Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.


img070 Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap.  Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre.  Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle.  Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt.  Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje.  Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever.  Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402
General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013

Lederen og relasjonell intelligens…del 2


Inspirasjon

Del 2:

Skilt nr 2: Involver meg!

Alle på ditt team, alle i din organisasjon eller avdeling, har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta i det som er viktig.  Ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, at de må gjøre alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig… gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet… hvis du lar dem gjøre det. Og gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier, menneskers dypeste verdier, krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap eller organisasjon, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, ikke bonusordninger eller gode ordninger med tjenesteboliger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien…og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter… og ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner er? Den ene årsaken? Ingen spurte meg, er svaret. Og når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke litt for medarbeiderne dine et lite øyeblikk; for dette er hva medarbeiderne prøver å si deg; når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i vår organisasjon; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg ha en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg, Si til meg, når du er usikker, jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse! Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, strekker meg. Jeg ønsker ikke og bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. For av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet / «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon – relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter mellom teammedlemmene, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem. Mangelen på harmoni, i et lederteam, og når en person føler at det er et problem med en annen person, går denne personen direkte til denne for å løse opp? Eller går de til lederen, så de får kred for å ha innsikt og den andre personen ender opp i trøbbel?

Ledere detekterer og tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Og er her er et innebygdt problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering», håndtering av interne konflikter føles som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambuilding eller samkjøring.  De er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid, tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler for sine team. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn ønsker vi å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2013. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Montering

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine folk bærer dette skiltet fordi folk driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar om hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokuset, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det er som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene om tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå i do, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg… i god mening?

Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de setter sammen, de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Dette må leses med inspirasjon! Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, Vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg… du aner ikke hvor betydningsfullt dette er.  Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, jobber, av og til familien, av skuffelser, av denne stemmen inni seg…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er tøft.

Jeg husker en gang familien satt på flyet til «syden». Rett bak oss satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde overtatt bakerste rad i flyet… og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute…» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna… hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn…..skulle gitt alt for å ha to…..»

Lederen og relasjonell intelligens – del 1


Relasjoner

I snart tre tiår har jeg fulgt lederskap og ledelse gjennom øynene til ledere.  I denne artikkelen tenkte jeg å se ledelse og lederskap gjennom øynene til våre medarbeidere. Men aller først så tenkte jeg å bringe en bok frem i din bevissthet. En bok de aller fleste av oss har lest. Det er ingen velskreven bok, ingen minneverdig bok – og ikke en av dere lesere husker eller kan identifisere forfatteren. Boken jeg tenker på kalles «veien til førerkortet».  Det fantes en tid i alle våre liv da denne boka var den viktigste boka i vårt liv.  For det er jo slik at før du får førerkortet så må du fremvise et sett med kunnskap og kompetanse, herunder kunne trafikkskiltene du møter på veien …. vise at du kan lese dem korrekt, og dermed handle korrekt ut i fra dette.  Disse skiltene er så viktige at menneskene som har laget dem, jobbet hardt for å gjøre dem klare nok så du ikke en gang trenger ord for å forstå dem…

Hadde det ikke vært fint om vi hadde hatt «veiskilt» også for mennesker?  Så når du f.eks. kommer på jobb en morgen så ser du et stort skilt rundt sjefens hals hvor det står; «hadde kjempekrangel med kona i morges, forsett med forsiktighet!» Eller et skilt rundt halsen til barnet ditt hvor det står; «vokser opp for fort, reduser farten». Ville det ikke være hjelpsomt dersom mennesker innenfor din sfære hadde skilt som fortalte deg hvordan du bør respondere på dem når du prøver å navigere deg igjennom lederskapets utfordringer?

Vet du hva…? De har slike skilt.  De har dem på seg hele tiden.  Men du må lære deg å lese dem, tyde dem og tolke dem.  Dette er helt fundamentalt for vårt lederskap.  Menneskers hjerte, følelser og emosjonelle tilstand, som det er så utrolig viktig for deg å få et grep rundt, er tilstanden som vanligvis ikke blir beskrevet med ord.  I de aller fleste tilfeller blir dette uttrykt på helt andre og mer tildekkede måter.  Som kroppsspråk, toneleie og stemmebruk….ansiktsuttrykk….kanskje en du snakker med responderer med en liten nervøs latter….eller når du har samlet teamet ditt – og en sitter og ser ned i gulvet med nedsunkne skuldre.

Hovedsakelig er det gjennom sin kropp at mennesker sender deg tusenvis av signaler… hele tiden! Fortsett og snakk, stopp snakkingen, jeg føler meg stressa, jeg er uenig med deg, jeg trives i denne samtalen, jeg skulle ønske jeg var på hytta mi, jeg skulle ønske du var på hytta di….mennesker sender deg disse signalene hele tiden uten å si et eneste ord! Noe av det geniale med menneskets kropp er at den er skapt slik at den snakker hjertets språk uten å bruke ord – og den gjør det hele tiden. Og det å ha evnen til å lese og respondere til noens hjerter, i forhold til deres emosjonelle tilstand er absolutt fundamentalt i forhold til din effektivitet som leder.

Wrong%20way

Emosjonell økonomi

Hvis du leder et eller annet, det være seg et fengsel, en avdeling, et team eller familien din for den saks skyld, så innehar du, og har tilgang på det vi kan kalle en «emosjonell økonomi».  Forfatteren Daniel Goldman har skrevet om emosjonell økonomi.  Ideen er denne; enhver interaksjon vi har med et annet menneske så utveksler vi ikke bare informasjon, vi påvirker hverandres stemning og holdninger.  Forskninger viser at dette er svært smittsomt, følelser er svært smittsomt.  Mennesker fra din lille sfære kommer ut i fra en interaksjon med et annet menneske, ved å føle seg litt bedre, litt mer motivert, eller litt verre en før det hele startet, utmattet. Dette er også sant for mennesker som har interaksjon med dyr. Det er noe av grunnen til at vi har kjæledyr, fordi de får oss til å føle. Jeg leste for en stund siden om forskjellen på katter og hunder; hunder sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg….du må jo være Gud!.  Katten sier; du elsker meg, du mater meg, du gir meg husrom, du bryr deg om meg…JEG må jo være Gud!…..

Og hvis du er en leder så har du hunde-mennesker og katte-mennesker rundt deg. Du bygger en emosjonell økonomi. Jeg håper at du stiller deg følgende spørsmål; hva er den dominerende stemningen i din emosjonelle økonomi?  Er det frykt? Glede? Sinne? Anklagende? Håp? Motløshet? Medfølelse? Hvem er de største bidragsyterne? Hvem er støttespillerne og ryggraden?  Hvem er de som tapper din emosjonelle økonomi? I offentlig sektor så kaller vi disse for byråkrater og teknokrater…

Jeg tror at hovedårsaken til at ledere feiler og mislykkes, er mangelen på relasjonell intelligens, evnen til å lese og respondere bra på andre menneskers følelser. Jeg har sett så mange ledere som har et brennende engasjement for sitt fag, sin visjon, evne til strategisk tenkning, mer en adekvat kunnskap og kompetansenivå… ofte også en høy kognitiv IQ. Samtidig er de ikke i nærheten av å anskueliggjøre sitt fulle potensial som leder fordi de mislykkes i å være nøyaktig samstemt med og responsiv til de de er satt til å lede.  Jeg reiser mye rundt i jobben som tillitsvalgt, hvor jeg bistår våre medlemmer som er i konflikt med sin arbeidsgiver eller andre kollegaer.  Jeg overdriver ikke når jeg sier at årsaksforholdet primært er manglende relasjoner og lederes evne til ikke å utøve et godt lederskap!

Når denne egenskapen er til stede og utviklet hos en leder, ser vi en leder som utøver en høy grad av relasjonell intelligens, og som bygger det glimrende teamet.  De bygger team av mennesker som «inntar høydene», og som har den følelsen av å være sammen på denne flotte reisen. De har mennesker rundt seg som føler seg ivaretatt og utviklet, æret, kompetent og betydningsfulle. Der hvor denne egenskapen mangler hos en leder, vil mennesker føle seg ikke ivaretatt, ikke hørt, ikke sett, brukt, ignorert, marginalisert…ja, sågar forrådet! Du vil kanskje oppnå noen mål, og ha tatt noen høyder…men det vil ikke bli gjort med mye glød, og du vil ikke etterlate deg en arv av andre som vil være i stand til å lede det du er en del av.

En guide til relasjonelle regler i hverdagen

Jeg skal gå igjennom det jeg kaller «en leders guide til relasjonelle regler i hverdagen».  Vi skal se på «skilt» som våre medarbeidere og etterfølgere viser oss gjennom hele dagen – som kan guide deg på en måte som gjør at du kan relatere til dem enda bedre enn i dag.  Og jeg vil spørre deg i dag om ikke du kan bli, på vegne av alle menneskene du leder, bli verdens beste ekspert på å studere, observere og kjenne til menneskene som følger ditt lederskap?

Skilt 1: Vær så snill – lytt!

Av natur så er de aller fleste ledere mer til å prate enn til å lytte! De prater mye! Og ofte så må de det. Men av og til så sender mennesker deg signaler….stopp pratingen! Stopp rådgivningen, stopp bablingen, stopp overreageringen, stopp ditt verbale behov for å være i scenelyset… BARE STOPP! Et lite øyeblikks tilståelse; hvor mange av dere har kjørt inn i et veikryss der FULL STOPP skiltet står… uten å stoppe helt opp…?  Sannsynligvis de fleste av oss.  Det er ganske utrolig for meg hvor mange mennesker som løper igjennom ikke verbale stoppskilter. For veldig mange år siden så var jeg en tur til legen, og jeg satt i venterommet og ventet. I det samme venterommet satt det en mor med sin 8 år gamle sønn, og, jeg tuller ikke – i en hel time så gikk kjeften hennes ustanselig!  På inn- og utpust.  Jeg har aldri opplevd maken! Hun fikk Carl I Hagen til å se ut som en introvert nerd! Og det skyldtes ikke at vi ikke sendte henne signaler…! For det gjorde vi.  Ingen i det venterommet ville søke øyekontakt med henne. Vi var redde for at det ville oppmuntre henne. Ingen nikket til henne, alle så egentlig en helt annen vei – bort fra henne! Hun kunne absolutt ikke stoppe og snakke! Det var som om hun tatt noen kraftfull verbalt klyster og at ordene var utenfor hennes kontroll!  Og endelig, endelig etter en time eller noe sånt så kom datteren hennes ut fra legekontoret. De forlot legekontoret… mens hun fortsatte å prate på vei ut. Jeg har så mye å gjøre, fortalte hun oss, som ikke brydde seg i det hele tatt.  Jeg har ærend som må gjøres, jeg må lage middag, jeg må hente faren din, jeg trenger å få tak på bukseknapper… og DA snakket plutselig den 8 år gamle sønnen…. de eneste ordene han sa under hele den tiden. Han så på sin mor og sa: mamma, du trenger en knapp for å kneppe igjen munnen din…!

Jeg skal fortelle deg noen; sannheten er at hvis noen av dine medarbeidere kunne gi deg en gave i forhold til å utvikle ditt lederskap, så vil det være en knapp for din munn!  For noen av oss trenger å få tak i en knapp. Legg den i lomma, blant bilnøkler og vekslepenger, og fra tid til annen, ta den frem slik at du minnes på at du har den. Stopp pratingen. Jeg tror at noe av årsaken til at dette er en utfordring, er følgende. Jeg snakket med en leder for ikke lenge siden som fortalte meg at en av de vanskeligste oppgavene i forhold til å lede, er å tune ut nedbrytende meldinger. Han sa; «enhver stor ide eller ny visjon jeg har, møter mostand. Folk sier til meg at dette kan ikke gjøres, sånn har vi aldri gjort det før osv….så jeg har måtte lære meg å tune dem ut – for å si det på nynorsk.»

Vi vet at hvis vi prøver å lytte til alle, tilfredsstille alle, så ender vi opp paralysert og handlingslammet. Vi må lære oss dette skal vi kunne lede godt. Vi må lære og ikke lytte, men noen av oss har blitt altfor god og dyktig på det!  Og dere har medarbeidere som sier til dere akkurat nå; vær så snill og lytt til meg. Hvis du ikke gjør det så kommer du til å miste dem. Du har folk som sier til deg; hvis du mener at jeg er kompetent og dyktig nok til å inneha den stillingen jeg har, vær så snill og lytt til meg. Lytt nøye, lytt dypt, lytt åpent, forsiktig, lytt til alt hva jeg har å si, lytt til ordene mine, lytt til hjertet mitt….Vær så snill å lytt!

Det vil bli veldig vanskelig for mange av oss fordi lytting krever tid. Og tid er vanligvis lederens minste aktivum i hverdagen.  Men du kan ikke lytte når du har det travelt. Du kan snakke når du har det travelt, men du kan ikke lytte når du har det travelt. Her er en tommelfingerregel; ikke gi direkte lederoppgaver til flere mennesker er du kan lytte godt til. Og ikke la andre i din organisasjon gjøre det heller. Hvis du har mennesker som rapporterer til deg og som ikke føler at du lytter til dem, da har du kanskje for mange som rapporterer til deg.

John Kjetil Wang-Hansen, desember 2012

Leadership og Management….


BI-rektor Tom Colbjørnsen har med sine utspill om mer styrende ledere egget til lederdebatt. Reaksjonene har strømmet på, også fra hans egne fagfolk på BI.  Colbjørnsens tanker skapte reaksjoner hos meg også og jeg kommenterte innlegget i Ukeavisen Ledelsen.  Her er innlegget i sin helhet;

Utøvelse av ledelse skjer i et samspill mellom lederskap (leadership) og styring (management). Disse to utgjør tilsammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, såvel som for den enkelte leder. Det er dermed ikke snakk om lederskap ELLER styring, men et både og. Det er to komplementære forhold. En leder som utøver bare en av delene halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overforkuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene.

En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. Dette ser vi tendenser til i offentlig sektor. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen (lite) styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden. Dette ser vi tendenser til i ideelle og ideologiske baserte organisasjoner. For å få en helhetlig og kvalitetsmessig god ledelse må det være et best mulig forhold mellom styrings- og lederskapsoppgavene.

Det finnes ingen fasit på ledelse. Det finnes ikke èn filosofi eller definisjon som løser alle utfordringer. Siste tallet jeg så ift antall ledelsesfilosofier var 9000. Jeg fant over 250 definisjoner på ledelse. Gjennomsnittelig levetid på en ledelsesfilosofi er etter sigende 5-7 år i markedet – før den blir avløst av noe nytt. Det er vel bare en filosofi som fortsatt lever i beste velgående verden over etter den ble presentert; Situasjonsbestemt lederskap (Blanchard & Hersey – 1967). Den eksisterer fordi den virker. Og situasjonsbestemt ledelse sier i sin kjerne to ting; det finnes ingen fasit ift ledelsesutførelsen fordi (2) – lederen og organisasjonen må hele tiden tilpasse sitt ledelse til personen vi har foran oss og oppgaven som skal løses.

Samtidig har jeg lært gjennom snart 30 år som leder følgende; mine medarbeidere bryr seg ikke om hva jeg kan (styring) før de vet om jeg bryr (lederskap) meg. Hjertet kommer før hodet. Kunsten er å balansere mellom disse to. Jeg har også lært (den harde veien) at mennesker ikke ønsker å styres, administreres eller forvaltes. De ønsker å bli ledet. Det er når ledere skaper gode relasjoner til sine medarbeidere, finner ut av motivasjonskilder, gledeskilder, hva som oppleves som anerkjennelse, det å bli respektert og verdsatt at mennesker kan ta frem sitt potensial hva motivasjon, kreativitet og kapasitet. Det er nettopp dette LEDELSE handler om; ledere eksisterer for å få frem potensiale i andre mennesker! Og det er når mennesker gjør akkurat dette at organisasjonen utvikler seg og blir bedre.

Sjefen (administratoren, forvalteren) kontrollerer prosesser og mennesker.
Lederen frigjør menneskers potensial.
Sjefen styrer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning.
Lederen formidler visjoner, målsettinger, verdier og holdninger som gjør at mennesker følger etter, og dermed kunne endre retning!
Lederskap oppstår der hvor medarbeideren har reell frihet til å velge å ikke følge etter!

Kunsten er som sagt å balansere leadership og management slik ledelsesprossen tar opp i seg begge elementene. Og det er der selve probelmatikken for ledere i dag ligger; det å være sjef er en ting – i tillegg være en leder er noe helt annet. Og problematikken er som følger; det finnes nok kompetanse i forhold til å bli en god administrator og forvalter for å utøve styring. Langt verre er det å utvikle relasjonell intelligens (kurs som gjør korte sosiale antenner om til lange…) hos en sjef som ikke har dette.