Ansvarlighet og integritet i lederskapet


Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Winston Churchill: The price of greatness is responsibility.  Ansvar og ansvarlighet er ofte litt ubehagelige ting å snakke om, kanskje fordi det nettopp «koster» å stå i det.  For ledere blir dette forsterket.  I tillegg til å ta ansvar for seg selv, er ledere også ansvarlig for menneskene og organisasjonen de er satt til å lede.  Dette betyr ikke at enkeltmenneske ikke er personlig ansvarlig. 

Å være ansvarlig for hvem vi er

For mange år siden sa en god venn og glimrende leder følgende til meg: den dagen du tar det hele og fulle ansvaret for deg selv, den dagen du slutter med alle unnskyldningene, den dagen starter du veien mot toppen.  Utsagnet opplevdes først som en grov overforenkling, men etter hvert tok jeg poenget; å ta ansvar for seg selv betyr å ta ansvar for egne følelser, tanker og handlinger.  Tar vi tankerekken videre, betyr det også at vi har valg i forhold til hvordan vi forholder oss til ansvar og ansvarlighet.   Alle mennesker, uansett om vi er ledere eller ikke, må begynne med seg selv. Det er slett ikke det enkleste.  Abraham Lincoln hadde følgende favoritt-historie; om en mann som hadde myrdet begge sine foreldre.  I det dommen skulle forkynnes, falt han ned foran dommeren og ba om nåde – fordi han var foreldreløs. Eller som den profilerte og kjente politikeren sa til dommeren: Det er ikke min feil, dommer. Jeg kunne aldri ha gjort alt dette, hvis det ikke var for folket som valgte meg!

Både morderen og politikeren tok ikke ansvaret for sine handlinger. I stedet søker man unnskyldninger og offerstatus. Ansvar og rettigheter må gå hånd i hånd. Det kan føres gode argumenter for at samfunnets utvikling på dette området de siste 15 – 20 årene har gått fra plikt, dyd og ansvarlighet til offermentalitet og ansvarsløshet. I 2022 kan det virke som rettighetskampene, mange av dem forståelige, ikke tar opp i seg de forpliktelsene som medfølger. Min rett – ditt ansvar. Og vice versa.

 

Å akseptere ansvarlighet

John D Rockefeller jr.; Jeg tror at enhver rettighet impliserer et ansvar; enhver mulighet ett pålegg; ethvert eierskap en plikt. Utsagnet handler om en personlig bevisstgjøring knyttet til hva vi skal ta eierskap i og hva som tilhører andre.  Ledere må aldri heve seg over sine medarbeidere – bortsett fra når beslutninger og ansvar skal tas. Det høres ut som en selvfølge. Men historien viser dessverre at ledere ofte unndrar seg det ansvaret som er tyngst og som ligger på lederen alene.  Ledere sitter med hele ansvaret. Det er lederens lodd og skjebne.  Ofte legges skylden på andre i en organisasjon når noe går galt.  Det er en del av vår kultur: «syndebukken» må finnes raskest mulig, i stedet for først å konsentrere seg om å «reparere» det som er gått galt.  Historien viser også at det er langt mellom ledere som virkelig står opp og er sitt ansvar bevisst.  Særlig når det betyr en stygg «ripe i lakken» og kanskje en karrierebremser.  Oberst Arne Pran (1936 – 2020) risikerte en slik fasadeskade da han som overordnet brigadesjef gikk i front for sin avdeling etter den tragiske Vassdals-ulykken i 1986.  «Syndebukkene» kunne raskt ha bli funnet lengere ned i systemet, men oberst Prans handlingsvalg er ett kjennetegn på en leder som hadde sine prioriteringer rett. Prans uttalelse på pressekonferansen; Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Alt hva denne avdelingen gjør eller ikke gjør, er mitt ansvar».  Menneskene i organisasjonen må alltid komme først, egen stilling og posisjon er underordnet.  Bortsett fra retten og plikten til å ta ansvar og beslutninger.  Brigadesjefen sluttet i forsvaret kort tid etter og fikk en toppleder-stilling i det private næringsliv.  Han tapte sin fremtid i Forsvaret, men opprettholdt sin integritet og sjel.

Ansvarlighet og makt versus integritet og karakter

Å være ansvarlig for hvem vi er og dermed akseptere ansvarlighet er en beundringsverdig egenskap. Denne egenskapen er enda viktigere for ledere.  Historien har vist hvorfor dette er så avgjørende. I en leders liv har suksess og makt ofte fortrengt villigheten til å bli ansvarliggjort i forhold til andre.  Ledere på alle livets arenaer faller for folket på grunn av dette.  Spørsmålet er hvorfor. Ledere får tilgang på formell makt gjennom sin rolle.  Det i seg selv krever mye av oss.  Makt er ofte et negativt ladet ord og brukes ofte i slike sammenhenger.  Egentlig er makt i seg selv verken negativt eller positivt.  Det hele står og faller på mennesket som forvalter makten.

Historien har også vist, og viser fortsatt, at menneskets natur ikke takler ukontrollert makt.  Abraham Lincoln sa; Omtrent alle mennesker kan stå imot motgang og ulykke, men hvis du ønsker å teste et menneskes karakterstyrke, gi vedkommende makt.  Makt kan metaforisk sammenliknes med en stor elv.  Når den renner innenfor sine bredder, er den både vakker og brukervennlig.  Men den dagen den går over sine bredder, blir den destruktiv.  Hvorfor kan makt være farlig?  De som har makt, tenderer til å sørge for at den bevares.  For slike ledere blir det naturlig å motstå enhver endring i de kreftene som har gitt dem makten.  Historien forteller oss følgende: Makt fører til misbruk av makt.  Misbruk av makt fører til mindre makt (avmakt). 

Å utvikle integritet

I boken Profiles og Leadership finner man resultatene av en interessant studie gjort på toppledere innenfor USA’s næringsliv og politikk.  Hvilken kvalitet mente de selv var den mest viktige for den suksessen de hadde oppnådd?  Deres svar, uten unntak, var integritet.  Ordboken definerer integritet som tilstanden av å være komplett, udelt.  Når mennesker har integritet, er det harmoni mellom ord og gjerning.  De er den de er uansett hvor de er, eller hvem de er sammen med.  Mennesker med integritet er ikke delt (dobbelthet) eller at man later som (hykleri).  De er «hele» og deres liv er «på plass».  Mennesker med integritet har intet å skjule og intet å frykte.  Deres liv er som en åpen bok.  Gitt at ovennevnte definisjon av begrepet integritet er god, bør det gi ledere perspektiv i forhold til hvor viktig dette er for ansvarlighet og selvdisiplin:

Ledere må leve det de lærer bort

Det å bestemme hva man skal være er viktigere enn å bestemme hva man skal gjøre.  Ofte spør man unge mennesker følgende: Hva skal du bli når du blir stor?  Viktigere er spørsmålet: Hvordan skal du være når du blir stor?  Å bestemme den menneskelige karakter må gjøres før man bestemmer seg for yrkesretning.  Det å gå foran som et godt eksempel er et ikke ukjent begrep.  For ledere er det ikke snakk om å velge bort eksempelets makt.  Den dagen vi tiltrer en lederposisjon, blir vi automatisk målt på eksemplets makt.

Ledere må gjøre det de sier

Hvis vi lover noe til medarbeidere, en kollega eller overordnet, må det holdes – hvis ledere ønsker å opprettholde sin tillit og troverdighet.  Lederes gode beslutninger er dermed et resultat av at de er gjennomtenkt og vurdert.  Erfaringer har vist at godt lederskap handler, i hovedsak, om å være konsekvent. Tillit kan brytes ned i løpet av sekunder. Den bygges opp i løpet av år.

Ledere må være ærlig med andre

Hvis medarbeidere skulle «ta» ledere i å dekke over et problem, eller holde faktaopplysninger tilbake, vil den lederen umiddelbart miste troverdigheten.  Mister ledere troverdighet er det ikke enkelt å reparere den. Dersom en leder ikke har tillit, har lederen ingenting og mister sin lederkraft. Nøkkelen til produktivitet er hvor godt mennesker jobber sammen og det er ingenting som øker forenligheten som gjensidig tillit og ærlighet.  Noen har engang sagt at vi bare kunne fortelle sannheten, ville 80-90% av våre problemer forsvinne.  Si sannheten så langt du opplever det som sant, i hvert fall ikke lyv. Tillit og ærlighet er midlene som tillater individet å samarbeide så alle kan blomstre.

Ledere må plassere hva som er best for andre foran hva som er best for dem selv

Det må være slik at den organisasjonen man leder, og de man jobber sammen med, må komme først.  Når lederen setter organisasjonens interesser foran sine egne, opprettholdes den integritet som er nødvendig i forhold til lederens ledere.  Når lederen setter interessene til medarbeiderne foran sine egne, utvikles det vennskap og lojalitet.  Erfaringer har også vist at når organisasjonens interesser går på bekostning av lederens personlige integritet, grunnleggende moral og etikk, så må lederen ta konsekvensen av dette.  Da kan det hende at lederen er i feil bransje.  Stikk i strid med hva som er lederkulturen i vårt samfunn, så burde følgende vært en selvfølge; jo høyere et menneske stiger på organisasjonsstigen, jo mindre personlige muligheter og rettigheter burde de ha.

Ledere må tørre å være synlige og sårbare

Jeg har erfart at det finnes to valg når man skal lede andre.  Billedlig kan disse to valgene fremstilles slik; man kan legge armene i kors over brystet eller jeg kan la dem henge ned langs siden av kroppen.  Begge alternativene har positive og negative sider ved seg.  Mange velger å legge armene i kors over brystet.  På den måten unngår vi å bli såret.  På den måten unngår vi å utlevere vår angst og gleder.  For mange ledere er det viktig å ikke vise svakhet og sårbarhet fordi man tror at det svekker deres troverdighet og autoritet.  Jeg har erfart at effekten kan være stikk motsatt.  Armene i kors beskytter oss, men på en annen side vil vi ikke få så mye hjelp heller.  Det ligger mye visdom i begrepet skal du få, må du gi.  Ledere som har tatt valget om å la armene henge langs siden tillater dermed andre å være med på reisen.  Man risikerer å bli såret, men man risikerer også mye varme og omtanke.  Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Ansvarlighet og integritet går altså hånd i hånd og skiller klinten fra hveten hva ledere angår.  God karakter bør kanskje prises høyere enn talent og egenskaper?  De fleste egenskaper og talenter hos mennesker er i noen utstrekning gaver.  I motsetning er en god karakterstyrke ikke gitt oss.  Denne må bygges opp – bit for bit – gjennom tanker, valg, mot og utholdenhet.

Første gang publisert 2005

Revidert og re publisert juni 2022

John Kjetil Wang-Hansen

Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet


Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter snart 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022


[1] Dr John C Maxwell

Lederen og ydmyket


Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han eller hun personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når vi ønsker å beskrive godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil kanskje si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk, derimot, vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Og hvis det kommer opp, blir det kanskje ikke brukt som kompliment.

Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er det motsatt. Ledere som er ydmyke, som tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Ydmyke ledere viser seg faktisk å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådige til fremragende og andre ikke.

De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene de ledet – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis fra punkt A til punkt B. Status quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen til kritikeren varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre, men for å «ta» den andre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere.

Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet.

Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann …». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”.

Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2022

Sjefen mobber mest …


photo of people doing handshakes

Det er ti år siden jeg leste artikkeloverskriften «Sjefen mobber mest» og som igjen la grunnlaget for et blogginnlegg med samme navn. VG-artikkelen tok utgangspunkt i en da nylig undersøkelse gjort blant arbeidstakere rundt i Norge. Den samme type overskrift og tema er dessverre fortsatt like aktuelt i 2020. Fortsatt er det slik at hver dag mellom kl 16 og 17 sitter det titusener av kvinner og menn i sine biler på vei hjem fra jobben. Felles for dem alle er at de sitter med en vond klump i magen og brystet. Årsak; de har blitt mobbet, marginalisert, tilsidesatt, tråkket på, manipulert og behandlet respektløst på sin arbeidsplass. I svært mange tilfeller er det sjefen som mobber.

Lederens makt
Undersøkelsen avisartikkelen viser til forteller at mange sjefer ikke er sin makt og innflytelse bevisst. Lederskap er innflytelse, intet mer intet mindre. Formelt lederskap handler om forvaltning av makt. Måten man forvalter denne makten på, er en god indikator på om du har en sjef eller en leder du forholder seg til. Abraham Lincoln sa en gang følgende; «mennesket kan tåle det meste av livets motbakker, for så å komme seg opp igjen. Skal vi virkelig teste et menneskes karakter, gi vedkommende makt.» Vi kan ikke åpne en avis eller se en nyhetssending uten å se hvordan ledere som ikke håndterer makt, prestisje eller penger på en god måte, lokalt, nasjonalt eller globalt, faller for eget grep.

Lederens intensjon
Hva er intensjonen bak lederskapet? Er den egosentrisk (selvtjenende)? Eller er den altruistisk (tjenende), hvor organisasjonens og menneskenes behov går foran våre egne? Bak svarene på disse to spørsmålene ligger det et sett med grunnleggende holdninger og verdier. Nettopp derfor er lederskapet i hovedsak dypt individuelt. Ledere er ment til å lede. De går foran – i alle sammenhenger. Ikke minst når det gjelder verdier og holdninger. Når sjefer mobber, signaliseres det at mobbing er ok. Signaleffekten av våre handlinger er ofte undervurdert. Gode ledere forstår at mennesker gjør hva mennesker ser. Gode ledere forstår at den dagen man tar på seg lederskapets kappe, den dagen mister vi retten til å sette oss selv først.

Lederskapets konsekvenser

Konsekvensene av en egosentrisk forståelse av det å være leder er en av årsakene til mobbing og trakassering i arbeidslivet. Undersøkelsen VG viste til kunne fortelle at over 100.000 nordmenn som opplever mobbing på arbeidsplassen blir sykemeldt av det. Den nærmeste sjefen er den største synderen. I tillegg til de mellommenneskelige konsekvensene, så taper samfunnet store summer i kroner og øre. Bak tallene skjuler det seg menneskelige tragedier og dyp fortvilelse.

Sjefsskap og lederskap
Det er en stor forskjell på «sjefsskap» og lederskap. Sjefen (som administrerer, styrer og forvalter) kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Lederen (formidler og lever visjonen, mål, verdier og holdninger) frigjør menneskers potensial.

Reelt lederskap oppstår der hvor menneskene har reell frihet til å velge å ikke følge etter! Denne påstanden er kanskje det dypeste jeg har kommet over som en beskrivelse av hva lederskapseffekten grunnleggende er. Det er mange år siden jeg så denne og fortsatt prøver jeg å nå hva dette betyr, dypest sett.

Undersøkelsen som VG viser til forteller om mobbehistorier. En skriver: «blir behandlet som luft, oversett, ikke hilst på eller snakket til». En annen skriver: «det var utfrysning. Gjorde jeg noe galt, ble det kommentert, samme hvor bagatellmessing feilen måtte være. Var konstant ute etter ting å ta meg for». Andre utsagn var; «aldri ros å få, bare kjeft», «sjefen min snakker nedsettende om den personen som ikke er til stede der og da». Dette er igjenkjennbart for de fleste, vil jeg tro.

Når sjefen kommer i konflikt med en medarbeider, har sjefen allerede nedvurdert vedkommende. Når man nedvurderer andre mennesker, avslører vi samtidig våre indre verdier og holdninger. Vår manglende evne til å respektere andre. Ved å utvise en respektløs adferd ovenfor medarbeideren, viser vi en dypt, manglende forståelse for lederskapets sanne natur. Etter mitt syn så eksisterer ledere kun for én ting; å hjelpe andre til å nå sitt potensial. Sjefsskapets natur er kontroll og styring, lederskapets natur er å frigjøre og formidle. Det er i brytningpunktet mellom disse et rikt lederskap utvikles.

Respektens 10 Bud
Mye kunne vært gjort i forhold til mobbing på arbeidsplassen ved å følge noen enkle regler for mellommenneskelig relasjoner. Vi kan kalle dem «respektens 10 bud». Men da må ledere tørre å lede, tørre å gå foran som et godt eksempel, tørre å påtale uønskede verdier og holdninger hos sine medarbeidere;

  1. Dersom du har et problem med meg, kom da til meg (under 4 øyne).
  2. Dersom jeg har et problem med deg, da kommer jeg til deg (under 4 øyne).
  3. Dersom noen har et problem med meg – og kommer til deg, send personen til meg. (Jeg vil gjøre det samme for deg).
  4. Dersom noen, regelmessig, ikke vil komme til meg, si «la oss treffe henne sammen». (Jeg vil gjøre det samme for deg).
  5. Vær varsom i forhold til hvordan du tolker meg – jeg vil helst forestå tolkningen. Når det gjelder saker som er uklare, føl deg ikke presset til å tolke mine følelser og tanker. Det er lett å misforstå intensjoner.
  6. Jeg vil være svært varsom i forhold til å tolke deg.
  7. Dersom saken er konfidensiell – ikke gå videre med det. Dersom du, eller noen andre, kommer til meg i konfidensialitet, vil jeg ikke gå videre med det – med unntak av hvis en person vil skade seg selv eller andre, eller misbruk (fysisk/seksuelt) av barn. Jeg forventer det samme av deg.
  8. Jeg leser ikke usignerte brev eller notater.
  9. Jeg manipulerer ikke; jeg vil ikke bli manipulert; la ingen manipulere deg; tillat ingen å manipulere meg gjennom deg.
  10. Når du er i tvil, si det til meg. Dersom jeg kan svare deg uten å dra andres integritet i tvil, eller ved å bryte andres tillit, så gjør jeg det.

Nyttårsforsett for 2020 …

La oss være ledere som utruster og ikke marginaliserer, som bygger menneskers verdi, ikke som tar verdien fra dem, som anerkjenner, ikke nedvurderer, som respekterer andre og ikke hever seg over dem, som motiverer og utruster, ikke manipulerer. Vær en leder mer enn en bare en sjef. Et bedre nyttårsforsett for ledere skal vi lete ganske så lenge etter.

Godt nytt lederskapsår!

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010, revidert og republisert januar 2020.

 

Nacht und Nebel – refleksjoner etter besøk i Auschwitz – Birkenau


Auswitch 2019

Jeg er kjent med historien til Auschwitz og Birkenau. Gjennom historieundervisning, bilder, film og generell krigshistorie er jeg kjent med hva som foregikk i Nazi-Tysklands dødsleirer. Slikt sett hadde det kanskje ikke vært nødvendig å se disse stedene med egne øyne. Vil et besøk likevel vekke reaksjoner på en måte historiebøkene ikke kan? 16. juli 2019, 74 år etter frigjøringen av nettopp Auschwitz-Birkenau, gikk jeg gjennom den velkjente porten med skiltet «Arbeit macht frei». Jeg kan ikke si at jeg gledet meg. Det blir feil ordbruk. Kanskje mer i retning av forpliktelse.

Det var ikke natt og tåke den dagen. Det var ikke goldt og sølete mellom bygningene og gjerdene. Det var ingen stank av brente lik sammenblandet med stanken av urin, avføring, kropper og klær som aldri ble vasket. Akkurat som om jeg vet hvordan det lukter. Det var varmt og solfylt. Leirene er ryddige, vedlikeholdt med grønne lunger her og der. Fangebrakker og andre brakker lukter ikke lenger. I hvert fall ikke slik det luktet for drøy 70 år siden. Det tror jeg kan sies med stor grad av sikkerhet. En dempet stemning blant de flere hundre som var der på samme tidspunkt som meg. Auschwitz – Birkenau har nå ca 2 millioner besøkende hvert år – og det øker. Det er et museum. Et monument over hvordan samfunn og individ av mennesker kan utøve ondskap som er vanskelig å fatte.

Det var rikelig med tid å reflektere på veien tilbake til Krakow. Turen tok halvannen time. Jeg ble ikke på noen måte ferdig med refleksjonen. Jeg tror at vi aldri skal bli ferdig med de refleksjonene. Det gjør inntrykk å gå gjennom et rom som har tatt liv av tusenvis av mennesker (gasskammeret), inn i tilstøtende rom med to krematorieovner. Det gjør inntrykk å se 2 tonn med kvinnehår bak en glassvegg, hauger med sko og proteser, briller, kofferter, klær. Det gjør inntrykk å bare se størrelsen av leiren Birkenau, organiseringen av infrastrukturen – en perfekt designet industriell drapsmaskin.

Refleksjoner gikk etter hvert i en annen retningen. Hvordan kan samfunn og individ av menneskeheten være i stand til dette? Nazi-Tyskland var på dette tidspunktet i historien Europas, kanskje verdens, mest «opplyste» nasjon. Ingen var kommet lenger innen teknologi, industri, forskning, akademia med mer. Alle kriterier for rasjonalitet og kunnskap var oppfylt. Likevel, med hjelp av sterkt lederskap og dødelig ideologi ble millioner av mennesker drept. Er det utenkelig at dagens moderne samfunn kan finne på noe tilsvarende …? En innskrift et sted i Auschwitz (fant det ikke – men nevnt i museets foldere) av Hitler; «I want to raise a generation of young people devoid of conscience – imperious, relentless, and cruel.» Sitatet er angivelig hentet fra en tale han holdt for Hitlerjugend.

Refleksjonen som gjør mest vondt er imidlertid en annen. Hva slags «ansvar» har jeg, som individ og som medlem av menneskeheten, i dette? Jeg ble riktig nok født 17 år etter krigens slutt så slikt sett burde jeg ikke føle noe direkte «ansvar». Det er lett (og riktig) å sette seg inn i offerrollen når man vandrer rundt på dette stedet. Men hva slags perspektiver får man hvis vi i tillegg setter oss inn i overtrederrollen? Er det i det hele tatt relevant? For, jeg er jo et «godt» menneske – i bunnen? Men hva er et «godt menneske»? Vet vi i det hele tatt hva et menneske er?

Jeg gjorde et tankespill. Jeg plasserte meg selv som 20-åring midt i Nazi-Tyskland i 1940. Hvordan ville jeg forholde meg til det som skjedde? Jeg så for meg tre scenarier. Det første: jeg hadde iført meg den beryktede uniformen og meldt meg til tjeneste for nasjonen. Eller: jeg visste hva som skjedde men vendte ryggen til for å sikre egen velferd, sikkerhet og trygghet. Eller: jeg hadde helt klart oppsøkt Oskar Schindler og hans like for å komme i historiebøkene… Jeg har ikke noe svar å gi for jeg vet ikke. Psykologien og forskning på dette viser imidlertid at det er overveiende sannsynlig at vi fort kan havne i den første kategorien. Det er skremmende og bør medføre at vi bevisst konfronterer denne siden i oss uansett hvor vondt og vanskelig det er.

Jeg registrerer og anerkjenner den mørke siden. Illvilje, fordømmelse, hat, løgn … de dukker opp fra tid til annen gjennom livet, i tankene. Bare et lite øyeblikk – før de blir rasjonalisert og stuet bort. Kanskje, og forhåpentligvis, så er de gode sidene de dominerende og sterkeste. Like fullt så lurer de bak der, i skyggen, i mørket og tåken hvor de ikke er så lett å få øye på.

En titt i kommentarfelter på sosiale media bekrefter for meg i stor grad dette mørket; Illvilje, fordømmelse, hat, marginalisering, demonisering …  i den offentlig debatten – fra «folk flest» og hele veien opp. En illevarslende tendens i det offentlige ordskiftet. Jeg synes å se dette i Europa og den vestlige verden, ja kanskje hele verden.

Er vi på vei ned den glatte skråningen? Hvis vi mener at vi sitter med «sannheten» kan vi raskt få følelsen av å være overlegen andre. Da er det lett å karikere andre, skape stereotyper, som igjen kan føre til marginalisering, undertrykkelse, misbruk, vold og tilslutt folkemord. Hvor langt ned i skråningen har vi kommet  i 2019?

En annen innskrift i Auschwitz var (veldig fritt gjengitt) «lærer vi ikke av historien så vil den gjenta seg». Så hvordan lærer vi? Jeg må begynne med meg selv. Først, viljen til å konfronterer «nacht und nebel» i eget hjerte. Jeg må møte subjektet enkeltmenneske, ikke «et medlem av en gruppe». I dette må det ligge en grunnleggende aksept for menneskets urokkelige og ukrenkelig egenverdi som ikke kan være definert av et annet menneske. Da kan jeg kanskje spille min rolle i familien, lokalsamfunnet, landet og i verden og gjøre en forskjell til det beste for andre og meg selv.

Monumentet Auschwitz – Birkenau er en grufull historie om menneskehetens ytterste ondskap. Men det er også historien om deg og meg. Er vi villig til å lære?

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2019

Lederens troverdighet og tillit.


RespektOgså for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge. -Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Troverdighet skaper tillit. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

Ledere skaper seg selv. Kjennetegnene på reelle leder er flere men de mest grunnleggende er; de bærer og kommuniserer en visjon som andre ønsker å være en del av. Knyttet til denne visjonen finner vi alltid entusiasme. Videre så finner vi nettopp tillit. Tillit er kanskje mer et produkt av godt lederskap enn en ingrediens i seg selv men like fullt viktig. Reelle ledere preges av en urokkelig integritet gjennom at de står for noe, det moralske kompasset er fiksert mot sant nord og de gjør hva de sier de skal gjøre. Dette skaper troverdighet – som igjen skaper tillit. Disse egenskapene må lederen finne i seg selv. Ingen kan gi deg eller meg vår visjon, entusiasme, integritet og dermed troverdighet og tillit.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre «ansettelsen» tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes «posisjonslederen», lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Lederskapet utøves gjennom trusler og represalier (pisk og gulrot), påvirkningen og innflytelsen blir negativt ladet gjennom negativ maktutøvelse.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker. Mange mennesker i dag stoler ikke lenger på ledere og myndighetspersoner. Dette uttrykkes gjennom politikk og næringsliv verden over. Mange ledere har sine føtter godt plantet i løse luften i forhold til sannferdighet, troverdighet og motiv.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken må harmonere.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar imot sine ordre fra ledere som gjør feil …

Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne …? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet. Ydmykhet betyr ikke at vi tenker mindre om oss selv. Ydmykhet innebærer at vi tenker mindre på oss selv.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Redigert og repostert desember 2017

Ledere frigjør menneskers potensial


empowerment-definition2

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som leder har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og handlekraft som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Ledere er egentlig kun en katalysator. Jeg måtte transformere mitt «sjefsskap» til «lederskap» – i en erkjennelse av at ledere er «løftere». Ledere, i motsetning til sjefer (administrasjon, forvaltning og styring), løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selv antatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Sjefer er kun i stand til å holde teamet sitt på status quo. Ledere er i stand til å løfte teamet til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Jeg har gjort følgende viktige erfaring gjennom årenes løp; sjefer kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Denne formen for ledelse krever liten eller ingen motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Ledere, derimot, frigjør menneskers potensial. Dette krever motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Det er viktig å legge merke til den stor forskjellen mellom kontroll og frigjøring! Det synes på meg som at sjefsskapet er det organisasjoner dyrker frem i dag. Det synes på meg som at det er innenfor denne filosofi vi utdanner våre ledere. Nettopp derfor er jeg ikke utelukkende positiv til HR-begrepet og dets innhold fordi det kan ha en tendens til å fremmedgjøre mennesker og gjøre dem til objekter. Tidvis hører jeg følgende hjertesukk; hvor er den gamle, gode personalsjefen …?

Hvordan frigjør vi menneskers potensial – slik at vi kan hjelpe dem å nå sitt potensial? Vi må etablere gode relasjoner til våre medarbeidere. Dersom vi som ledere ikke er i stand til å etablere gode relasjoner vil vi heller ikke være i stand til å opprettholde et varig og rikt lederskap. Rikt lederskap? Motpolen til et «rikt lederskap» er et «fattig lederskap». Jeg har sluttet å bruke begrepene «god» og «dårlig» ledelse. Begrepene er intetsigende i forhold til en norm (som ingen kan definere) da opplevelsen av god og dårlig ledelse er subjektiv. Den samme lederen kan oppleves som god hos en og dårlig hos en annen. Premisset for å definere rikt og fattig lederskap er at lederskapet vårt defineres som påvirkning og innflytelse. Det er altså graden av påvirkning (positiv) som løfter lederskapet vårt ut over den formelle stillingen vi måtte ha. Lederskapet handler ikke om stilling eller posisjon – det handler først og fremst om de disposisjoner vi gjør med utgangspunkt i en slik plattform.

Gode relasjoner handler om å etablere kjennskap til Per og Pias livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at vi kan kartlegge deres styrker og svakheter. Vi må ha et grunnlag for å kunne utruste (empower) og «løfte» Per og Pia – vi må kjenne dem på god og vondt. Den første motreaksjonen jeg får fra ledere på dette utsagnet er som regel at «hvor skal jeg finne tid til det?». Er det nødvendig da? På jobben skal vi være profesjonelle og ikke private. Jeg har ingen behov for å etablere et slikt kjennskap. Jeg er sjef og de må bare gjøre som jeg sier. Gjenkjennbart? En slik holdning til eget lederskap er også veien til et stadig fattigere lederskap; vår påvirkning og innflytelse er proporsjonal med hvor stor grad av tillit vi tildeles og dermed evnen til å frigjøre det potensial som ligger hos medarbeiderne. Do the math.

Når vi overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det «noe» i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap. Samtidig så er det bare trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold til egen trygghet som leder og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når vi delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Vi må innse at feil vil bli gjort – og støtte medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og vår jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

«Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre» (John Craig).

Dette sitatet høres ut som en selvfølgelighet. Mange definerer ledelse nettopp som å «nå mål gjennom andre». Spørsmålet er hvordan vi tolker «jobbe gjennom andre». Jeg har lært at dette er sant uansett om vi leder i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det vi kaller «mikrolederskap». Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme og beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll. Den beste lakmustesten på om lederskapet fungerer i en organisasjon er å fjerne lederen for en periode. Fortsetter organisasjonen ufortrødent videre eller faller den sammen? Dersom organisasjonen fortsetter som før, kan det også bety at den har «falt sammen» før lederen ble borte.

Jeg vil sterkt oppfordre til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber vi reelt med og gjennom andre. Det vil gi lederen tid til å bygge de viktige relasjonene. Ledere utøver sitt lederskap gjennom de tre L’ene; ledere Lytter, så Lærer de – før de Leder. Ledere går sakte gjennom folkemassen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre …), lærer av det de lytter til, som igjen legger grunnlaget for lederskapet (handling). Delegere er å gi din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Delegere er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste. Her er spørsmålet enhver leder bør stille seg selv hver dag før vi går på jobb; «hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig».

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Redigert og repostert juli 2017

Første gang publisert april 2010 under tittelen «Løfter du andre frem?»

 

Er du stolt…?


 

Pride

Når du tenker på ordet stolthet, opplever du ordet negativt eller positivt? Det finnes åpenbart mange positive betydninger av stolthet. Det er bra å ta stolthet i arbeidet sitt. Vi liker det når noen forteller oss at de er stolt av oss. Disse utrykkene kommuniserer en positiv stolthet; verdighet, respekt og ære, trekk vi alle kan omfavne.

Men stolthet er ikke alltid noe positivt. Stolthet kan også bety innbilskhet, arroganse eller overlegenhet. En slik type stolthet baseres på selvsentrerthet og er destruktivt.

Selvsentrert stolthet er spesielt destruktivt i forhold til relasjoner. Årsaken er at motsatsen til kjærlighet ikke er hat, som mange tror, men mer å være selvsentrert. Forfatteren C.S. Lewis hadde dette å si om stolthet;

«Poenget er at enhver persons stolthet konkurrerer med alle andres stolthet. Fordi jeg ønsket å være selskapets midtpunkt ble jeg så irritert på at en annen som var selskapets midtpunkt… Det som du må forstå er at stolthet er konkurransedyktig i sin natur, mens de andre verktøyene er konkurransedyktige bare ved tilfeldighet.»

Stolthet henter ikke ut noe nytelse av å ha noe, kun ut av å ha mer av det samme som naboen din har. Vi sier at mennesker er stolte av å være rikere, smartere eller penere enn andre. Hvis alle ble like rike, smarte og pene, vil det ikke være noe å være stolt over. Det er sammenlikningen som gjør deg stolt; nytelsen er å være hevet over resten.

Så hvordan kan vi løse problemet med stolthet. Det finnes noen metoder vi kan benytte for å motvirke vår tendens mot selvsentrerthet.

For det første må vi kunne gjenkjenne og innrømme vår stolthet. C.S. Lewis sa følgende om å innse stolthet; «Hvis noen ønsker å tilegne seg ydmykhet, kan jeg forklare ham det første steget. Hvilket er å innse at man er stolt. Og det er intet lite steg. Og ingenting kan gjøres før vi innser det. Hvis du tror at du ikke er innbilsk, da er du virkelig innbilsk.» Vi kan ikke løse et problem vi ikke er klar over eksisterer.

Vi må kunne uttrykke vår takknemlighet. Henry Ward Beecher sa; «En stolt mann er sjelden en takknemlig mann, han tror aldri at han får det han fortjener». Det er noe med å si «tusen takk» som tar fokuset vekk fra oss selv og legger det heller på de velsignelser vi mottar og menneskene som velsigner oss.

Ydmykhet som følge av takknemlighet fører oss inn i tjenerskap. Et menneske som virkelig er stor (på innsiden) er alltid villig til å være liten. Men stolthet sloss mot tjenerskapet fordi en stolt person krever å bli tjent. Det å tjene andre krever at vi fokuserer på de andres behov i stedet for våre egne. Videre så minner dette oss om at vi er en del av noe som er større enn oss selv.

Mennesker som ikke tar seg selv så høytidelig og som evner å le av seg selv gir oss andre en fribillett. Et gammelt ordtak går slik; «velsignet er de som ler av seg selv, for de vil aldri slutte å bli underholdt». Når vi begynner å se etter det morsomme i vår atferd og situasjon, så finner vi det overalt. Stolte mennesker tar seg selv altfor høytidelig. Ved å kunne le av seg selv, vil vi etter hvert se hvor absurde vi alle kan være til tider.

Hvis stolthet drar deg mot å utøve med fortreffelighet, gjøre ditt beste og finne glede i andres prestasjoner og oppnåelser, vil det høyst sannsynlig hjelpe deg å bli en bedre leder. Men hvis det finnes bare litt konkurranse eller selvpromotering i dette vil det sannsynligvis ha en negativ effekt på våre relasjoner. Det kan skade både livet ditt og lederskapet ditt.

John Kjetil Wang-Hansen / januar 2014

Kilde: Leadership Wired – John C Maxwell

Leadership og Management….


BI-rektor Tom Colbjørnsen har med sine utspill om mer styrende ledere egget til lederdebatt. Reaksjonene har strømmet på, også fra hans egne fagfolk på BI.  Colbjørnsens tanker skapte reaksjoner hos meg også og jeg kommenterte innlegget i Ukeavisen Ledelsen.  Her er innlegget i sin helhet;

Utøvelse av ledelse skjer i et samspill mellom lederskap (leadership) og styring (management). Disse to utgjør tilsammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, såvel som for den enkelte leder. Det er dermed ikke snakk om lederskap ELLER styring, men et både og. Det er to komplementære forhold. En leder som utøver bare en av delene halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overforkuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene.

En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. Dette ser vi tendenser til i offentlig sektor. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen (lite) styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden. Dette ser vi tendenser til i ideelle og ideologiske baserte organisasjoner. For å få en helhetlig og kvalitetsmessig god ledelse må det være et best mulig forhold mellom styrings- og lederskapsoppgavene.

Det finnes ingen fasit på ledelse. Det finnes ikke èn filosofi eller definisjon som løser alle utfordringer. Siste tallet jeg så ift antall ledelsesfilosofier var 9000. Jeg fant over 250 definisjoner på ledelse. Gjennomsnittelig levetid på en ledelsesfilosofi er etter sigende 5-7 år i markedet – før den blir avløst av noe nytt. Det er vel bare en filosofi som fortsatt lever i beste velgående verden over etter den ble presentert; Situasjonsbestemt lederskap (Blanchard & Hersey – 1967). Den eksisterer fordi den virker. Og situasjonsbestemt ledelse sier i sin kjerne to ting; det finnes ingen fasit ift ledelsesutførelsen fordi (2) – lederen og organisasjonen må hele tiden tilpasse sitt ledelse til personen vi har foran oss og oppgaven som skal løses.

Samtidig har jeg lært gjennom snart 30 år som leder følgende; mine medarbeidere bryr seg ikke om hva jeg kan (styring) før de vet om jeg bryr (lederskap) meg. Hjertet kommer før hodet. Kunsten er å balansere mellom disse to. Jeg har også lært (den harde veien) at mennesker ikke ønsker å styres, administreres eller forvaltes. De ønsker å bli ledet. Det er når ledere skaper gode relasjoner til sine medarbeidere, finner ut av motivasjonskilder, gledeskilder, hva som oppleves som anerkjennelse, det å bli respektert og verdsatt at mennesker kan ta frem sitt potensial hva motivasjon, kreativitet og kapasitet. Det er nettopp dette LEDELSE handler om; ledere eksisterer for å få frem potensiale i andre mennesker! Og det er når mennesker gjør akkurat dette at organisasjonen utvikler seg og blir bedre.

Sjefen (administratoren, forvalteren) kontrollerer prosesser og mennesker.
Lederen frigjør menneskers potensial.
Sjefen styrer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning.
Lederen formidler visjoner, målsettinger, verdier og holdninger som gjør at mennesker følger etter, og dermed kunne endre retning!
Lederskap oppstår der hvor medarbeideren har reell frihet til å velge å ikke følge etter!

Kunsten er som sagt å balansere leadership og management slik ledelsesprossen tar opp i seg begge elementene. Og det er der selve probelmatikken for ledere i dag ligger; det å være sjef er en ting – i tillegg være en leder er noe helt annet. Og problematikken er som følger; det finnes nok kompetanse i forhold til å bli en god administrator og forvalter for å utøve styring. Langt verre er det å utvikle relasjonell intelligens (kurs som gjør korte sosiale antenner om til lange…) hos en sjef som ikke har dette.