Bortenfor seg selv…


beyond yourself20 juli 1969; astronautene Neil Armstrong og Buzz Aldrin oppnådde en prestasjon som menneskeheten inntil da hadde betraktet som umulig. Ved å trosse gravitasjonskraften, svevende bortenfor jordens atmosfære, ble Armstrong og Aldrin de første menneskene som kunne sette sitt fotavtrykk på månen. Den vellykkede operasjonen ble kroningen av NASAs romprogram.

NASAs visjon; «Vi strekker oss mot nye høyder og avslører det ukjente til fordel for menneskeheten» uttrykker den menneskelige naturs lengsel til å overvinne begrensninger og dermed utforske nye grenser».

Lik romoppdagere ønsker ledere å utvikle grensene for deres virksomhet, til å nå nye høyder for innflytelse for så å gå bortenfor der man har vært tidligere. For slike ledere er ikke den ultimate utfordringen å trosse gravitasjonskraften. I stede handler det om å nekte selvet. Reisen mot betydning betyr å reise bortenfor begrensningene til egeninteresse gjennom tjenerskap.

Så hva betyr det å reise bortenfor en selv?

«Et menneske starter livet nå han kan leve utenfor seg selv» -Albert Einstein

Har du evnen til å se bortenfor deg selv? Mennesker som ikke greier å se bortenfor seg selv er ofte egoistiske, utrygge eller begge deler. Fokuset ligger på personlig opprykk ved å overtale verden om at den skylder dem et levebrød. De er overbevist om at de er uunnværlige for selskapet. De står i skarp kontrast til ledere som søker forståelse for de ulike perspektivene til andre, som ser behovene til menneskene rundt dem og som forstår at suksess handler om å så frø som blir fordelaktig for andre. Sant lederskap er tjenerskap. Ledere har makt. Oppgaven blir å fordele denne makten ut til andre, gi medarbeidere den innflytelse og makt de trenger for å løse oppgavene. Dagens første spørsmål er alltid det samme for en leder; hva kan JEG gjøre i dag for å sørge for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lykkes?.

«Forskjellen mellom hva vi gjør og hva vi er kapable til å gjøre vil være nok til løse de fleste problemene verden har» – Ghandi

Har du evnen til å vokse bortenfor dine nåværende kapasiteter? For å gjøre dette må vi finne ut hvilken hensikt vårt liv har, klargjøre våre prioriteringer og bli entusiastisk i forhold til livet. Det forutsetter å lære fra andre som kan gjøre mer enn det du kan gjøre. Oppsøk «ekspertene» og beundringsverdige ledere for å spørre dem om råd og mentorskap. Den raskeste veien til å bli bedre, er å omgå seg med bedre mennesker. Bedre mennesker handler ikke bare om formalkompetanse. Bedre mennesker er i denne sammenheng er mennesker som preges av ydmykhet. Ydmykhet i forhold til egne styrker og svakheter og en erkjennelse av hvor vi kan bidra og lede og hvor vi trenger støtte og bli ledet. Bedre mennesker utfordrer lederen, stiller de rette spørsmålene for å finne de beste løsningene. Tror du at som leder at du sitter med alle de riktige svarene?

«Livets mest vedvarende og presserende spørsmålet er, hva gjør vi for andre?» -Martin Luther King, Jr

Har du evne og intensjon om å være generøs bortenfor deg selv? Vårt lederskap «tar av» når vi investerer oss selv i andres utvikling og vekst, i stedet for å rekruttere mennesker til fordel for vår sak og hensikt. Vi må gi til andre før vi kan forvente å høste av deres støtte.

Samler du mennesker bortenfor deg selv? Ledere samler nødvendigvis ikke de menneskene de ønsker, de tiltrekker seg de menneskene som er mest lik dem selv. Så hvis du ønsker å omgås fremragende mennesker, må du selv gjøre deg fremragende. Selvutvikling kommer før gruppeetableringen. Lederen må så tilby en visjon som, 1) overbevisende løser et signifikant problem, 2) uttrykker en følelse av travelhet, 3) som er større enn en enkeltperson, 4) som er knyttet til en realistisk strategi, 5) som er fylt med lidenskap. Likevel vil ikke mennesker holde seg til visjonen over tid med mindre du står sammen med dem – støtter deres behov, utruster dem med ansvar og deler suksessen med dem. Utgangspunktet for visjonen er organisasjonens uttalte kjerneverdier. Kjerneverdiene etablerer «spillereglene» (organisasjonskulturen) som igjen danner de etiske og moralske normene vi styrer etter. Normene blir adferd og adferd styrer jakten på visjonen. Dette kan ikke «vedtas». Det må leves, først av lederen så av alle andre. Alt starter på toppen.

Egoisme er en begrensende faktor i en leders liv. Det å nå nye høyder av innflytelse krever evnen til å leve bortenfor seg selv, skifte fokuset fra innside til utside og se medarbeidere og kolleger fra deres perspektiv og ikke bare vårt eget.

Godt lederskap.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2016

Kilde: John C Maxwell

The power of the right question…


A EinsteinLedere har en tendens til å snakke mer enn de lytter. Vi er alle utstyrt med to ører og en munn. Det skulle tilsi at vi bør lytte dobbelt så mye som vi snakker. Det er et forbedringspotensial for mange av oss. Ledere er innovative og kreative av natur, de ser lengere enn andre, de ser før andre og de ser mer enn andre. Konsekvensen er at mye kommer ut av munnen. Problemet med det er at vi raskt glemmer menneskene rundt oss og hva de kan bidra med av tanker og ideer. Vi blir opptatt av vår egen fortreffelighet og tenker at vi ofte har den ene og rene sannhet i de fleste sammenhenger.

Gjennom årenes løp har jeg i større og større grad sett betydningen av å ha fokuset på ørene fremfor munnen. Ledere med et rikt lederskap rusler gjennom gangene, sakte, for å fange opp det som blir sagt.  Ikke bare ordene, men holdningene, tonefallet og hva som egentlig blir sagt. Ledere er gode på å lese mellom linjene. På den måten har vi en større mulighet til å fange opp hva som egentlig rører seg i organisasjonen vår, som igjen kan være med på å gi oss bedre grunnlag for å ta gode beslutninger.

God lytting vil gi deg flere spørsmålsstillinger enn konklusjoner. Derfor blir viktigheten av å stille de rette spørsmålene større enn å ha alle de rette svarene… For mange år siden fikk organisasjonen jeg var en del av på det tidspunktet en ny leder. De første månedene sa han lite. Ledermøter og andre møter med de ansatte bar preg av stillhet fra hans side. Etter som tiden gikk ble flere og flere i lederteamet frustrert over hvor lite initiativ lederen tok. Han satt for det meste og lyttet – og han stilte masse spørsmål. Svar og spørsmål fra teamets side ble som regel møtt med nye spørsmål. Når skulle han begynne å styre og ta beslutninger?

I ettertid ser jeg at hans tilnærming i starten av sin periode som leder, var briljant. For det første viste han en ydmykhet og respekt for den organisasjonen han var ny i og hadde behov for å bli kjent med. For det andre så ser jeg at hans spørsmål, og måten han konsulterte utfordringer og problemstillinger på, var svært gjennomtenkt. Han fikk oss til å utfordre oss selv i forhold til problemstillinger og argumentasjon. På den måten fikk han frem nye og flere ideer og tanker som vi kanskje ikke hadde fått på den mer tradisjonelle metoden (jeg bestemmer). På grunnlag av dette ble beslutningene tatt i fellesskap og vi fikk alle en følelse av at det var teamet og ikke lederen alene som tok beslutningen.

Jeg er en sterk tilhenger av delt tenkning og kraften i ideenes mangfold. Enhver ide blir bedre når de riktige menneskene får en mulighet til å tilføre den noe mer og dermed kanskje gjøre den bedre. Gode ideer kan bli svært gode ideer når mennesker jobber sammen for å utbedre dem. Nettopp derfor er jeg opptatt av team og gruppedynamikk. Vi blir bedre sammen. Eller som det sies, There’s no I in team. Samtidig så er det viktig å la de enkelte teammedlemmene få lov til å jobbe individuelt med ideer og problemstillinger.

Vi lever i et samfunn som på alle plan, barnehage, skole og arbeidsplasser, dyrker gruppe- og teamjobbing. Eksempelvis så er åpne kontorlandskap populært, men har blitt mer og mer kritisert. Jeg er av dem som er kritisk. I våre team har vi mennesker som både er ekstrovert (henter energi og inspirasjon fra det sosiale miljø) og introvert (henter energi og inspirasjon gjennom å være alene). Den vestlige verden dyrker frem det ekstroverte ideal (C Jung) – blant mennesker hvor en tredjedel til halvparten er introvert. Som leder så har jeg erfart at en kombinasjon av gruppejobbing og individuell tilnærming får frem det beste i både de ekstroverte og introverte. De ambiverte får det beste av begge verdener.

Hva er så nøkkelen til delt tenkning? En erkjennelse av introverte og ekstrovertes kreative tilnærming er som nevnt en nøkkel. Det å spørre de rette menneskene de rette spørsmålene er en annen. Som Brian Tracy sa; «en viktig stimulus til kreativ tenkning er fokuserte spørsmål. Det er noe med et velformulert spørsmål som ofte trenger direkte inn i sakens kjerne og trigger nye ideer og innsikt».

Så når vi setter sammen våre team og arbeidsgrupper for å dele ideer, må vi være selektive i hvem vi tar med.  Så hva slags mennesker skal vi se etter i en slik sammenheng? For det første så trenger vi mennesker som forstår og anerkjenner spørsmålets grunnleggende verdi. Det kan være en utfordring. Særlig blant ledere. Ledere kan ha en tendens til selv å ha svarene før spørsmålene er stilt. En ydmykhet knyttet til at jeg som leder ikke nødvendigvis har alle svarene, er sjelden vare.

Videre så trenger vi mennesker rundt bordet som ønsker sine teammedlemmer suksess. Holdningen som tilsier at våre kollegaers suksess er viktigere enn vår egen er også sjelden vare. Denne type holdning gjør også at man tillegger andres ideer og tanker verdi. Når vi er trygge på oss selv og egen verdi opplever vi ikke at andres styrker er en trussel.

Mennesker som emosjonelt kan håndtere raske og uventede retninger i samtalene er gull verdt. Når temperaturen stiger og vi blir relativt fremover lent under møtet, er det en kunst og beholde roen og skille mellom argumentasjon som har individfokus og argumentasjon som har fagfokus. Denne egenskapen har sammenheng med teammedlemmets forståelse av egen verdi rundt bordet. Selvinnsikt og modenhet (egenverdi) knyttet til egne styrker og svakheter er heller ingen selvfølgelighet. Gjennom en slik innsikt har vi dermed muligheten til å få ut de beste tanker og ideer av menneskene som er rundt oss. Vi trenger medlemmer og mennesker i våre team og grupper som greier å forlate bordet med en «oss» holdning og ikke en «meg» holdning. Det i seg selv kan være en utfordring for de fleste av oss.

Enhver leder som stiller de rette spørsmålene til de rette menneskene har potensiale til å oppdage og utvikle gode ideer. Oppfinner og vitenskapsmann Thomas Edison observerte følgende; «Ideene jeg bruker er hovedsakelig ideene til andre mennesker som velger og ikke å utvikle dem». Hva gode spørsmål er, er mat nok til egen artikkel. Men som en god grunnregel pleier jeg å bruke åpne spørsmålsstillinger (spørsmål det logisk sett ikke er mulig å svare ja eller nei på) gjennom å konfrontere (ideer og argumenter) og støtte (forståelse og verdsette) menneskene rundt meg i en setting hvor ideer og tanker utveksles.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, desember 2015

Mannen i speilet.


The man in the mirror
The man in the mirror

Det er en gang blitt sagt; «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er. Vis meg en organisasjon så skal jeg fortelle deg hva slags leder det er.» Jeg tror ordspillet har noe for seg. Den første personen vi må ha fokus på i lederskapet er oss selv. Lederutvikling er for meg lederskapsbevisstgjøring; bevisstgjøre den enkelte leder om egne ferdigheter og egenskaper. Ledere må først og fremst se seg selv i speilet før de retter blikket over massene.

Michael Jackson har en melodi; «Man in the Mirror»; jeg starter med mannen i speilet, jeg bar ham om å endre seg. Og ingen melding har vært mer tydelig, hvis du ønsker å gjøre verden til en bedre plass. Kikk på deg selv, for så å gjøre en endring(fritt oversatt).

Ledere med et rikt lederskap (stor grad av påvirkning og innflytelse uavhengig av stilling eller posisjon) er ofte mennesker preget av modenhet og selvinnsikt. Ut fra dette skulle vi kanskje tro at det da handler om godt voksne og erfarne ledere. Men jeg har opplevde at en leder på 30 år kan inneha stor grad av modenhet og selvinnsikt. Jeg har også opplevd ledere på 45-50 år som ikke innehar disse egenskapene. Visdomsordet om at visdom og klokskap kommer med alderen stemmer ikke alltid. Ofte kommer alderen helt alene…

Det er viktig å evaluerer den personen vi ser i speilet. Hvis vår selvoppfattelse er forvrengt vil våre forsøk på å påvirke andre bli malplassert og kanskje manipulativt. Den første personen jeg må kjenne er meg selv. Dette skaper nødvendig selvbevissthet.  Det er alltid startpunktet. Roller, systemer og ferdigheter vil aldri kunne erstatte dette fullt ut. Den dagen vi tar på oss lederskapets kappe, mister vi retten til å tenke på oss selv. Ledere som forstår at fokuset må være på organisasjonen og menneskene de er satt til å lede, ikke seg selv, har en grunnleggende forståelse av egen identitet. Hvem er jeg, hvor skal jeg og hva er det som gir meg verdi. Når identiteten er knyttet til andre menneskers forventninger i stede for et grunnleggende og varig etisk fundament, vil vår selvoppfattelse fort bli forvrengt. Hvem er mannen eller kvinnen i speilet?

Den første personen jeg må komme overens med er meg selv. Dette vil føre til sunt selvbilde. Dersom vi hele tiden tenker negativt om oss selv vil vi alltid søke anerkjennelse fra andre – hente ut verdi. Hvis vi motsatt fall preges av et positivt bilde av oss selv, vil det bringe frem trygghet nok til å tilføre de samme menneskene verdi. Det er først når vi er trygge på oss selv at vi kan projiserer energi og tid over på andre mennesker, ikke minst våre medarbeidere.

Den første personen jeg må endre, er meg selv. Det virker nok ganske selvsagt. De av oss som har prøvd å endre andre mennesker har nok erfart at suksessraten er ganske liten. Årsaken til at jeg nevner det selvsagte, er det faktum at svært mange mennesker prøver å endre andre først – i stedet for å ha fokuset på seg selv. Det å endre seg selv er ikke lett. Viljestyrke og selvdisiplin tar oss gjerne et stykke på veien, men ofte så varer det sjelden over tid. Min erfaring er at endring ofte skjer når ting gjør så vondt at vi ikke har noe valg. For elleve år siden møtte jeg den berømte «veggen». Smaken på angst og depresjon gjorde vondt. Det var ikke andre alternativer enn å rydde opp i sjelens verktøykasse; hva skal jeg ta vare på og hva skal kastes på verdimessige søppeldynga. Denne holdning baner veien for selvforbedring. «Alle tenker på å endre verden men ingen tenker på å endre seg selv» sa Leo Tolstoy.

Leo Tolstoy

Den første personen som skaper trøbbel for meg er meg selv. Det å innrømme denne sannheten skaper ærlighet overfor oss selv. Vi vinner aldri når vi deltar og spiller «skylde på» leken, vi oppnår kun det andre opplever som klaging. Kynikerne og klagerne drar ned moralen til alle som er rundt dem. Apostelen Paulus sa; jeg vet hva som er rett handling og hva som er gal handling. Likevel finner jeg meg stadig at jeg gjør det som er galt selv om jeg så gjerne vil gjøre det rette (veldig fritt sitert). Jeg tror de fleste av oss nikker gjenkjennende til dette. Jeg torpederer mine egne planer og mål i langt større grad enn hva andre gjør. Vi mennesker har en tendens til å gjøre to ting når vi blir «avslørt»; vi «gjemmer oss» (psykologiske forsvarsmekanismer) og vi skylder på andre. Er dette å være et ansvarlig menneske og leder? Selvfølgelig ikke.

Så når vi ser oss selv i speilet, noe de fleste av oss gjør hver dag i en eller annen sammenheng, kan det være lurt å stille seg selv noen spørsmål.

For det første; hvordan ønsker jeg at fremtiden skal se ut? Vi mennesker tenker i bilder. Vi visualiserer ting og skaper visjoner for oss selv og andre. En visjon er et klart bilde du forhåpentligvis har i hodet på hvordan ting bør være i tiden som kommer. Visjonen assosieres med en visuell realitet, et portrett av en foretrukket fremtid. Bildet er innvendig og personlig. Du vil kun være i stand til å oppnå visjonen dersom den er malt på hjernens lerret. Vi må definere drømmen klart og overbevisende før vi jager etter den. Michael Hyatt observerte: «Hvis visjonen ikke er klar, vil ingen strategi virke og det blir umulig å prioritere riktig»». De fleste mennesker hopper over det å klargjøre visjonen for seg og andre selv med det resultat at drømmen forblir utydelig og uspesifikk. Resultatet er at de aldri vil nå den. En leder uten en visjon er ingen leder. Mennesker følger først visjonen, før de følger lederen.

For det andre; vi må ha en plan. Hvordan skal jeg bevege meg mot visjonen og fremtiden. Mennesker som opplever sin visjon materialisert er mennesker som har lagt konkrete planer. Disse planene involverer tilhengere, ressurser samt oppgradering av egenskaper og ferdigheter. Det er en vel kjent at en systematisk tilnærming gjennom bruk av delmål, milepæler og kartlegging av utviklingen er et godt verktøy. En god strategi inspirerer til handling. Ledere er aldri fornøyd med status quo; de er hele tiden på vei fra A til B til C.

For det tredje; bruker jeg tiden min fornuftig? Dette handler om prioriteringer. Tid kan ikke bli styrt eller kontrollert. Den marsjerer videre uansett hva du gjør. Alle har fått utlevert det samme antall minutter og timer hver dag. Ingen – uansett hvor smart man er – kan spare minutter fra en dag til en annen. Men mennesker sier ofte at de må prøve å «finne tid». De må slutte å lete. Det finnes ingen ekstra minutter slengt et sted. Siden du ikke kan styre tiden, hva kan du gjøre? Du kan styre deg selv! Ingenting skiller suksessfulle mennesker fra det motsatte mer enn bruken av tiden. Suksessfulle mennesker forstår at tid er den mest verdifulle handelsvare på jorden. Resultatet av denne erkjennelsen er at de vet hvor tiden blir brukt. De analyserer kontinuerlig hvordan de bruker tiden og spør seg selv; får jeg det beste ut av min tid?

Jeg bruker tekniske hjelpemidler som PC, nettbrett og smartelefon men jeg har ikke kastet den gode gamle 7de sansen i papir. Den daglige rutinen starter med å åpne denne, legge den på kontorpulten og få en visuell oversikt. Jeg har både blyant og penn. De aller fleste av oss fyller kalenderen med ting som skal gjøres. Jeg gjør også det. De fleste av oss tenker ikke på å fylle opp med ting som utvikler oss. Det er det første som føres opp i min kalender. Og det skrives inn med blekk. Alt annet skrives med blyant; disse tingene kan endres, fjernes eller omplasseres. Alt som skrives i blekk endres ikke. Sett av tid til deg selv og egen utvikling. Slik ting kan være; skriving, lesing, fysisk helse, psykisk helse – fastpunkter du ikke fraviker. Det behøver ikke være mye tid på hver, men gjør det hver dag. Selv det største treet i hagen din vil falle til slutt, selv om du bare gir det 5 hugg med øksen hver dag. Vi overvurderer alltid det vi får gjort på en dag og undervurderer det vi får gjort over lang tid.

Jeg starter med mannen i speilet, jeg bar ham om å endre seg. Og ingen melding har vært mer tydelig, hvis du ønsker å gjøre verden til en bedre plass. Kikk på deg selv, for så å gjøre en endring.

Godt lederskap – og fortsatt god sommer!

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2015

Valget er ditt…


Sol i bølge«Det er et valg du må gjøre i alt du gjør. Så husk at til slutt, valget du gjør, gjør du. «~ John Wooden

Beslutninger og valg er uunngåelig knyttet til lederskapet.  Er det noe lederen gjør, så er det å ta beslutninger. Men det er jo også slik at vi alle tar beslutninger – enten vi er ledere eller ikke. Vi tar avgjørelser hver dag, noen små – andre store. Beslutningene våre former fremtiden vår. Vi tar ikke bare beslutninger, vi formes av dem. Vi er alle der vi er i dag på grunnlaget av de beslutningene vi tok i går. Valg og beslutninger former våre liv på en kraftfull måte og effekten av en avgjørende beslutning kan være med oss i mange år – av og til for resten av livet.

Nå er det ikke slik at alle avgjørelser er like. Noen få viktige avgjørelser, særlig de som er knyttet til våre personlige verdier, gir retning for alle andre valg vi tar. Verdier setter valg i kontekst og gjør beslutningene enklere og konsistente. Når du kjenner en person godt, kan vi ofte forutsi valgene de vil ta basert på hva de verdsetter.

Moralsk kompass

De små avgjørelsene i hverdagen – som valg av middag, hvilken type bukse skal jeg kjøpe med mer, er beslutninger vi tar der og da, og har nødvendigvis ikke de store konsekvenser om vi skulle velge feil. Det er når de store og avgjørende beslutningene skal tas at vi må ha orden i boet. Jeg kjenner til ledere som tok avgjørelsen på livets viktigste spørsmål allerede på et tidlig tidspunkt i sine liv. Dermed blir man ikke overrasket når valget plutselig står foran oss; valget er allerede tatt. Da handler det om å administrere disse valgene i hverdagen. Disse beslutningene er knyttet til våre grunnleggende verdier og moralske kompass.

Enhver leder møter en spesifikk kontekst hvor de må utøve skjønn for å ta den riktige beslutningen. Imidlertid så finns det noen typer beslutninger som overskrider vår individuelle situasjon som er verdt å ta uavhengig av den gjeldende situasjon. De etablerer verdier som i sin tur informerer en rekke fremtidige valg som vi vil gjøre. Beslutninger som tar opp i seg våre konstante verdier kan knyttes til ulike områder i livet. Personlig har jeg etter hvert gjort noen valg knyttet til slike områder.

Styrker og talenter

Å være intensjonsbasert om personlig vekst er en herlig vane å ha. Imidlertid, tiden det tar å studere, praktisere samt samle råd bringer bare ujevn vekst og ørsmå gevinster hvis det skjer på måfå. Vi får alltid størst avkastning ved å fokusere vår innsats på de områdene der vår naturlige evne (hva vi gjør bra) skjærer med vår naturlige tilhørighet (det vi elsker å gjøre). Jeg er i dag i den situasjonen hvor jeg får lov til å jobbe med områder der jeg innehar et sett med talenter og gaver. Det er egentlig mange år siden jeg har hatt en «jobb». Jeg tjener til livets opphold gjennom å jobbe med de ting jeg elsker å jobbe med. Det gjør meg ydmyk og takknemlig.

Tjenende lederskap

Evolusjonen av mitt lederskap har munnet ut i å sette andre foran meg selv; tilføre andre mennesker verdi før jeg kan forvente det samme av de samme. Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden var preget av «meg». Det meste handlet om hvordan jeg kunne oppnå suksess for meg selv, klatre den ene og den andre stigen. Det endte med knall og fall – og en verdidreining. De siste 15 år har det meste omhandlet «deg». Jeg innså at svært lite handler om meg selv i dette livet – i den forstand at mening og hensikt er knyttet til å tjene andre, gjennom mitt lederskap, egenskaper og talent. Synergieffekten er ikke å forakte; jeg når mine egne mål likevel.

Når du gjør en vane av å hjelpe andre å nå sine mål, så vil de til slutt hjelpe deg å oppnå dine egne mål. Unge ledere speider ivrig ut veien til suksess, søker den raskeste måten å nå toppen på stigen. Mer erfarne ledere bruker sin energi på å bygge stiger i stedet for å klatre dem. I stedet for å lure på, «hvordan kan jeg utmerke meg selv?» spør de: «Hvordan kan jeg hjelpe andre til å vinne» På livets reise, vil du alltid gå raskere alene, men du vil uunngåelig gå lenger i samarbeid med andre. Etter hvert som jeg blir eldre, er ikke farten så viktig lenger; alt for mye går alt for fort. Avstanden og det verdifulle som produseres på veien skaper større fotavtrykk.

veivalg_tavle%26nbsp%3Bledelse

Pareto

Den nevnte verdidreiningen innebar blant annet å bestemme meg for å tilføre verdi til ledere som igjen vil mangedoble mine verdier gjennom andre. Så udemokratisk det enn høres ut, de beste lederne investere sin tid ujevnt ved og favoriserer de med større ledertalent. Ved å investere din energi i ikke-ledere er som å pumpe vann inn i reservoaret; det fyller seg opp og er forhindret fra å gå noe annet sted. I stedet, det å gi seg hen til ledere og ledertalenter blir som å kanalisere vannet i en elv; hva du tilfører blir fraktet videre og kan gi næring flere mil nedstrøms. Paretoprinsippet – eller 80/20 regelen (http://no.wikipedia.org/wiki/80/20-regelen) har vært et viktig lederverktøy de siste 15 årene; jeg investerer 80 % av tiden min i forhold til 20 % av de fremste påvirkerne i organisasjonen. Betyr det at jeg gir blaffen i de resterende 80 %? Absolutt ikke; det handler om å være en mentor for de få og oppmuntre de resterende. Dessuten rekrutteres det fra 80 % til 20 %.

Fire spørsmålsstillinger

Det er fire spørsmålstillinger jeg håper har kommet opp hos leseren gjennom dette innlegget. Hva er mitt moralske kompass? Hva er mine naturlige styrker og hvordan utvikler jeg dem? Hvem tjener jeg og hvordan hjelper jeg dem til å lykkes? Hvem utruster jeg og hvem andre har disse stor grad av påvirkning og innflytelse på? Min egen erfaring tilsier at dette er spørsmål modne og trygge ledere reflekterer over.

Valget er ditt.

John Kjetil Wang-Hansen, mai 2014