Retten til å lede.


”Ingen ordrer eller brev, intet symbol som grad eller rang kan utnevne deg til leder.  Lederskap er en abstrakt ting.  Lederskapet utvikles fra innsiden og du blir sterkere ettersom reisen blir lengre” – Ukjent

Hva gir en mann eller kvinne retten til å lede? I organisasjoner gis menn og kvinner makten til å lede. Men det er ikke det samme som å gis evnen til å lede.  Så hva gir oss retten til å lede?  Sikkert er det at denne retten ikke oppnås gjennom valg eller ansettelse.  Det å ha en posisjon, tittel, grad eller eksamen kvalifiserer ingen til å lede andre mennesker.  Og evnen til å lede kommer ikke automatisk gjennom alder og erfaring heller.  Tidvis kommer alderen helt alene… Det er rimelig å si at ingen kan gis retten til å lede.  Retten til å lede kan kun fortjenes.  Og det tar tid.

Nøkkelen til å bli en effektiv leder er ikke å tvinge mennesker til å følge etter gjennom bruk av makten en ledende stilling gir. Nøkkelen er å gjøre oss selv til den personen menneskene ønsker å følge etter.  Vi må bli en som andre kan stole på vil ta dem dit de ønsker å gå.

Lederskap er læring – livslang læring. For mange mennesker tar en bachelor, en master, en MBA eller andre typer utdanning innen ledelse – for så å tro at de har ankommet endestasjonen.  Sannheten er at reisen så vidt har begynt.  Forberedelsene til å bli en stadig ”bedre” leder innebærer en kontinuerlig læreprosess. En læreprosess gjennom bevisste, personlige valg innenfor de personlige egenskaper som påvirker andre mennesker.

Ego…De virkelige store lederne påtar seg ikke et lederskap motivert av personlig vinning. De leder i den hensikt å tjene andre mennesker.  Faktisk så er det slik at den dagen vi tar på oss lederskapets tunge kappe, sier vi ifra oss retten til å sette oss selv først.  Så avgjørende er lederskapet for andre menneskers, bedrifters og nasjoners fremtid. Lederens første prioritet er alltid medarbeideren.  Så kommer organisasjonen som har gitt oss makten til å lede.  Til slutt kommer oss selv.  For mange mennesker i ledende stillinger snur denne rekkefølgen.  Resultatet blir ofte devaluering, marginalisering og stigmatisering av mennesker.

Gode ledere er gode etterfølgere…Sjelden er den effektive lederen som ikke først lærte å bli en god medarbeider.  Ledere som aldri har lært seg å tjene andre, ta i mot ordre og beslutninger har heller ikke det nødvendige fundament for selv å håndtere makten til å beordre andre.  Det er årsaken til at lederskapsinstitusjoner som Forsvaret først lærer sine offiserer å være effektive soldater – og hvorfor Forsvarets befals- og krigsskoler har produsert flere ledere enn sivile ledelsesinstitusjoner. 

Relasjoner…Kjernen i vårt lederskap er innflytelse.  Det betyr at lederskapets natur er relasjoner. Dagens genuine ledere synes særlig oppmerksomme på dette fordi titler og posisjoner betyr så lite for dem.  De vet intuitivt at mennesker følger mennesker de kommer overens med.  De vet at de ikke kan påvirke mennesker som ikke respekterer dem. Genuine ledere vet at deres effektivitet er avhengig av i hvilken grad de greier å mobilisere sine medarbeideres kreativitet, motivasjon og kapasitet.  Utvikling av relasjoner med medarbeiderne er deres første prioritet – fordi de vet at det er grunnlaget for å lede andre.

Disiplin – ikke emosjon…Jeg tror det var Aristoteles som sa at mennesker som ikke drives av selvdisiplin, drives av drifter. Lederskap kan være ”enkelt” når tidene er gode, konfliktene er få og målene nås.  Det er når alt synes å gå i mot oss, når vi er tom for energi og ikke ønsker å lede vi gjør oss fortjent til å lede. Livet er ikke alltid solskinn og positivitet.  Det finnes tider hvor ledere møter avgjørende begivenheter hvor de må velge mellom å gire opp eller å gi opp.  De ledere som kommer gjennom de tøffe tidene, lener seg mot fundamentet selvdisiplin, ikke emosjonens skiftende vinder.  Selvdisiplin utvikles over tid – ved å ta grunnleggende beslutninger før hendelsene oppstår.  På den måten TAR vi ikke vanskelige beslutninger når de oppstår – vi forvalter allerede de beslutningene vi har tatt.

Lederens mål: tilføre andre verdi…Når vi ser på de ledere hvis navn fortsatt kjennes lenge etter de sluttet sin gjerning, så ser vi at de var menn og kvinner som hjalp andre mennesker nå sitt potensial.  Det er lederskapets høyeste kall – og dens høyeste verdi.  Hvis vi som ledere skal kunne tilføre andre mennesker verdi, må vi først verdsette mennesker.  For ledere kommer hjertet før hodet.  Du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem.  Så må vi gjøre oss selv mer verdifulle (for andre).  Det innebærer kort og godt at vi hele tiden må utvikle oss, bli bedre og søke ny kunnskap.  Vi kan ikke gi hva vi ikke har.  Til slutt må vi finne ut hva andre mennesker verdsetter og kunne relatere oss til det.

Gi makten din videre…Et paradoks i lederskapet er at du blir en bedre leder ved å dele den makten du har, ikke ved å beholde alt selv.  Du er ment å være en elv – ikke en dam.  Hvis vi bruker makten vår til å utruste andre vil vårt lederskap forlenges bortenfor vår gripeevne.  Gi makten videre handler i hverdagen om å delegere ansvar og oppgaver til medarbeiderne.  Det høres enkelt ut, men virkeligheten er annerledes; kun trygge ledere delegerer.  Trygge ledere er ledere som ikke er opptatt av autoritet eller kontroll, men som ser verdien av at flere hoder tenker bedre enn ett og som er villig til å ta ansvaret når medarbeiderne gjør feil.

Er du gitt retten til å lede?  Hvis du har en ledende stilling, så har organisasjonen som har ansatt deg gitt deg makten til å lede.  Men det er din kompetanse og egenskaper som gir deg evnen til å lede.  Til slutt så er det når du utviser karakter og integritet samt mot gjennom hverdagens opp- og nedturer som gir deg retten til å lede.  Og den retten er det kun andre som kan gi deg.  Den kan du ikke kreve.

John Kjetil Wang-Hansen

April 2011

 Kilde: – The Right to Lead – John C Maxwell (2009)

Grådighet og lederskapet…


Det tok ikke lang tid etter at finanskrisen ble «avblåst» her i landet før bonuser og fallskjermordninger igjen begynte å blomstre. Og det skaper reaksjoner. Hvorfor er det slik at toppsjefer skal ha slike rettigheter og begunstigelser? Når de blir konfrontert med dette, konfrontert med grådighetskulturen, så henvises det til systemer og «allerede etablerte ordninger». Man sier altså «slik er det» – gjerne også påhengt et «dessverre». Det er lenge siden jeg har akseptert uttrykket «slik er det» når «ting er som det er», er et resultat av de valg mennesker gjør. Vi kan jo velge anderledes tenker jeg da. Og det finnes eksempler på anderledes tenkning. Her er et eksempel fra «virkeligheten»;

*) Dette handler veldig mye om hvordan man styrer og bygger en organisasjon. Nucor Corporation i USA produsere stål. Sentralt i Nucor-konseptet var tanken på å samkjøre arbeidernes interesser med ledelsens og aksjonærenes interesser – gjennom en ordning hvor likhetsprisnippet gjelder – hvor det stort sett ikke finnes klasseskiller. Ken Iverson berørte dette i sin bok Plain Talk (1998);

«Ulikheten råder fortsatt i de fleste konsern. Nå sikter jeg til hierarkiske ulikheter, som legitimerer og institusjonaliserer prinsippet «vi» kontra «de»…folkene på toppen av konsernhiearkiet bevilger seg privilegium etter privilegium, brisker seg med disse privilegier i nærvær av mennnene og kvinnene som gjør det virkelige arbeidet, og lurer så på hvorfor ansatte ikke bryr seg om ledelsens oppfordringer om å skjære ned kostnadene og øke lønnsomheten…Når jeg tenker på alle millionene av dollar som folk på toppen av lederhiearkiet har brukt på å motivere mennesker som hele tiden holdes nede av det samme hiearkiet, må jeg bare riste oppgitt på hodet.»

Nucors fremganger skyldtes selskapets evne til å omsette sitt enkle konsept i disiplinert handling -i tråd med konseptet. Nucor vokste til et 3,5 milliarder dollars konsern på Fortune 500-listen med bare fire trinns ledelse og en hovedkontorbemanning på under 25 personer – sjefer, regnskapsfolk, sekretærer, hele kostebinderiet – stuet inn i leide lokaler på størrelse med et lite tannlegekontor med venteværelse. Billige, finerte fiberplatemøbler prydet forværelset, som ikke var større enn et kott.

Sjefen hadde ikke større fordeler enn arbeiderne. Faktisk hadde sjefene færre goder. For eksempel hadde alle arbeidere, men ikke sjefene, rett til 2000 dollar i året gjennom inntil fire studieår for hvert barn som tok høyere utdannelse… Da Nucor fikk et svært lønnsomt år, fikk alle i selskapet et lønnsomt år. Men når Nucor var inne i trange tider, gikk det utover alle fra øverst til nederst. Verst gikk det imidlertid utover folket på toppen. I forbindelse med konjunkturfall i 1982, ble arbeidernes lønn redusert med 25%, mellomlederes lønn ble redusert med 60% og toppledernes lønn ble redusert med 75%….! Har vi sett dette i Norge noen gang? Nucor iverksatte en rekke tiltak for unngå de klasseskiller som til slutt sniker seg inn i de fleste organisasjoner. Blant annet så stod alle de 7000 ansattes navn i årsrapporten, ikke bare mellomledernes og ledernes.

Motsetning til Nucor er Bethlehem Steel, som ikke nøyde seg med et bitte lite hovedkontor som Nucor. De bygget et tjueen etasjers kontorkompleks til å huse selskapets ledelse med tilhørende personell. Til ekstra kostnad fikk bygningen mer korsformet enn retangulert grunnriss, en fasong som bedre tilfredsstilte de mange underdirektørene som trengte hjørnekontor… I sin bok Crisis in Bethlehem beskriver John Strohmeyer en kultur så diamentralt forskjellig fra Nucors som det går an å forestille seg; En flåte av forretningsjeter som ble brukt selv til slike oppgaver som å skysse sjefenes barn til studiestedet eller frakte folk til landstedet i helgene. Han beskriver ledernes atten hulls golfbane i verdensklasse, ledernes herreklubb som ble pusset opp med selskapets midler, og til og med hvordan ledernes rang ga dem førsterett til dusjene i herreklubben.

Bethlem-lederne så det som sin hovedoppgave å videreføre et klassesystem som opphøyer dem til elitestatus. Dette var selskapets nemisis, da fokuset heller burde vært på kundene, konkurrentene eller forandingene i verden utenfor. Ikke overraskende ble Nucor en kjempesuksess rent økonomisk – sett i forhold the Bethlehem Steel – fordi deres konsept var mer verdibasert og fokuset lå på de som faktisk står for verdiskapningen.

Bonusordninger, fallskjermer og andre frynsegoder er et resultat av grådighet, menneskesyn, verdier og holdninger som har svært lite med klokt og rikt lederskap å gjøre. Eksemplene over forteller sitt tydelige språk i den forbindelse. Det går an å velge anderledes. Er dagens megaselskaper og deres ledere villige til å endre kurs?

*) Kilde: «Good to Great» – Jim Collins (2001)