Lederens troverdighet og tillit.


RespektOgså for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge. -Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Troverdighet skaper tillit. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

Ledere skaper seg selv. Kjennetegnene på reelle leder er flere men de mest grunnleggende er; de bærer og kommuniserer en visjon som andre ønsker å være en del av. Knyttet til denne visjonen finner vi alltid entusiasme. Videre så finner vi nettopp tillit. Tillit er kanskje mer et produkt av godt lederskap enn en ingrediens i seg selv men like fullt viktig. Reelle ledere preges av en urokkelig integritet gjennom at de står for noe, det moralske kompasset er fiksert mot sant nord og de gjør hva de sier de skal gjøre. Dette skaper troverdighet – som igjen skaper tillit. Disse egenskapene må lederen finne i seg selv. Ingen kan gi deg eller meg vår visjon, entusiasme, integritet og dermed troverdighet og tillit.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre «ansettelsen» tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes «posisjonslederen», lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Lederskapet utøves gjennom trusler og represalier (pisk og gulrot), påvirkningen og innflytelsen blir negativt ladet gjennom negativ maktutøvelse.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker. Mange mennesker i dag stoler ikke lenger på ledere og myndighetspersoner. Dette uttrykkes gjennom politikk og næringsliv verden over. Mange ledere har sine føtter godt plantet i løse luften i forhold til sannferdighet, troverdighet og motiv.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken må harmonere.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar imot sine ordre fra ledere som gjør feil …

Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne …? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet. Ydmykhet betyr ikke at vi tenker mindre om oss selv. Ydmykhet innebærer at vi tenker mindre på oss selv.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Redigert og repostert desember 2017

Ledere frigjør menneskers potensial


empowerment-definition2

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som leder har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og handlekraft som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Ledere er egentlig kun en katalysator. Jeg måtte transformere mitt «sjefsskap» til «lederskap» – i en erkjennelse av at ledere er «løftere». Ledere, i motsetning til sjefer (administrasjon, forvaltning og styring), løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selv antatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Sjefer er kun i stand til å holde teamet sitt på status quo. Ledere er i stand til å løfte teamet til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Jeg har gjort følgende viktige erfaring gjennom årenes løp; sjefer kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Denne formen for ledelse krever liten eller ingen motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Ledere, derimot, frigjør menneskers potensial. Dette krever motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Det er viktig å legge merke til den stor forskjellen mellom kontroll og frigjøring! Det synes på meg som at sjefsskapet er det organisasjoner dyrker frem i dag. Det synes på meg som at det er innenfor denne filosofi vi utdanner våre ledere. Nettopp derfor er jeg ikke utelukkende positiv til HR-begrepet og dets innhold fordi det kan ha en tendens til å fremmedgjøre mennesker og gjøre dem til objekter. Tidvis hører jeg følgende hjertesukk; hvor er den gamle, gode personalsjefen …?

Hvordan frigjør vi menneskers potensial – slik at vi kan hjelpe dem å nå sitt potensial? Vi må etablere gode relasjoner til våre medarbeidere. Dersom vi som ledere ikke er i stand til å etablere gode relasjoner vil vi heller ikke være i stand til å opprettholde et varig og rikt lederskap. Rikt lederskap? Motpolen til et «rikt lederskap» er et «fattig lederskap». Jeg har sluttet å bruke begrepene «god» og «dårlig» ledelse. Begrepene er intetsigende i forhold til en norm (som ingen kan definere) da opplevelsen av god og dårlig ledelse er subjektiv. Den samme lederen kan oppleves som god hos en og dårlig hos en annen. Premisset for å definere rikt og fattig lederskap er at lederskapet vårt defineres som påvirkning og innflytelse. Det er altså graden av påvirkning (positiv) som løfter lederskapet vårt ut over den formelle stillingen vi måtte ha. Lederskapet handler ikke om stilling eller posisjon – det handler først og fremst om de disposisjoner vi gjør med utgangspunkt i en slik plattform.

Gode relasjoner handler om å etablere kjennskap til Per og Pias livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at vi kan kartlegge deres styrker og svakheter. Vi må ha et grunnlag for å kunne utruste (empower) og «løfte» Per og Pia – vi må kjenne dem på god og vondt. Den første motreaksjonen jeg får fra ledere på dette utsagnet er som regel at «hvor skal jeg finne tid til det?». Er det nødvendig da? På jobben skal vi være profesjonelle og ikke private. Jeg har ingen behov for å etablere et slikt kjennskap. Jeg er sjef og de må bare gjøre som jeg sier. Gjenkjennbart? En slik holdning til eget lederskap er også veien til et stadig fattigere lederskap; vår påvirkning og innflytelse er proporsjonal med hvor stor grad av tillit vi tildeles og dermed evnen til å frigjøre det potensial som ligger hos medarbeiderne. Do the math.

Når vi overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det «noe» i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap. Samtidig så er det bare trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold til egen trygghet som leder og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når vi delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Vi må innse at feil vil bli gjort – og støtte medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og vår jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

«Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre» (John Craig).

Dette sitatet høres ut som en selvfølgelighet. Mange definerer ledelse nettopp som å «nå mål gjennom andre». Spørsmålet er hvordan vi tolker «jobbe gjennom andre». Jeg har lært at dette er sant uansett om vi leder i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det vi kaller «mikrolederskap». Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme og beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll. Den beste lakmustesten på om lederskapet fungerer i en organisasjon er å fjerne lederen for en periode. Fortsetter organisasjonen ufortrødent videre eller faller den sammen? Dersom organisasjonen fortsetter som før, kan det også bety at den har «falt sammen» før lederen ble borte.

Jeg vil sterkt oppfordre til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber vi reelt med og gjennom andre. Det vil gi lederen tid til å bygge de viktige relasjonene. Ledere utøver sitt lederskap gjennom de tre L’ene; ledere Lytter, så Lærer de – før de Leder. Ledere går sakte gjennom folkemassen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre …), lærer av det de lytter til, som igjen legger grunnlaget for lederskapet (handling). Delegere er å gi din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Delegere er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste. Her er spørsmålet enhver leder bør stille seg selv hver dag før vi går på jobb; «hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig».

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Redigert og repostert juli 2017

Første gang publisert april 2010 under tittelen «Løfter du andre frem?»

 

Er du stolt…?


 

Pride

Når du tenker på ordet stolthet, opplever du ordet negativt eller positivt? Det finnes åpenbart mange positive betydninger av stolthet. Det er bra å ta stolthet i arbeidet sitt. Vi liker det når noen forteller oss at de er stolt av oss. Disse utrykkene kommuniserer en positiv stolthet; verdighet, respekt og ære, trekk vi alle kan omfavne.

Men stolthet er ikke alltid noe positivt. Stolthet kan også bety innbilskhet, arroganse eller overlegenhet. En slik type stolthet baseres på selvsentrerthet og er destruktivt.

Selvsentrert stolthet er spesielt destruktivt i forhold til relasjoner. Årsaken er at motsatsen til kjærlighet ikke er hat, som mange tror, men mer å være selvsentrert. Forfatteren C.S. Lewis hadde dette å si om stolthet;

«Poenget er at enhver persons stolthet konkurrerer med alle andres stolthet. Fordi jeg ønsket å være selskapets midtpunkt ble jeg så irritert på at en annen som var selskapets midtpunkt… Det som du må forstå er at stolthet er konkurransedyktig i sin natur, mens de andre verktøyene er konkurransedyktige bare ved tilfeldighet.»

Stolthet henter ikke ut noe nytelse av å ha noe, kun ut av å ha mer av det samme som naboen din har. Vi sier at mennesker er stolte av å være rikere, smartere eller penere enn andre. Hvis alle ble like rike, smarte og pene, vil det ikke være noe å være stolt over. Det er sammenlikningen som gjør deg stolt; nytelsen er å være hevet over resten.

Så hvordan kan vi løse problemet med stolthet. Det finnes noen metoder vi kan benytte for å motvirke vår tendens mot selvsentrerthet.

For det første må vi kunne gjenkjenne og innrømme vår stolthet. C.S. Lewis sa følgende om å innse stolthet; «Hvis noen ønsker å tilegne seg ydmykhet, kan jeg forklare ham det første steget. Hvilket er å innse at man er stolt. Og det er intet lite steg. Og ingenting kan gjøres før vi innser det. Hvis du tror at du ikke er innbilsk, da er du virkelig innbilsk.» Vi kan ikke løse et problem vi ikke er klar over eksisterer.

Vi må kunne uttrykke vår takknemlighet. Henry Ward Beecher sa; «En stolt mann er sjelden en takknemlig mann, han tror aldri at han får det han fortjener». Det er noe med å si «tusen takk» som tar fokuset vekk fra oss selv og legger det heller på de velsignelser vi mottar og menneskene som velsigner oss.

Ydmykhet som følge av takknemlighet fører oss inn i tjenerskap. Et menneske som virkelig er stor (på innsiden) er alltid villig til å være liten. Men stolthet sloss mot tjenerskapet fordi en stolt person krever å bli tjent. Det å tjene andre krever at vi fokuserer på de andres behov i stedet for våre egne. Videre så minner dette oss om at vi er en del av noe som er større enn oss selv.

Mennesker som ikke tar seg selv så høytidelig og som evner å le av seg selv gir oss andre en fribillett. Et gammelt ordtak går slik; «velsignet er de som ler av seg selv, for de vil aldri slutte å bli underholdt». Når vi begynner å se etter det morsomme i vår atferd og situasjon, så finner vi det overalt. Stolte mennesker tar seg selv altfor høytidelig. Ved å kunne le av seg selv, vil vi etter hvert se hvor absurde vi alle kan være til tider.

Hvis stolthet drar deg mot å utøve med fortreffelighet, gjøre ditt beste og finne glede i andres prestasjoner og oppnåelser, vil det høyst sannsynlig hjelpe deg å bli en bedre leder. Men hvis det finnes bare litt konkurranse eller selvpromotering i dette vil det sannsynligvis ha en negativ effekt på våre relasjoner. Det kan skade både livet ditt og lederskapet ditt.

John Kjetil Wang-Hansen / januar 2014

Kilde: Leadership Wired – John C Maxwell

Leadership og Management….


BI-rektor Tom Colbjørnsen har med sine utspill om mer styrende ledere egget til lederdebatt. Reaksjonene har strømmet på, også fra hans egne fagfolk på BI.  Colbjørnsens tanker skapte reaksjoner hos meg også og jeg kommenterte innlegget i Ukeavisen Ledelsen.  Her er innlegget i sin helhet;

Utøvelse av ledelse skjer i et samspill mellom lederskap (leadership) og styring (management). Disse to utgjør tilsammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, såvel som for den enkelte leder. Det er dermed ikke snakk om lederskap ELLER styring, men et både og. Det er to komplementære forhold. En leder som utøver bare en av delene halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overforkuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene.

En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. Dette ser vi tendenser til i offentlig sektor. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen (lite) styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden. Dette ser vi tendenser til i ideelle og ideologiske baserte organisasjoner. For å få en helhetlig og kvalitetsmessig god ledelse må det være et best mulig forhold mellom styrings- og lederskapsoppgavene.

Det finnes ingen fasit på ledelse. Det finnes ikke èn filosofi eller definisjon som løser alle utfordringer. Siste tallet jeg så ift antall ledelsesfilosofier var 9000. Jeg fant over 250 definisjoner på ledelse. Gjennomsnittelig levetid på en ledelsesfilosofi er etter sigende 5-7 år i markedet – før den blir avløst av noe nytt. Det er vel bare en filosofi som fortsatt lever i beste velgående verden over etter den ble presentert; Situasjonsbestemt lederskap (Blanchard & Hersey – 1967). Den eksisterer fordi den virker. Og situasjonsbestemt ledelse sier i sin kjerne to ting; det finnes ingen fasit ift ledelsesutførelsen fordi (2) – lederen og organisasjonen må hele tiden tilpasse sitt ledelse til personen vi har foran oss og oppgaven som skal løses.

Samtidig har jeg lært gjennom snart 30 år som leder følgende; mine medarbeidere bryr seg ikke om hva jeg kan (styring) før de vet om jeg bryr (lederskap) meg. Hjertet kommer før hodet. Kunsten er å balansere mellom disse to. Jeg har også lært (den harde veien) at mennesker ikke ønsker å styres, administreres eller forvaltes. De ønsker å bli ledet. Det er når ledere skaper gode relasjoner til sine medarbeidere, finner ut av motivasjonskilder, gledeskilder, hva som oppleves som anerkjennelse, det å bli respektert og verdsatt at mennesker kan ta frem sitt potensial hva motivasjon, kreativitet og kapasitet. Det er nettopp dette LEDELSE handler om; ledere eksisterer for å få frem potensiale i andre mennesker! Og det er når mennesker gjør akkurat dette at organisasjonen utvikler seg og blir bedre.

Sjefen (administratoren, forvalteren) kontrollerer prosesser og mennesker.
Lederen frigjør menneskers potensial.
Sjefen styrer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning.
Lederen formidler visjoner, målsettinger, verdier og holdninger som gjør at mennesker følger etter, og dermed kunne endre retning!
Lederskap oppstår der hvor medarbeideren har reell frihet til å velge å ikke følge etter!

Kunsten er som sagt å balansere leadership og management slik ledelsesprossen tar opp i seg begge elementene. Og det er der selve probelmatikken for ledere i dag ligger; det å være sjef er en ting – i tillegg være en leder er noe helt annet. Og problematikken er som følger; det finnes nok kompetanse i forhold til å bli en god administrator og forvalter for å utøve styring. Langt verre er det å utvikle relasjonell intelligens (kurs som gjør korte sosiale antenner om til lange…) hos en sjef som ikke har dette.