1. A leader is best when people barely know he exists, when his work is done, his aim fulfilled, they will say: we did it ourselves. —Lao Tzu


EmilysQuotes.Com-leader-best-people-barely-know-work-aim-wisdom-intelligent-Lao-Tzu1Ditt lederskap innebærer mye men selve kjernen i lederskapet, hvor allting kommer fra, er en tjenende holdning og adferd. Spørsmålet alle ledere må stille seg, er: hva kan JEG gjøre i dag for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lyktes? Ledere, i motsetning til sjefer, utruster sine medarbeidere (empowerment). Hvordan utruster man andre mennesker? Ved å verdsette dem. En leder verdsetter sine medarbeidere ved å tilføre dem verdi. Hvis vi ikke vi verdsetter mennesker, vil vi automatisk devaluere dem. Lederen anser seg selv som den viktigste personen. Videre så må ledere gjøre seg selv mer verdifull.  Vi må bli bedre, utvikle oss, kontinuerlig læring. Hvorfor er det slik? Hvis vi skal lede flokken, må vi være i stand til å gi det vi har til andre; kompetanse, erfaring, verdier og holdninger. Til slutt, ledere må kjenne til og kunne relatere til hva andre mennesker verdsetter. Ledere går langsomt gjennom korridorene, de lytter, de lærer og så leder de. Vi må bry oss, tørre å være personlig. Ledere forstår at man må skape en mellommenneskelig forbindelse, bry seg, for å kunne verdsette dem. Ledere som verdsetter og utruster sine medarbeidere overføre makt og innflytelse til dem – og de vil kunne si; «dette gjorde vi selv».

Bortenfor seg selv…


beyond yourself20 juli 1969; astronautene Neil Armstrong og Buzz Aldrin oppnådde en prestasjon som menneskeheten inntil da hadde betraktet som umulig. Ved å trosse gravitasjonskraften, svevende bortenfor jordens atmosfære, ble Armstrong og Aldrin de første menneskene som kunne sette sitt fotavtrykk på månen. Den vellykkede operasjonen ble kroningen av NASAs romprogram.

NASAs visjon; «Vi strekker oss mot nye høyder og avslører det ukjente til fordel for menneskeheten» uttrykker den menneskelige naturs lengsel til å overvinne begrensninger og dermed utforske nye grenser».

Lik romoppdagere ønsker ledere å utvikle grensene for deres virksomhet, til å nå nye høyder for innflytelse for så å gå bortenfor der man har vært tidligere. For slike ledere er ikke den ultimate utfordringen å trosse gravitasjonskraften. I stede handler det om å nekte selvet. Reisen mot betydning betyr å reise bortenfor begrensningene til egeninteresse gjennom tjenerskap.

Så hva betyr det å reise bortenfor en selv?

«Et menneske starter livet nå han kan leve utenfor seg selv» -Albert Einstein

Har du evnen til å se bortenfor deg selv? Mennesker som ikke greier å se bortenfor seg selv er ofte egoistiske, utrygge eller begge deler. Fokuset ligger på personlig opprykk ved å overtale verden om at den skylder dem et levebrød. De er overbevist om at de er uunnværlige for selskapet. De står i skarp kontrast til ledere som søker forståelse for de ulike perspektivene til andre, som ser behovene til menneskene rundt dem og som forstår at suksess handler om å så frø som blir fordelaktig for andre. Sant lederskap er tjenerskap. Ledere har makt. Oppgaven blir å fordele denne makten ut til andre, gi medarbeidere den innflytelse og makt de trenger for å løse oppgavene. Dagens første spørsmål er alltid det samme for en leder; hva kan JEG gjøre i dag for å sørge for at mine medarbeidere har størst mulighet til å lykkes?.

«Forskjellen mellom hva vi gjør og hva vi er kapable til å gjøre vil være nok til løse de fleste problemene verden har» – Ghandi

Har du evnen til å vokse bortenfor dine nåværende kapasiteter? For å gjøre dette må vi finne ut hvilken hensikt vårt liv har, klargjøre våre prioriteringer og bli entusiastisk i forhold til livet. Det forutsetter å lære fra andre som kan gjøre mer enn det du kan gjøre. Oppsøk «ekspertene» og beundringsverdige ledere for å spørre dem om råd og mentorskap. Den raskeste veien til å bli bedre, er å omgå seg med bedre mennesker. Bedre mennesker handler ikke bare om formalkompetanse. Bedre mennesker er i denne sammenheng er mennesker som preges av ydmykhet. Ydmykhet i forhold til egne styrker og svakheter og en erkjennelse av hvor vi kan bidra og lede og hvor vi trenger støtte og bli ledet. Bedre mennesker utfordrer lederen, stiller de rette spørsmålene for å finne de beste løsningene. Tror du at som leder at du sitter med alle de riktige svarene?

«Livets mest vedvarende og presserende spørsmålet er, hva gjør vi for andre?» -Martin Luther King, Jr

Har du evne og intensjon om å være generøs bortenfor deg selv? Vårt lederskap «tar av» når vi investerer oss selv i andres utvikling og vekst, i stedet for å rekruttere mennesker til fordel for vår sak og hensikt. Vi må gi til andre før vi kan forvente å høste av deres støtte.

Samler du mennesker bortenfor deg selv? Ledere samler nødvendigvis ikke de menneskene de ønsker, de tiltrekker seg de menneskene som er mest lik dem selv. Så hvis du ønsker å omgås fremragende mennesker, må du selv gjøre deg fremragende. Selvutvikling kommer før gruppeetableringen. Lederen må så tilby en visjon som, 1) overbevisende løser et signifikant problem, 2) uttrykker en følelse av travelhet, 3) som er større enn en enkeltperson, 4) som er knyttet til en realistisk strategi, 5) som er fylt med lidenskap. Likevel vil ikke mennesker holde seg til visjonen over tid med mindre du står sammen med dem – støtter deres behov, utruster dem med ansvar og deler suksessen med dem. Utgangspunktet for visjonen er organisasjonens uttalte kjerneverdier. Kjerneverdiene etablerer «spillereglene» (organisasjonskulturen) som igjen danner de etiske og moralske normene vi styrer etter. Normene blir adferd og adferd styrer jakten på visjonen. Dette kan ikke «vedtas». Det må leves, først av lederen så av alle andre. Alt starter på toppen.

Egoisme er en begrensende faktor i en leders liv. Det å nå nye høyder av innflytelse krever evnen til å leve bortenfor seg selv, skifte fokuset fra innside til utside og se medarbeidere og kolleger fra deres perspektiv og ikke bare vårt eget.

Godt lederskap.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2016

Kilde: John C Maxwell

Synspunkt – Ukeavisen Ledelse: Hvordan står det til med lederegenskapene dine?


Artikkelen «Hvordan står det til med lederegenskapene dine» er nå publisert på «Synspunkt» – DagensPerspektiv – Ukeavisen Ledelse;

http://www.dagensperspektiv.no/synspunkt/john-kjetil-wang-hansen/hvordan-star-det-til-med-lederegenskapene-dine

Artikkelen er tidligere publisert på denne bloggen. God lesning!qualities-of-a-good-leader

Valget er ditt…


Sol i bølge«Det er et valg du må gjøre i alt du gjør. Så husk at til slutt, valget du gjør, gjør du. «~ John Wooden

Beslutninger og valg er uunngåelig knyttet til lederskapet.  Er det noe lederen gjør, så er det å ta beslutninger. Men det er jo også slik at vi alle tar beslutninger – enten vi er ledere eller ikke. Vi tar avgjørelser hver dag, noen små – andre store. Beslutningene våre former fremtiden vår. Vi tar ikke bare beslutninger, vi formes av dem. Vi er alle der vi er i dag på grunnlaget av de beslutningene vi tok i går. Valg og beslutninger former våre liv på en kraftfull måte og effekten av en avgjørende beslutning kan være med oss i mange år – av og til for resten av livet.

Nå er det ikke slik at alle avgjørelser er like. Noen få viktige avgjørelser, særlig de som er knyttet til våre personlige verdier, gir retning for alle andre valg vi tar. Verdier setter valg i kontekst og gjør beslutningene enklere og konsistente. Når du kjenner en person godt, kan vi ofte forutsi valgene de vil ta basert på hva de verdsetter.

Moralsk kompass

De små avgjørelsene i hverdagen – som valg av middag, hvilken type bukse skal jeg kjøpe med mer, er beslutninger vi tar der og da, og har nødvendigvis ikke de store konsekvenser om vi skulle velge feil. Det er når de store og avgjørende beslutningene skal tas at vi må ha orden i boet. Jeg kjenner til ledere som tok avgjørelsen på livets viktigste spørsmål allerede på et tidlig tidspunkt i sine liv. Dermed blir man ikke overrasket når valget plutselig står foran oss; valget er allerede tatt. Da handler det om å administrere disse valgene i hverdagen. Disse beslutningene er knyttet til våre grunnleggende verdier og moralske kompass.

Enhver leder møter en spesifikk kontekst hvor de må utøve skjønn for å ta den riktige beslutningen. Imidlertid så finns det noen typer beslutninger som overskrider vår individuelle situasjon som er verdt å ta uavhengig av den gjeldende situasjon. De etablerer verdier som i sin tur informerer en rekke fremtidige valg som vi vil gjøre. Beslutninger som tar opp i seg våre konstante verdier kan knyttes til ulike områder i livet. Personlig har jeg etter hvert gjort noen valg knyttet til slike områder.

Styrker og talenter

Å være intensjonsbasert om personlig vekst er en herlig vane å ha. Imidlertid, tiden det tar å studere, praktisere samt samle råd bringer bare ujevn vekst og ørsmå gevinster hvis det skjer på måfå. Vi får alltid størst avkastning ved å fokusere vår innsats på de områdene der vår naturlige evne (hva vi gjør bra) skjærer med vår naturlige tilhørighet (det vi elsker å gjøre). Jeg er i dag i den situasjonen hvor jeg får lov til å jobbe med områder der jeg innehar et sett med talenter og gaver. Det er egentlig mange år siden jeg har hatt en «jobb». Jeg tjener til livets opphold gjennom å jobbe med de ting jeg elsker å jobbe med. Det gjør meg ydmyk og takknemlig.

Tjenende lederskap

Evolusjonen av mitt lederskap har munnet ut i å sette andre foran meg selv; tilføre andre mennesker verdi før jeg kan forvente det samme av de samme. Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden var preget av «meg». Det meste handlet om hvordan jeg kunne oppnå suksess for meg selv, klatre den ene og den andre stigen. Det endte med knall og fall – og en verdidreining. De siste 15 år har det meste omhandlet «deg». Jeg innså at svært lite handler om meg selv i dette livet – i den forstand at mening og hensikt er knyttet til å tjene andre, gjennom mitt lederskap, egenskaper og talent. Synergieffekten er ikke å forakte; jeg når mine egne mål likevel.

Når du gjør en vane av å hjelpe andre å nå sine mål, så vil de til slutt hjelpe deg å oppnå dine egne mål. Unge ledere speider ivrig ut veien til suksess, søker den raskeste måten å nå toppen på stigen. Mer erfarne ledere bruker sin energi på å bygge stiger i stedet for å klatre dem. I stedet for å lure på, «hvordan kan jeg utmerke meg selv?» spør de: «Hvordan kan jeg hjelpe andre til å vinne» På livets reise, vil du alltid gå raskere alene, men du vil uunngåelig gå lenger i samarbeid med andre. Etter hvert som jeg blir eldre, er ikke farten så viktig lenger; alt for mye går alt for fort. Avstanden og det verdifulle som produseres på veien skaper større fotavtrykk.

veivalg_tavle%26nbsp%3Bledelse

Pareto

Den nevnte verdidreiningen innebar blant annet å bestemme meg for å tilføre verdi til ledere som igjen vil mangedoble mine verdier gjennom andre. Så udemokratisk det enn høres ut, de beste lederne investere sin tid ujevnt ved og favoriserer de med større ledertalent. Ved å investere din energi i ikke-ledere er som å pumpe vann inn i reservoaret; det fyller seg opp og er forhindret fra å gå noe annet sted. I stedet, det å gi seg hen til ledere og ledertalenter blir som å kanalisere vannet i en elv; hva du tilfører blir fraktet videre og kan gi næring flere mil nedstrøms. Paretoprinsippet – eller 80/20 regelen (http://no.wikipedia.org/wiki/80/20-regelen) har vært et viktig lederverktøy de siste 15 årene; jeg investerer 80 % av tiden min i forhold til 20 % av de fremste påvirkerne i organisasjonen. Betyr det at jeg gir blaffen i de resterende 80 %? Absolutt ikke; det handler om å være en mentor for de få og oppmuntre de resterende. Dessuten rekrutteres det fra 80 % til 20 %.

Fire spørsmålsstillinger

Det er fire spørsmålstillinger jeg håper har kommet opp hos leseren gjennom dette innlegget. Hva er mitt moralske kompass? Hva er mine naturlige styrker og hvordan utvikler jeg dem? Hvem tjener jeg og hvordan hjelper jeg dem til å lykkes? Hvem utruster jeg og hvem andre har disse stor grad av påvirkning og innflytelse på? Min egen erfaring tilsier at dette er spørsmål modne og trygge ledere reflekterer over.

Valget er ditt.

John Kjetil Wang-Hansen, mai 2014

 

Din evne til refleksjon og vekst…?


”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Gode ledere investerer i seg selv først – før de prøver å lede andre. De leder seg selv med hodet og medarbeiderne med hjertet ble jeg en gang fortalt. Det er mye sant i det. Lederskapet handler primært om selvbevissthet rundt verdier og egenskaper som er avgjørende for en leders troverdighet og innflytelse på menneskene rundt lederen. Fra tid til annen burde du ta frem speilet og stille deg selv noen oppklarende spørsmål rundt dine egne holdninger og verdier i relasjon til egen lederforståelse og utførelse. Min dyrekjøpte erfaring er at dette ikke går på autopilot. Her er noen;

1. Personlig vekst – investerer du i deg seg selv?

Ledere er mye; de er lyttere, lærere og elever. De strekker seg hele tiden utenfor egen trygghetssone for å presse nye grenser. Selvbevisste ledere er disiplinerte og har utviklet en ”personlig vekst -plan” som de følger. Ledere innehar ofte en lærende holdning og investerer i vekst- orienterte ressurser og relasjoner. Selvbevisste ledere fanger opp kunnskap ved å bruke sin kompetanse, reflekterer over hva de lærer og gjør erfaringer om til innsikt. De lærer videre det de har lært av andre. Alt for mange ledere i dag setter ikke av tid til ”selv- ledelse” og egenutvikling. Ledere som stopper å lære – stopper å lede.

Hjemmelekse: Sett opp din ”vekst-plan” for de neste 12 måneder – og forplikt deg til den.

2. Motiv – er lederen genuint opptatt av andre?

Aftenposten kunne den 23. juni 2007, presentere en liste over ti internasjonale toppsjefer som i pr dato sitter bak lås og slå på grunn av kriminelle handlinger gjort gjennom sin posisjon. Lederes handlinger berører alltid mennesker på en eller annen måte. Derfor er motivet for en leders ønske om å lede avgjørende. Verdens preges av egosentriske ledere – og enkeltmennesker, familier, organisasjoner og nasjoner lider som et resultat av dette. Egosentriske ledere manipulerer når de beveger mennesker for personlig gevinst og skaper dermed en vinn – tap (senere tap – tap) situasjon. Og det er alltid galt for en leder å gjøre. Modne ledere motiverer ved å bevege mennesker for felles gevinst og skaper dermed en vinn-vinn situasjon. Det er alltid rett for en leder å gjøre. Modne ledere plasserer hva som er best for andre (organisasjonen de leder, medarbeiderne) over dem selv.

Hjemmelekse: definer og sett opp dine motiver for å lede mennesker og organisasjoner.

3. Lidenskap – ”gjør jeg det jeg elsker- og elsker jeg å gjøre det?”

Daglig ser jeg mennesker som går på jobben utelukkende for å ta ut lønningen den 12. i hver måned. Jobben og kollegaer betyr svært lite og fritiden venter! Dersom vi gir vår tid, innsatts og liv til andre mellom 18 og 67 år, betyr det at vi bruker store deler av 49 leveår i en eller annen jobb. Det forundrer meg stort at så mange mennesker velger å ”flyte” gjennom en så stor del av livet gjennom en jobb man ikke trives med. Alt for mange mennesker, også ledere, er i en jobbsituasjon de ikke trives med. Intet menneske vil kunne oppfylle sine drømmer ved å jobbe med hva man hater. Vi er ingenting – hvis det ikke kommer fra hjertet. Så hvis ledere går på jobben kun for å gå igjennom rutiner og funksjoner, da er man pr definisjon effektivt pensjonert. Skal ledere være en som utgjør forskjeller, må lederen være preget av lidenskap, forpliktelse og omsorg for lederoppgaven. Store ledere har alltid vært preget av lidenskap og visjoner.

Hjemmelekse: finn ut om du gjør det du elsker – og du elsker å gjøre det. Hvis du ikke er innenfor din styrkesone hva egenskaper og entusiasme angår – bytt jobb!

4. Relasjoner – investerer lederen sin tid med de rette menneskene?

De aller fleste mennesker kan spore sine suksesser og nederlag til sine relasjoner i livet. Det er alltid mennesker involvert! Gode ledere er derfor selektive i forhold til hvem de tar med seg på lederskapsreisen. De velger omgangskrets og nære relasjoner som føler en forpliktelse til personlig vekst og utvikling, som viser en sunn holdning og innehar et høyt potensial.

Hjemmelekse: sett opp en liste over menneskene nær deg i lederrollen din. Er dette mennesker som bidrar til din utvikling og som holder deg ansvarlig?

5. Effektivitet – forblir lederen i sin ”styrke-sone”?

Mange mener at vi må jobbe med våre svakheter for å bli bedre. For ledere er dette ikke tilfellet. Effektive ledere bruker sjelden tid på å jobbe med sine svakheter. I stede utvikler de sine styrker omhyggelig. Det er ikke lenger slik at ledere må mestre alle sider av sin posisjon – sitt fag. Nøkkelen til alt effektivt lederskap er delegering og delegering frigjør ledere til å fokusere på hva bare lederen kan tilby sin organisasjon. Ledere bør alltid strekke seg utover sin trygghetssone, men aldri forlate sine styrkesone.

Hjemmelekse: sett opp en oversikt over hvor du anser at du har dine styrker. Jobber du innenfor disse? Har du som leder delegert det du kan til dine medarbeidere?

6. Oppdrag – tar lederen andre til et høyere nivå?

Lederes suksess blir alltid bestemt av de frø de sår, ikke marken de høster. En leders viktigste oppdrag i sin ledergjerning bør være å bringe verdi til sine medarbeidere og undergitte ledere, som igjen vil multiplisere verdi til andre. Ledere (i motsetning til forvaltere) bringer verdi til andre, i stede for å akkumulere verdier for seg selv. Når mennesker føler seg verdsatt og respektert, vil de yte på et helt annet nivå enn om lederen leder gjennom trusler om represalier, regler og prosedyrer. Dr Martin Luther King sa; ”Life’s most urgent question is; what are you doing for others?”

Hjemmelekse: Reflekter over følgende: Utøver du ledelsesmakt eller ledelseskraft?

7. Suksess – tar lederen vare på dagen i dag?

Det er en misforståelse at suksess er et mål. Suksess er en daglig sak. Vi må skille mellom ”reisen til suksess” og ”suksessreisen”. Reisen til suksess eksisterer ikke. Enhver reise er en suksess- eller fiaskoreise. Hvorvidt ledere planlegger for suksess eller fiasko, så starter det hele med dagen i dag. Det er en prosess. Hemmeligheten ligger i, og bestemmes av, lederens daglige agenda. Er vaner styrende mot suksess eller bare søles tiden bort? Gode ledere er seriøse i forhold til å få hver dag til å telle. Som den vise sa til studenten; du ble ikke en suksess den dagen du mottok eksamensdiplomet, du ble en suksess den dagen du bestemte deg for å begynne på universitetet. Hver dag teller!

Hjemmelekse: planlegger du hverdagen din like godt som ferien din…?

8. Lederskap – tar lederen seg tid til å tenke?

Ett minutt med tankevirksomhet er viktigere enn en time med prat. Å sette av tid til å tenke, tillater lederen å leve livet mer hensiktsmessig. Ikke la livets omstendigheter diktere vegen eller la andres forventninger bestemme lederens kurs når det gjelder verdier og holdninger. Ledere, fremfor noen andre, må være forfattere av sitt eget liv ved å sette av tid til refleksjon. Refleksjon er grunnlag for all lærdom. Evnen til bevisst å reflektere, både på daglig, ukentlig, månedlig og årlig basis er det som skiller klinten fra hveten hva forberedelse og struktur hos ledere angår.

Hjemmelekse: Sett av tid (5 min) daglig for refleksjon. Formuler 3-4 konkrete spørsmål du vil reflekter rundt. Gjør dette også hver uke, måned og år som oppsummering av dager, uker, måneder og år. Årsrefleksjonen gir deg grunnlaget for å planlegge året som kommer.

9. Arv – utvikler lederen ledere?

”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Det krever en leder for å reise opp en ny leder. Det er fordi genuine ledere vet hvilke kvaliteter som skal til – og leter etter dem.

Hjemmelekse: hva slags plan har du for utvikling av potensielle ledere i din organisasjon? Har du slike planer – eller gjør du som de fleste andre; løper til konsulentfirma eller headhunterbyrå som ikke kjenner dine verdier, holdninger og dermed organisasjonens verdier og holdninger.

Jkw-h / juli 2007

Redigert og republisert juni 2012

 

Hva gir deg retten til å lede?


General Norman Schwarzkopf

«US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.»

8. april i år skrev jeg om retten til å lede. Bloggposten kan du lese på denne bloggen. Der skilte jeg mellom makten til å lede, evnen
til å lede og retten til å lede.  Alle som innehar en formell sjefsstilling får makt til å lede. Makten gis dem av arbeidsgiveren gjennom stillingens rammer – som gjør at sjefen kan påføre sine medarbeidere goder og byrder gjennom bruk av pisk og gulrøtter. Men makten til å lede kommer dessverre ofte uten både evnen og retten til å lede.

Evnen til å lede henger sammen med den kompetansen du har og de menneskelige egenskapene du besitter. Mest det siste. Denne bloggposten skal ikke ta for seg denne evnen, men kanskje det vanskeligste en leder kan oppnå – retten til å lede. Alt for mange ledere oppnår aldri denne retten. Deres innflytelse begrenses til sjefsstillingens rammer og myndighet og det er ofte slike ledere som omtaler jobben sin som ensom.

Makten gis oss gjennom posisjonen, evnen gir vi oss selv mens retten gis oss av andre. Den viktigste ingrediensen i et lederskap er retten – den vi selv ikke har kontroll over.  Retten til å
lede blir gitt oss når vi gjør det som er rett – ikke bare de riktige tingene. Jeg leser biografier om anerkjente ledere. Jeg gjør dette fordi jeg har erfart at ledere lærer best av andre ledere – ikke av professorer og konsulenter som selv aldri har ledet noe.

General Norman Schwarzkopf’ selvbiografi fra 1992 – It Doesn’t take a Hero – er en biografi jeg sterkt vil anbefale ledere som søker å utvikle sitt eget lederskap.  Schwarzkopf – som ble kjent for verden for øvrig da han var øverstkommanderende under Operation
Desertstorm i Irak i 1991 – er en leder som både ble gitt makten til å lede, utviste evnen til å lede og ble gitt retten til å lede.  Her er en historie hentet fra biografien som beskriver hvem og hva som gav ham retten til å lede;

Da Schwarzkopf var oberst og stasjonert i Vietnam ledet han First Battalion of the Sixth Infantry. Denne enheten var tidligere kjent som ”de verste i 6” men som ble snudd til å bli blant de beste gjennom hans sterke lederskap.  Etter at Schwarzkopf hadde gjort 1.bataljon til en kampklar enhet ble de relokalisert til et sted han beskriver i boka som ”et forferdelig, ondartet sted” – Batangan Peninsula.

Dette var et område som hadde vært gjenstand for kamphandlinger i over 30 år, som var dekket av miner og minefeller og var dermed stedet for flertallige dødsfall. Schwarzkopf gjorde det beste ut av en svært vanskelig situasjon. Han introduserte nye prosedyrer som begrenset fataliteten betraktelig og hver gang en soldat ble skadet av en mine, fløy han ut for å se til soldaten og evakuerte ham med sitt personlige helikopter. I tillegg var han
svært bevisst på å snakke med de andre soldatene som var rundt den skadde – for
å bygge opp moral, motivasjon og håp.

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde).

Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.  I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen;

”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt…. Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniørlag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet.

Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; –oberst, vi så hva du gjorde for vår bror (brother) der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget…og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

US Army ga Schwarzkopf makten til å lede.  Og hans kompetanse og ferdigheter hadde gitt
ham evnen til å lede.  Men det var hans demonstrerte karakter og integritet samt mot under en ekstrem situasjon som gav han RETTEN til å lede.

Så hva kan du og jeg lære av dette? Sjelden kommer vi i slike ekstremsituasjoner som ledere, men dette gjelder også i hverdagen vår.  Som formelle sjefer har vi makt – som vi
bruker bevisst og ubevisst. Forhåpentligvis så innehar vi de nødvendige evner
til å lede. Men retten til å lede våre medarbeidere gis oss av dem – gjennom vår
utviste karakter, gode verdier og holdninger, ydmykhet og omsorg.

John Kjetil Wang-Hansen/september 2011

Hva er lederskapets kjerne?


Jeg har nettopp googlet ordene «lederskap» og «ledelse». Som ventet så åpenbarer det seg et uttall av definisjoner, artikler, synspunkter om dette komplekse temaet. Svært få, om noen, berørte det jeg mener er ditt lederskaps kjerne; tjenerskap. Det å finne kjernen i noe er ofte et godt utgangspunkt for å gå videre. Selv er jeg forholdsvis pragmatisk i tilnærmingen til mitt lederskap; hva virker? Ofte så får jeg store øyne av andre når jeg hevder at lederskapets kjerne er å være en tjenende leder, og at ledere med et svært «rikt» lederskap har denne holdningen. Første gangen jeg reflekterte over begrepet «tjenende lederskap» tenkte jeg at et større paradoks mellom disse to ordene skal jeg lete lenge etter. Ledelse handler vel om «å sjefe» – så får de jeg leder tjene?

Tjenerskap handler imidlertid ikke om posisjon eller ferdigheter. Det handler om innstilling. En lederposisjon gir meg kun litt tid – enten til å utvikle min innflytelse på andre eller utradere den. Ferdighetene mine er ikke interessante for andre – før de finner ut om jeg bryr meg. Du har sikkert møtt mennesker i servicestillinger som har en dårlig innstilling til det å tjene. På samme måte kan vi raskt avgjøre om en leder har et tjenerhjerte eller ikke.

Ekte tjenende leder….
-setter andre foran sin egen agenda. Det betyr ikke at din agenda ikke er viktig, men at andres er viktigere.
-er trygge nok på seg selv til å kunne tjene andre. Det betyr at du har en stor grad av selvinnsikt og en forståelse av at det er medarbeiderne rundt deg som avgjør din suksess.
-tar initiativ til å hjelpe andre. Det betyr at du anerkjenner det faktum at tallet 1 er for lite til å utgjøre noe stort.
-er ikke opptatt av sin egen posisjon, men forstår at din posisjon kan være plattformen til å utvikle andre.

Tjenende lederskap er aldri motivert av manipulasjon eller selvhevdelse. At the end of the day så er romsligheten av din innflytelse avhengig av hvor stor omsorg du har for andre. Det er derfor det er så viktig for ledere å være villige til å tjene!