om ikke alt for lang tid så vil alle gjøre ”sin greie”.  Team trenger en leder for å sørge for en ”felles stemme”.

Uten en leder, blir konflikter utvidet

En av de viktigste rollene en leder har er konfliktløsning.  I lederskapets manglende tilstedeværelse, vil konflikter alltid vare lenger og påføre mer skade.  Ofte så trengs det en leder til å reise seg opp, ta steget inn og samle alle rundt bordet for å løse problemene.  Når vi leder andre, må vi alltid være klar til å gjøre det som må til for å hjelpe mennesker å løse sine problemer.  Det viser seg at konfliktløsning er den delen av lederrollen mange ledere sliter med og trenger kompetanse på.  Derfor er det slik at
konflikter i organisasjoner både utvides og blir ødeleggende – med en leder til stede.  Det er helt avgjørende at ledere tar tak i konflikten – for alle andre har en tendens til å nøre opp under konflikter.  Hvordan blir dette dersom lederen uteblir helt?

Uten en leder, reduseres produksjonen

Den første kvaliteten man finner i ledere er evnen til å få ting til skje!  Charles Schwab, som engang ledet U.S. Steel, fortalte denne historien for å forklare dette;  ”Jeg hadde en gang en arbeidende formann som var godt utdannet, gjennomgående kapabel og hadde et øye for detaljer.  Samtidig så virket det som om han ikke var i stand til å inspirere sine folk til å gjøre sitt beste.  En dag spurte jeg ham; hvordan kan det ha seg at en kapabel mann som deg, ikke greier de produksjonsmål som  orventes?  Han svarte; Jeg vet ikke.  Jeg har rettledet dem, jeg har presset dem , jeg har bannet til dem.  Jeg har gjort alt som er i min makt.  Likevel vil de ikke produsere.  Det var slutten på dagen og om noen få minutter ville nattskiftet komme på.  Jeg gikk bort til en arbeider som stod å svettet foran den store forbrenningsovnen og bad om et stykke kritt.  Hvor mange ”heats” har skiftet ditt gjort i dag, spurte jeg.  Han svarte seks.  Dermed så tegnet jeg et stort 6-tall på gulvet og gikk videre uten et ord.
Når nattskiftet kom på jobb, så de 6-tallet og lurte på hva dette var.

Sjefen med stor S  var her i dag.  Han lurte på hvor mange ”heats” vi hadde gjort i dag og vi fortalte ham det.  Dermed så skrev han tallet med kritt foran forbrenningsovnen.  Neste morgen gikk jeg igjen forbi den samme ovnen.  Jeg så at tallet ”6” var pusset ut og et stort ”7” var skrevet i stedet!
Nattskiftet hadde talt!  Samme kvelden gikk jeg tilbake.  7-tallet var pusset bort og et ropende ”10” lyste opp fra betongen.  Dagskiftet godtok ingen over dem!  En konkurranse var startet og det tok ikke lang tid for denne ovnen, tidligere den minst produserende, nå var den som produserte mest.”

Ledere er kreative i forhold til å hjelpe andre bli mer produktive.  Av og til kan det innebære å gi menneskene en utfordring.  Av og til innebærer det å gi menneskene trening og kompetanse.  Hvis det samme insentiv virket på alle mennesker i enhver situasjon ville det ikke være behov for en leder.  Nettopp fordi mennesket er forskjellig og omgivelsene endrer seg hele tiden, kreves det en leder for å
finne ut hva som trengs og sette løsningen ut i handling.

Uten en leder er suksess vanskelig

Jeg tror mange mennesker ønsker å nedtone viktigheten av lederskapet når det snakkes om suksess i en organisasjon.  De ser det ikke – og i noen tilfeller vil de ikke se det.  Dette var tilfellet for Jim Collins, forfatteren av boken ”Good to Great” (en bok jeg anbefaler på det varmeste).  Jeg har overhørt flere foredrag /en-til-en interjuver med Collins og mitt inntrykk er at han er en intelligent og oppvakt fyr.  Men han ønsket ikke å inkludere lederskapet i studien som dannet fundamentet for boka.  Han skrev;

[1]”Jeg gav forskningsteamet eksplisitte instruksjoner i forhold til å tone ned rollen til toppsjefene, slik at vi kunne unngå de sedvanlige <all ære til lederen> eller <skyld på lederen> -tenkningen som er vanlig i dag…Hver gang vi skrev alt på ”lederskapskontoen”, vi….ganske enkelt aksepterte vår uvitenhet….Så tidlig i prosjektet insisterte jeg kontinuerlig på at de skulle overse sjefene, men forskerteamet fortsatte å
presse tilbake….og til slutt – hvilket alltid bør være tilfelle – dataene vant”.

Collins fortsetter å beskrive “nivå 5” ledere som innehar egenskaper som sterk vilje(styrke) og stor ydmykhet, og hvordan hvert eneste ”great” organisasjon de studerte ble ledet av en slik leder.  Lederskapet spiller inn – selv om du lukker øynene og ikke ønsker det.  En organisasjon vil ikke fungere uten sterke ledere på hvert eneste nivå og avdeling.

Første gang publisert juli 2007

Repostert april 2011

John Kjetil Wang-Hansen


[1]Jim Collins, Good to Great, 2001