Innflytelse og påvirkning


Lederskapet handler om innflytelse – intet mer, intet mindre. Lederskap handler ikke om posisjoner men om disposisjoner. Lederskap handler ikke om kontroll men om å frigjøre potensial.

Det finnes mange ledere i dag som har liten grad av innflytelse på sine omgivelser. Mange ledere tror at ledelse utelukkende handler om kontroll av mennesker og prosesser. Mange ledere mener de er ledere i kraft av å inneha en lederstilling eller en posisjon. Interessant nok så har ledere som vi finner i historiebøkene sjelden innehatt, innledningsvis, en formell stilling eller posisjon.

Lederskap utøves både innenfor og utenfor formelle rammer. Svært ofte utenfor. Vi skiller dem ofte ved å omtale mennesker som formelle og uformelle ledere. Jeg lærte den harde veien at mitt formelle lederskap kan bety mindre enn det uformelle lederskapet jeg fant i gruppen jeg ledet. Det skyldtes ganske enkelt det at personer i gruppen hadde større innflytelse på resten av gruppen enn det jeg hadde – i hvert fall innledningsvis.

Sosiologer forteller oss at de mest innadvendte (introvert) mennesker vil påvirke ti tusen mennesker i løpet av livet. Det er for øvrig en myte at den karismatiske og utadvendte (ekstrovert) lederen har større grad av suksess enn den innadvendte. Mange av de mest suksessfulle bedriftsledere verden har sett har vært introvert*).

Vi leder alle på noen områder mens vi blir ledet på andre. Både ekstrovert og introvert. Ingen er utelukket som leder eller etterfølger. Det innebærer følgende erkjennelse; det er mitt og ditt ansvar å oppdage vårt potensiale som leder.

For mange år siden kom det en ung mann i 20-årene bort til meg etter et foredrag jeg hadde holdt. Jeg husker godt spørsmålet hans; jeg har så lyst til å bli leder, tror du jeg kan bli en god leder? Det var selvfølgelig umulig for meg å gi ham et fyllestgjørende svar på spørsmålet. Så jeg valgt å svare med et spørsmål; når du er sammen med flere mennesker – opplever du at du tiltrekker deg mennesker eller støter du dem fra deg? Han ble stille, litt måpende og uttrykksløs. Han forstod nok ikke helt hvor jeg ville med spørsmålet.

Poenget mitt var da, og er fortsatt, at vi ganske lett kan oppdage hvem som er den fremtredende lederen i hvilken som helst gruppe. Samler denne personen automatisk mennesker rundt seg, og, ikke minst, hva slags mennesker er det. Hvem sin oppfatning ser ut til å ha størst betydning når det skal tas avgjørelser i en sak? Jeg sa innledningsvis at jeg lærte den harde veien om hvordan innflytelse fungerer. Kort fortalt så var jeg ny, formell leder av en gruppe mennesker. Hver gang to av dem i gruppen tok ordet ble det stille og oppmerksomheten ble rettet dit. Kroppsspråket var tydelig; taus istemming og svake nikk. Jeg hadde formell makt og stilling men ikke innflytelsen jeg trengte. Hvem er det de andre ser på når man diskuterer en sak og hvem er dem enige med? Det er nødvendigvis ikke den formelle lederen, som meg selv i situasjonen nevnt over.

Men den kanskje viktigst av alt; hvem er det de andre følger etter? I min situasjon var det to andre mennesker i gruppen. Så jeg valgte å «følge etter» jeg også. Innledningsvis. De to første årene av min ledergjerning i den gruppen, ledet jeg gjennom disse to innflytelsesrike personene. Inntil jeg selv hadde gjort meg fortjent til tillit og dermed egen innflytelse og  at jeg også var den reelle lederen, ikke bare den formelle.

Det var en hard men viktig lærdom å få. I dag er jeg takknemlig for den og forstod blant annet at vi alle må besvare disse spørsmålene jeg stilte over, både i forhold til potensielle ledere i organisasjonen din men også i forhold til oss selv. Det vil hjelpe oss med å peke ut hvem som er den virkelige lederen i en gitt gruppe.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2018

*) «Good to Great» – Jim Collins (2001)

 

Hva gir deg retten til å lede?


General Norman Schwarzkopf

«US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.»

8. april i år skrev jeg om retten til å lede. Bloggposten kan du lese på denne bloggen. Der skilte jeg mellom makten til å lede, evnen
til å lede og retten til å lede.  Alle som innehar en formell sjefsstilling får makt til å lede. Makten gis dem av arbeidsgiveren gjennom stillingens rammer – som gjør at sjefen kan påføre sine medarbeidere goder og byrder gjennom bruk av pisk og gulrøtter. Men makten til å lede kommer dessverre ofte uten både evnen og retten til å lede.

Evnen til å lede henger sammen med den kompetansen du har og de menneskelige egenskapene du besitter. Mest det siste. Denne bloggposten skal ikke ta for seg denne evnen, men kanskje det vanskeligste en leder kan oppnå – retten til å lede. Alt for mange ledere oppnår aldri denne retten. Deres innflytelse begrenses til sjefsstillingens rammer og myndighet og det er ofte slike ledere som omtaler jobben sin som ensom.

Makten gis oss gjennom posisjonen, evnen gir vi oss selv mens retten gis oss av andre. Den viktigste ingrediensen i et lederskap er retten – den vi selv ikke har kontroll over.  Retten til å
lede blir gitt oss når vi gjør det som er rett – ikke bare de riktige tingene. Jeg leser biografier om anerkjente ledere. Jeg gjør dette fordi jeg har erfart at ledere lærer best av andre ledere – ikke av professorer og konsulenter som selv aldri har ledet noe.

General Norman Schwarzkopf’ selvbiografi fra 1992 – It Doesn’t take a Hero – er en biografi jeg sterkt vil anbefale ledere som søker å utvikle sitt eget lederskap.  Schwarzkopf – som ble kjent for verden for øvrig da han var øverstkommanderende under Operation
Desertstorm i Irak i 1991 – er en leder som både ble gitt makten til å lede, utviste evnen til å lede og ble gitt retten til å lede.  Her er en historie hentet fra biografien som beskriver hvem og hva som gav ham retten til å lede;

Da Schwarzkopf var oberst og stasjonert i Vietnam ledet han First Battalion of the Sixth Infantry. Denne enheten var tidligere kjent som ”de verste i 6” men som ble snudd til å bli blant de beste gjennom hans sterke lederskap.  Etter at Schwarzkopf hadde gjort 1.bataljon til en kampklar enhet ble de relokalisert til et sted han beskriver i boka som ”et forferdelig, ondartet sted” – Batangan Peninsula.

Dette var et område som hadde vært gjenstand for kamphandlinger i over 30 år, som var dekket av miner og minefeller og var dermed stedet for flertallige dødsfall. Schwarzkopf gjorde det beste ut av en svært vanskelig situasjon. Han introduserte nye prosedyrer som begrenset fataliteten betraktelig og hver gang en soldat ble skadet av en mine, fløy han ut for å se til soldaten og evakuerte ham med sitt personlige helikopter. I tillegg var han
svært bevisst på å snakke med de andre soldatene som var rundt den skadde – for
å bygge opp moral, motivasjon og håp.

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde).

Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.  I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen;

”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt…. Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniørlag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet.

Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; –oberst, vi så hva du gjorde for vår bror (brother) der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget…og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt
ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.

Så hva kan du og jeg lære av dette? Sjelden kommer vi i slike ekstremsituasjoner som ledere, men dette gjelder også i hverdagen vår.  Som formelle sjefer har vi makt – som vi
bruker bevisst og ubevisst. Forhåpentligvis så innehar vi de nødvendige evner
til å lede. Men retten til å lede våre medarbeidere gis oss av dem – gjennom vår
utviste karakter, gode verdier og holdninger, ydmykhet og omsorg.

John Kjetil Wang-Hansen/september 2011

Retten til å lede.


”Ingen ordrer eller brev, intet symbol som grad eller rang kan utnevne deg til leder.  Lederskap er en abstrakt ting.  Lederskapet utvikles fra innsiden og du blir sterkere ettersom reisen blir lengre” – Ukjent

Hva gir en mann eller kvinne retten til å lede? I organisasjoner gis menn og kvinner makten til å lede. Men det er ikke det samme som å gis evnen til å lede.  Så hva gir oss retten til å lede?  Sikkert er det at denne retten ikke oppnås gjennom valg eller ansettelse.  Det å ha en posisjon, tittel, grad eller eksamen kvalifiserer ingen til å lede andre mennesker.  Og evnen til å lede kommer ikke automatisk gjennom alder og erfaring heller.  Tidvis kommer alderen helt alene… Det er rimelig å si at ingen kan gis retten til å lede.  Retten til å lede kan kun fortjenes.  Og det tar tid.

Nøkkelen til å bli en effektiv leder er ikke å tvinge mennesker til å følge etter gjennom bruk av makten en ledende stilling gir. Nøkkelen er å gjøre oss selv til den personen menneskene ønsker å følge etter.  Vi må bli en som andre kan stole på vil ta dem dit de ønsker å gå.

Lederskap er læring – livslang læring. For mange mennesker tar en bachelor, en master, en MBA eller andre typer utdanning innen ledelse – for så å tro at de har ankommet endestasjonen.  Sannheten er at reisen så vidt har begynt.  Forberedelsene til å bli en stadig ”bedre” leder innebærer en kontinuerlig læreprosess. En læreprosess gjennom bevisste, personlige valg innenfor de personlige egenskaper som påvirker andre mennesker.

Ego…De virkelige store lederne påtar seg ikke et lederskap motivert av personlig vinning. De leder i den hensikt å tjene andre mennesker.  Faktisk så er det slik at den dagen vi tar på oss lederskapets tunge kappe, sier vi ifra oss retten til å sette oss selv først.  Så avgjørende er lederskapet for andre menneskers, bedrifters og nasjoners fremtid. Lederens første prioritet er alltid medarbeideren.  Så kommer organisasjonen som har gitt oss makten til å lede.  Til slutt kommer oss selv.  For mange mennesker i ledende stillinger snur denne rekkefølgen.  Resultatet blir ofte devaluering, marginalisering og stigmatisering av mennesker.

Gode ledere er gode etterfølgere…Sjelden er den effektive lederen som ikke først lærte å bli en god medarbeider.  Ledere som aldri har lært seg å tjene andre, ta i mot ordre og beslutninger har heller ikke det nødvendige fundament for selv å håndtere makten til å beordre andre.  Det er årsaken til at lederskapsinstitusjoner som Forsvaret først lærer sine offiserer å være effektive soldater – og hvorfor Forsvarets befals- og krigsskoler har produsert flere ledere enn sivile ledelsesinstitusjoner. 

Relasjoner…Kjernen i vårt lederskap er innflytelse.  Det betyr at lederskapets natur er relasjoner. Dagens genuine ledere synes særlig oppmerksomme på dette fordi titler og posisjoner betyr så lite for dem.  De vet intuitivt at mennesker følger mennesker de kommer overens med.  De vet at de ikke kan påvirke mennesker som ikke respekterer dem. Genuine ledere vet at deres effektivitet er avhengig av i hvilken grad de greier å mobilisere sine medarbeideres kreativitet, motivasjon og kapasitet.  Utvikling av relasjoner med medarbeiderne er deres første prioritet – fordi de vet at det er grunnlaget for å lede andre.

Disiplin – ikke emosjon…Jeg tror det var Aristoteles som sa at mennesker som ikke drives av selvdisiplin, drives av drifter. Lederskap kan være ”enkelt” når tidene er gode, konfliktene er få og målene nås.  Det er når alt synes å gå i mot oss, når vi er tom for energi og ikke ønsker å lede vi gjør oss fortjent til å lede. Livet er ikke alltid solskinn og positivitet.  Det finnes tider hvor ledere møter avgjørende begivenheter hvor de må velge mellom å gire opp eller å gi opp.  De ledere som kommer gjennom de tøffe tidene, lener seg mot fundamentet selvdisiplin, ikke emosjonens skiftende vinder.  Selvdisiplin utvikles over tid – ved å ta grunnleggende beslutninger før hendelsene oppstår.  På den måten TAR vi ikke vanskelige beslutninger når de oppstår – vi forvalter allerede de beslutningene vi har tatt.

Lederens mål: tilføre andre verdi…Når vi ser på de ledere hvis navn fortsatt kjennes lenge etter de sluttet sin gjerning, så ser vi at de var menn og kvinner som hjalp andre mennesker nå sitt potensial.  Det er lederskapets høyeste kall – og dens høyeste verdi.  Hvis vi som ledere skal kunne tilføre andre mennesker verdi, må vi først verdsette mennesker.  For ledere kommer hjertet før hodet.  Du kan være glad i mennesker uten å lede dem, men du kan ikke lede mennesker uten å være glad i dem.  Så må vi gjøre oss selv mer verdifulle (for andre).  Det innebærer kort og godt at vi hele tiden må utvikle oss, bli bedre og søke ny kunnskap.  Vi kan ikke gi hva vi ikke har.  Til slutt må vi finne ut hva andre mennesker verdsetter og kunne relatere oss til det.

Gi makten din videre…Et paradoks i lederskapet er at du blir en bedre leder ved å dele den makten du har, ikke ved å beholde alt selv.  Du er ment å være en elv – ikke en dam.  Hvis vi bruker makten vår til å utruste andre vil vårt lederskap forlenges bortenfor vår gripeevne.  Gi makten videre handler i hverdagen om å delegere ansvar og oppgaver til medarbeiderne.  Det høres enkelt ut, men virkeligheten er annerledes; kun trygge ledere delegerer.  Trygge ledere er ledere som ikke er opptatt av autoritet eller kontroll, men som ser verdien av at flere hoder tenker bedre enn ett og som er villig til å ta ansvaret når medarbeiderne gjør feil.

Er du gitt retten til å lede?  Hvis du har en ledende stilling, så har organisasjonen som har ansatt deg gitt deg makten til å lede.  Men det er din kompetanse og egenskaper som gir deg evnen til å lede.  Til slutt så er det når du utviser karakter og integritet samt mot gjennom hverdagens opp- og nedturer som gir deg retten til å lede.  Og den retten er det kun andre som kan gi deg.  Den kan du ikke kreve.

John Kjetil Wang-Hansen

April 2011

 Kilde: – The Right to Lead – John C Maxwell (2009)