Grådighet og lederskapet…


Det tok ikke lang tid etter at finanskrisen ble «avblåst» her i landet før bonuser og fallskjermordninger igjen begynte å blomstre. Og det skaper reaksjoner. Hvorfor er det slik at toppsjefer skal ha slike rettigheter og begunstigelser? Når de blir konfrontert med dette, konfrontert med grådighetskulturen, så henvises det til systemer og «allerede etablerte ordninger». Man sier altså «slik er det» – gjerne også påhengt et «dessverre». Det er lenge siden jeg har akseptert uttrykket «slik er det» når «ting er som det er», er et resultat av de valg mennesker gjør. Vi kan jo velge anderledes tenker jeg da. Og det finnes eksempler på anderledes tenkning. Her er et eksempel fra «virkeligheten»;

*) Dette handler veldig mye om hvordan man styrer og bygger en organisasjon. Nucor Corporation i USA produsere stål. Sentralt i Nucor-konseptet var tanken på å samkjøre arbeidernes interesser med ledelsens og aksjonærenes interesser – gjennom en ordning hvor likhetsprisnippet gjelder – hvor det stort sett ikke finnes klasseskiller. Ken Iverson berørte dette i sin bok Plain Talk (1998);

«Ulikheten råder fortsatt i de fleste konsern. Nå sikter jeg til hierarkiske ulikheter, som legitimerer og institusjonaliserer prinsippet «vi» kontra «de»…folkene på toppen av konsernhiearkiet bevilger seg privilegium etter privilegium, brisker seg med disse privilegier i nærvær av mennnene og kvinnene som gjør det virkelige arbeidet, og lurer så på hvorfor ansatte ikke bryr seg om ledelsens oppfordringer om å skjære ned kostnadene og øke lønnsomheten…Når jeg tenker på alle millionene av dollar som folk på toppen av lederhiearkiet har brukt på å motivere mennesker som hele tiden holdes nede av det samme hiearkiet, må jeg bare riste oppgitt på hodet.»

Nucors fremganger skyldtes selskapets evne til å omsette sitt enkle konsept i disiplinert handling -i tråd med konseptet. Nucor vokste til et 3,5 milliarder dollars konsern på Fortune 500-listen med bare fire trinns ledelse og en hovedkontorbemanning på under 25 personer – sjefer, regnskapsfolk, sekretærer, hele kostebinderiet – stuet inn i leide lokaler på størrelse med et lite tannlegekontor med venteværelse. Billige, finerte fiberplatemøbler prydet forværelset, som ikke var større enn et kott.

Sjefen hadde ikke større fordeler enn arbeiderne. Faktisk hadde sjefene færre goder. For eksempel hadde alle arbeidere, men ikke sjefene, rett til 2000 dollar i året gjennom inntil fire studieår for hvert barn som tok høyere utdannelse… Da Nucor fikk et svært lønnsomt år, fikk alle i selskapet et lønnsomt år. Men når Nucor var inne i trange tider, gikk det utover alle fra øverst til nederst. Verst gikk det imidlertid utover folket på toppen. I forbindelse med konjunkturfall i 1982, ble arbeidernes lønn redusert med 25%, mellomlederes lønn ble redusert med 60% og toppledernes lønn ble redusert med 75%….! Har vi sett dette i Norge noen gang? Nucor iverksatte en rekke tiltak for unngå de klasseskiller som til slutt sniker seg inn i de fleste organisasjoner. Blant annet så stod alle de 7000 ansattes navn i årsrapporten, ikke bare mellomledernes og ledernes.

Motsetning til Nucor er Bethlehem Steel, som ikke nøyde seg med et bitte lite hovedkontor som Nucor. De bygget et tjueen etasjers kontorkompleks til å huse selskapets ledelse med tilhørende personell. Til ekstra kostnad fikk bygningen mer korsformet enn retangulert grunnriss, en fasong som bedre tilfredsstilte de mange underdirektørene som trengte hjørnekontor… I sin bok Crisis in Bethlehem beskriver John Strohmeyer en kultur så diamentralt forskjellig fra Nucors som det går an å forestille seg; En flåte av forretningsjeter som ble brukt selv til slike oppgaver som å skysse sjefenes barn til studiestedet eller frakte folk til landstedet i helgene. Han beskriver ledernes atten hulls golfbane i verdensklasse, ledernes herreklubb som ble pusset opp med selskapets midler, og til og med hvordan ledernes rang ga dem førsterett til dusjene i herreklubben.

Bethlem-lederne så det som sin hovedoppgave å videreføre et klassesystem som opphøyer dem til elitestatus. Dette var selskapets nemisis, da fokuset heller burde vært på kundene, konkurrentene eller forandingene i verden utenfor. Ikke overraskende ble Nucor en kjempesuksess rent økonomisk – sett i forhold the Bethlehem Steel – fordi deres konsept var mer verdibasert og fokuset lå på de som faktisk står for verdiskapningen.

Bonusordninger, fallskjermer og andre frynsegoder er et resultat av grådighet, menneskesyn, verdier og holdninger som har svært lite med klokt og rikt lederskap å gjøre. Eksemplene over forteller sitt tydelige språk i den forbindelse. Det går an å velge anderledes. Er dagens megaselskaper og deres ledere villige til å endre kurs?

*) Kilde: «Good to Great» – Jim Collins (2001)