Fortjener du å utøve lederskap?


CS Lewis - humility

Må vi gjøre oss fortjent til å utøve lederskap og ledelse?? Jeg mener, har jeg en lederposisjon så har jeg makt og myndighet til å be folk om gjør hva jeg vil. Jeg trenger vel ikke å gjøre meg fortjent til å utøve ledelse? Akkurat den reaksjonen møter jeg ofte når jeg snakker om det jeg mener er kjernen i ethvert lederskap. Ledelse og ledere forbindes umiddelbart med makt og myndighet – jeg bestemmer og du utfører. Ferdig snakka!

Vel, det er godt mulig at mye ledelse og mange ledere ser det på den måten. Faktum er vel at vi ser denne innstilling og holdning gjennomsyrer alle former for organisasjoner i samfunnet. Men da mener jeg at vi ikke snakker om sant lederskap. For sant lederskap, evnen til å påvirke andre, handler ikke om kontroll og makt. Sant lederskap handler om kunne påvirke andre menneskers liv. Hvilket privilegium!

Hvis du ønsker å lede andre mennesker må du først opparbeide deg og etablere en grunnleggende troverdighet, gjøre deg fortjent til deres respekt og dermed retten til å lede dem. (https://lederskap.wordpress.com/2011/09/07/hva-gir-deg-retten-til-a-lede/).

Lederskap er innflytelse. En måte å fastslå om du er en leder er å ta en kikk over skulderen din. Hvis noe ser ut til å følge etter, da er sjansen til stede for at du er lederen. Hvis derimot ingen synes å følge etter, er du sannsynligvis ikke lederen. Da er du bare ute og går tur … I det øyeblikket du må si til dine medarbeidere «jeg er lederen her!», da er du ikke lenger deres leder. Margareth Thatcher sa en gang noe tilsvarende; «hvis du må fortelle noen at du er dame, da er du det ikke». Samme greia.

Lederskap er noe vi gjør oss fortjent til og vi gjør oss fortjent til å utøve lederskap ved å bli bevisst noen karaktertrekk vi ofte finner hos andre aksepterte og respekterte ledere. Det er ingenting i veien med et ønske om å lede andre. Det er en god ambisjon. Samtidig så krever en slik ambisjon et godt rykte. Nøkkelen til et godt rykte er grunnlagt i ordet «karakter». Din karakter består av dine grunnleggende holdninger, verdier og atferd.

Det er en forskjell mellom rykte og karakter. Rykte er hva mennesker tror du er. Karakter er hva du faktisk er. D.L. Moody sa; «Karakter er hva du er i mørket». Karakter er hva du er når ingen andre er til stede. Karakter er hva som er igjen når du har mistet ditt rykte. Nøkkelen til et godt (og sant) rykte er god karakter. Problemet i vår tid og kultur er imidlertid følgende; vi er mer opptatt av image enn karakter.

Hvis lederskap er innflytelse, ja da er innflytelsen opptjent gjennom respekt. Hvis vi som ledere ikke innehar respekten fra andre mennesker, da er vi i navnet ingen leder.

Vi oppnår respekt gjennom integritet (karakter);

Hvis vi ikke har integritet, er suksessen ikke reell men falsk. «Trygt går den som er hel i sin ferd, men den som går krokveier, blir avslørt» heter ordspråket. En av fordelene med å være hel i sin ferd, som ordspråket så riktig sier, er selvtillit fordi vi har ikke noe å skjule. Selvtillit kommer som et resultat av ingen frykt for å bli avslørt som en svindler.(https://lederskap.wordpress.com/2010/04/26/hvordan-star-det-til-med-karakterstyrken-3/)

integritet-300x167

Vi oppnår respekt gjennom ydmykhet;

Et godt uttrykk er; hovmod fører et menneske til fall, men den ydmyke vinner ære. Et annet uttrykk er; kle deg selv med ydmykhet. Så hvis vi ønsker å kle oss selv for suksess så er ydmykhet et godt antrekk å bruke. Mange leder ser på ydmykhet som manglende autoritet. Autoritet forbindes med lederskap og mister vi den, mister vi lederskapet. Min erfaring, hardkjøpt sådan, er stikk motsatt. Ydmykhet handler ikke om å være dumsnill eller naiv. Ydmykhet er ikke å tenke mindre OM seg selv, men å tenke mindre PÅ seg selv. Mange gode ledere er introverte og ydmyke, men har en selvdisiplin og stahet knyttet til overbevisningen om «saken» og som gjør dem «nådeløse» i jakten på det de mener er rett.

Jeg hørte en gang en historie om en rektor som gjorde en stor feil og hele skolen visste om det. Han tenkte; «jeg kommer ikke til å be om unnskyldning til alle. Jeg orker ikke forlegenheten og vil bli sett ned på av elevene og lærerne». Så forandret han mening, tok intercom mikrofonen som dekket hele skolen og sa følgende; «Jeg gjorde en feil og jeg ber om unnskyldning. Jeg ber alle på skolen om tilgivelse for den beslutningen jeg tok.» Han ble den mest avholdte rektor i skolens historie rett og slett fordi lærer og elev ikke var vant med at mennesker i ledende posisjoner kunne innrømme at de hadde tatt feil. Elevene gikk bort til ham og sa ting som; «jeg skulle ønske jeg hadde en far som deg, en far som kunne innrømme det når han tok feil.» Før ære kommer ydmykhet.

Vi oppnår respekt gjennom pålitelighet;

Jeg vet ikke hvordan det er med deg men selv så beundrer jeg mennesker som kan stoles på, mennesker som er pålitelige og verdige til tillit. Tillit er en av de tingene vi som ledere aldri kan kreve. Like lite som lojalitet og troverdighet. Det må fortjenes. Har du lagt merke til hvordan mange ledere ofte krever «lojalitet» av sine medarbeidere. Jeg tenker da på den lojaliteten som skapes i hjertet mellom mennesker. Ikke den arbeidslivsrettslige lojalitet som går på pliktetikk og overholdelse av spillereglene i organisasjonen. Det finnes mange ledere som tror at tillit kan kreves «top down». Den dagen vi som ledere forstår at tillit og lojalitet først må sendes NED før den kan komme OPP, har vi muligheten til å skape reell pålitelighet.

«Lik skyer og vind som ikke gir regn, er den som skryter av gaver han ikke gir.»

Har du noen gang møtt noen som er slik ordspråket sier? En som alltid lover deg gull og grønne skoger men som aldri leverer? Lederen som alltid sier at de skal hjelpe deg, eller gjøre tingene vi har besluttet, men som ikke gjør det? De lover mye og leverer lite. Napoleon sa en gang; «Lov alt, lever ingenting». Han kunne vært en politiker. Dette er ikke måten å lede på, eller leve på.

Humility-vs-pride-608x456

Vi oppnår respekt gjennom generøsitet;

Den som gir generøst til den trengende og viser vennlighet vil være kraftfull og respektert, heter det i ordspråket. Faktum er at ingen noen gang blir æret for hva de mottar her i livet. Vi blir alltid æret for hva vi gir. Vi blir aldri æret for hva vi beholder, hva vi får men for hva vi gir bort.

Andre Carnegie skrev en gang ned sine livsmål. Når han døde ble dokumentet funnet i en skuff i hans kontorpult. Der stod følgende; «Jeg vil bruke den første halvdelen av mitt liv til å tjene så mye penger jeg kan. Den andre halvdelen av livet vil jeg bruke til å gi alt bort». Det var akkurat det han gjorde. Resultatet er at han blir husket i historien. I generasjoner fremover.

Det er i grunn bare ett problem med en slik filosofi; ingen av oss vet når vi skal dø. Så hvordan vet vi når vi skal starte å gi? Når vet vi at vi er halvveis? Løsningen er selvfølgelig å gi mens vi fortsatt kan. Da vet vi også hvor det havner.

Så hva snakker vi om når vi snakker om å gi bort. Vi tenker fort på penger. Penger er selvfølgelig noe vi kan gi, til gode formål og til de som trenger det mer enn oss selv. For ledere snakker vi ikke bare om økonomi. Ledere har tid og andre ressurser som andre kan nyte godt av og kan være til hjelpe for å løfte dem mot deres mulige potensial. Ledere som er generøse med sin tid, sine ord, sin oppmerksomhet og sin faglighet nyter respekt – som et resultat av at de gir, og ikke alltid tar.

Så står vi igjen med disse fire, integritet, ydmykhet, pålitelighet og generøsitet. Og største av dem er … alle fire, hvis du og jeg skal kunne gjøre oss fortjent til å lede andre.

John Kjetil Wang-Hansen, august 2016

 

Få ut det beste av medarbeiderne dine…


Oppmuntre Mange organisasjoner i dag mislykkes med å hente ut sitt fulle potensial. Dette potensialet finner vi selvfølgelig hos menneskene i organisasjonen. Min erfaring gjennom 30 år som leder – og i posisjoner der jeg kan observere andre ledere – er at de fleste organisasjoner ikke forstår lederskapets kraft i forhold til å hente ut dette potensial. Hvorfor er det slik?

Hovedårsaken er at den eneste belønning organisasjonen gir sine ansatte er en lønnsslipp. Relasjonen mellom arbeidsgiver og arbeidstaker utvikler seg aldri ut over dette. Velfungerende og suksessfulle organisasjoner har en annen tilnærming. Som motytelse til det arbeidet den ansatte gir, mottar vedkommende ikke bare en lønnslipp hver måned, men vedkommende blir også ivaretatt og pleiet. Jeg har for kort tid tilbake skrevet litt om viktigheten av å pleie våre medarbeidere (Start lederskapet med å bry deg om…). Når mennesker blir ivaretatt og pleiet kan dette transformere menneskers liv.

Hva trenger våre medarbeidere, i tillegg til en lønnsslipp, for å utvikle sitt potensial og dermed også sørge for at organisasjonen vår kan begynne å nærme seg sitt potensial? For det første så må vi ha troen på dem. Som ledere må vi ha en et positivt menneskesyn som i hovedsak sier at denne medarbeideren kan utvikle seg fordi han eller hun har et enormt potensial i seg.  Det er selvfølgelig viktig å kommunisere denne troen på andre.  Helt konkret kan det innebære delegering. Ikke bare arbeidsoppgaver, men også myndighet, ansvar og troverdighet. Men også den daglige kommunikasjonen, gjennom å lytte og ta på alvor hva hver enkelt av dem har å formidle, formidler vår tro og verdi medarbeideren har.

Videre så må det ligge i vårt lederskap evnen til å oppmuntre våre medarbeidere. Vi trenger alle oppmuntringer og anerkjennelse i hverdagen. Noen dager er tunge og vanskelige, andre er lettere å bære. Din evne til og «se» når enkeltmedarbeidere trenger litt oppmuntring og støtte er avhengig av at du oppholder deg sammen med dem. Den beste måten å fremmedgjøre deg fra medarbeidere, er å låse deg inne på kontoret. Alt for mange ledere gjør akkurat det, og mister dermed kontakten med dem fordi kommunikasjonskanalene brytes. Alt for mange arbeidstakere kan fortelle at de sjelden eller aldri ser lederen sin. Hvordan skal du få ut det beste av dine medarbeidere hvis du ikke tilbringer tid sammen med dem?

Ledere har makt. Makt over informasjonsflyt, rett til å ta beslutninger – og dermed påføre sine medarbeidere goder og byrder. Trygge ledere, mennesker med modenhet, vet at å dele med andre skaper tillit og troverdighet. Når jeg som medarbeider opplever at lederen deler det han eller hun har av relevant informasjon, for ikke å snakke om irrelevant informasjon, skaper det en trygghet om at vi alle er i samme båt, at vi trekker i den samme røde tråden og at atmosfæren er åpen og ærlig.  Alt for mange ledere undertrykker sine medarbeidere ved å holde tilbake informasjon og andre ting som foregår i organisasjonen. Dette skaper avstand og fremmedgjøring, av og til også fiendtliggjøring mellom grupper, ledere og medarbeidere. Det sier seg selv at dette hemmer utviklingen av organisasjonen.

EncourageHvordan respondere du når lederen din gir deg tillit? Hva skjer med deg som medarbeider og person når lederen genuint stoler på deg? Jeg tar slik tillit på alvor. Det skjerper meg, og jeg strekker meg langt for at tilliten som er meg gitt blir æret og hedret. Jeg ønsker å gjøre jobben min på en utmerket måte. Jeg ønsker at min leder fortsatt skal gi meg tillit fordi det utvikler meg som menneske og medarbeider. Når vi som ledere i utgangspunktet signaliserer til våre medarbeidere at vi stoler på dem og dermed gir dem tillit, vil det alltid være en risiko for at noen ikke tar vare på den tilliten. Mennesker er forskjellig. Men jeg har erfart at kostnaden ved å måtte rydde opp etter en medarbeider som ikke innfridde den tilliten de i utgangspunktet fikk, er langt mindre en kostnaden organisasjonen får ved og ikke gi alle en grunnleggende tillit i utgangspunktet.

Pleie og ivaretakelse gir alle et fortrinn. For hva slags type menneske vil ikke bli mer trygg og motivert når lederen tror på dem, oppmuntrer dem, deler med dem og stoler på dem? Min erfaring er at medarbeidere er mer produktive når de blir ivaretatt på denne måten. Det som er enda viktigere er at pleie og ivaretakelse skaper sterke emosjonelle og profesjonelle plattformer for medarbeidere som har lederskapspotensial. Senere, ved å trene og utvikle disse potensielle lederne, kan en leder bli reist opp på et slikt grunnlag.

 

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2013

Din evne til refleksjon og vekst…?


”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Gode ledere investerer i seg selv først – før de prøver å lede andre. De leder seg selv med hodet og medarbeiderne med hjertet ble jeg en gang fortalt. Det er mye sant i det. Lederskapet handler primært om selvbevissthet rundt verdier og egenskaper som er avgjørende for en leders troverdighet og innflytelse på menneskene rundt lederen. Fra tid til annen burde du ta frem speilet og stille deg selv noen oppklarende spørsmål rundt dine egne holdninger og verdier i relasjon til egen lederforståelse og utførelse. Min dyrekjøpte erfaring er at dette ikke går på autopilot. Her er noen;

1. Personlig vekst – investerer du i deg seg selv?

Ledere er mye; de er lyttere, lærere og elever. De strekker seg hele tiden utenfor egen trygghetssone for å presse nye grenser. Selvbevisste ledere er disiplinerte og har utviklet en ”personlig vekst -plan” som de følger. Ledere innehar ofte en lærende holdning og investerer i vekst- orienterte ressurser og relasjoner. Selvbevisste ledere fanger opp kunnskap ved å bruke sin kompetanse, reflekterer over hva de lærer og gjør erfaringer om til innsikt. De lærer videre det de har lært av andre. Alt for mange ledere i dag setter ikke av tid til ”selv- ledelse” og egenutvikling. Ledere som stopper å lære – stopper å lede.

Hjemmelekse: Sett opp din ”vekst-plan” for de neste 12 måneder – og forplikt deg til den.

2. Motiv – er lederen genuint opptatt av andre?

Aftenposten kunne den 23. juni 2007, presentere en liste over ti internasjonale toppsjefer som i pr dato sitter bak lås og slå på grunn av kriminelle handlinger gjort gjennom sin posisjon. Lederes handlinger berører alltid mennesker på en eller annen måte. Derfor er motivet for en leders ønske om å lede avgjørende. Verdens preges av egosentriske ledere – og enkeltmennesker, familier, organisasjoner og nasjoner lider som et resultat av dette. Egosentriske ledere manipulerer når de beveger mennesker for personlig gevinst og skaper dermed en vinn – tap (senere tap – tap) situasjon. Og det er alltid galt for en leder å gjøre. Modne ledere motiverer ved å bevege mennesker for felles gevinst og skaper dermed en vinn-vinn situasjon. Det er alltid rett for en leder å gjøre. Modne ledere plasserer hva som er best for andre (organisasjonen de leder, medarbeiderne) over dem selv.

Hjemmelekse: definer og sett opp dine motiver for å lede mennesker og organisasjoner.

3. Lidenskap – ”gjør jeg det jeg elsker- og elsker jeg å gjøre det?”

Daglig ser jeg mennesker som går på jobben utelukkende for å ta ut lønningen den 12. i hver måned. Jobben og kollegaer betyr svært lite og fritiden venter! Dersom vi gir vår tid, innsatts og liv til andre mellom 18 og 67 år, betyr det at vi bruker store deler av 49 leveår i en eller annen jobb. Det forundrer meg stort at så mange mennesker velger å ”flyte” gjennom en så stor del av livet gjennom en jobb man ikke trives med. Alt for mange mennesker, også ledere, er i en jobbsituasjon de ikke trives med. Intet menneske vil kunne oppfylle sine drømmer ved å jobbe med hva man hater. Vi er ingenting – hvis det ikke kommer fra hjertet. Så hvis ledere går på jobben kun for å gå igjennom rutiner og funksjoner, da er man pr definisjon effektivt pensjonert. Skal ledere være en som utgjør forskjeller, må lederen være preget av lidenskap, forpliktelse og omsorg for lederoppgaven. Store ledere har alltid vært preget av lidenskap og visjoner.

Hjemmelekse: finn ut om du gjør det du elsker – og du elsker å gjøre det. Hvis du ikke er innenfor din styrkesone hva egenskaper og entusiasme angår – bytt jobb!

4. Relasjoner – investerer lederen sin tid med de rette menneskene?

De aller fleste mennesker kan spore sine suksesser og nederlag til sine relasjoner i livet. Det er alltid mennesker involvert! Gode ledere er derfor selektive i forhold til hvem de tar med seg på lederskapsreisen. De velger omgangskrets og nære relasjoner som føler en forpliktelse til personlig vekst og utvikling, som viser en sunn holdning og innehar et høyt potensial.

Hjemmelekse: sett opp en liste over menneskene nær deg i lederrollen din. Er dette mennesker som bidrar til din utvikling og som holder deg ansvarlig?

5. Effektivitet – forblir lederen i sin ”styrke-sone”?

Mange mener at vi må jobbe med våre svakheter for å bli bedre. For ledere er dette ikke tilfellet. Effektive ledere bruker sjelden tid på å jobbe med sine svakheter. I stede utvikler de sine styrker omhyggelig. Det er ikke lenger slik at ledere må mestre alle sider av sin posisjon – sitt fag. Nøkkelen til alt effektivt lederskap er delegering og delegering frigjør ledere til å fokusere på hva bare lederen kan tilby sin organisasjon. Ledere bør alltid strekke seg utover sin trygghetssone, men aldri forlate sine styrkesone.

Hjemmelekse: sett opp en oversikt over hvor du anser at du har dine styrker. Jobber du innenfor disse? Har du som leder delegert det du kan til dine medarbeidere?

6. Oppdrag – tar lederen andre til et høyere nivå?

Lederes suksess blir alltid bestemt av de frø de sår, ikke marken de høster. En leders viktigste oppdrag i sin ledergjerning bør være å bringe verdi til sine medarbeidere og undergitte ledere, som igjen vil multiplisere verdi til andre. Ledere (i motsetning til forvaltere) bringer verdi til andre, i stede for å akkumulere verdier for seg selv. Når mennesker føler seg verdsatt og respektert, vil de yte på et helt annet nivå enn om lederen leder gjennom trusler om represalier, regler og prosedyrer. Dr Martin Luther King sa; ”Life’s most urgent question is; what are you doing for others?”

Hjemmelekse: Reflekter over følgende: Utøver du ledelsesmakt eller ledelseskraft?

7. Suksess – tar lederen vare på dagen i dag?

Det er en misforståelse at suksess er et mål. Suksess er en daglig sak. Vi må skille mellom ”reisen til suksess” og ”suksessreisen”. Reisen til suksess eksisterer ikke. Enhver reise er en suksess- eller fiaskoreise. Hvorvidt ledere planlegger for suksess eller fiasko, så starter det hele med dagen i dag. Det er en prosess. Hemmeligheten ligger i, og bestemmes av, lederens daglige agenda. Er vaner styrende mot suksess eller bare søles tiden bort? Gode ledere er seriøse i forhold til å få hver dag til å telle. Som den vise sa til studenten; du ble ikke en suksess den dagen du mottok eksamensdiplomet, du ble en suksess den dagen du bestemte deg for å begynne på universitetet. Hver dag teller!

Hjemmelekse: planlegger du hverdagen din like godt som ferien din…?

8. Lederskap – tar lederen seg tid til å tenke?

Ett minutt med tankevirksomhet er viktigere enn en time med prat. Å sette av tid til å tenke, tillater lederen å leve livet mer hensiktsmessig. Ikke la livets omstendigheter diktere vegen eller la andres forventninger bestemme lederens kurs når det gjelder verdier og holdninger. Ledere, fremfor noen andre, må være forfattere av sitt eget liv ved å sette av tid til refleksjon. Refleksjon er grunnlag for all lærdom. Evnen til bevisst å reflektere, både på daglig, ukentlig, månedlig og årlig basis er det som skiller klinten fra hveten hva forberedelse og struktur hos ledere angår.

Hjemmelekse: Sett av tid (5 min) daglig for refleksjon. Formuler 3-4 konkrete spørsmål du vil reflekter rundt. Gjør dette også hver uke, måned og år som oppsummering av dager, uker, måneder og år. Årsrefleksjonen gir deg grunnlaget for å planlegge året som kommer.

9. Arv – utvikler lederen ledere?

”En leders ultimate test er ikke hvorvidt han eller henne gjør smarte beslutninger eller handler raskt og bestemt. Snarere er det hvorvidt han eller hun lærer og trener andre til å bli ledere og dermed bygge en organisasjon som kan beholde ens suksess selv når han eller henne ikke er der. Sanne ledere setter sitt ego til side og streber mot å utvikle etterfølgere som overgår dem selv” – Lorin Woolfe

Det krever en leder for å reise opp en ny leder. Det er fordi genuine ledere vet hvilke kvaliteter som skal til – og leter etter dem.

Hjemmelekse: hva slags plan har du for utvikling av potensielle ledere i din organisasjon? Har du slike planer – eller gjør du som de fleste andre; løper til konsulentfirma eller headhunterbyrå som ikke kjenner dine verdier, holdninger og dermed organisasjonens verdier og holdninger.

Jkw-h / juli 2007

Redigert og republisert juni 2012

 

Posisjoner versus disposisjoner – lederens troverdighet


”En sjefsstilling gir deg kun litt tid, enten til å utradere din innflytelse eller til å utvikle og styrke den”

I dag gikk jeg raskt igjennom noen nettaviser i jakten på oppslag som sier noe om en lederes troverdighet. Her er tre utvalgte; ”Mangemillionær (styreleder og konsernsjef) tiltalt for bedrageri”, Sp skjulte partistøtte i faktura”, ”Fotballtoppenes svartebørskontoer”. Dette var i dag, 26. oktober. Dessverre så kan vi lese slike oppslag hver eneste dag. Vi ser det på nyhetskanalene og vi opplever det i egen hverdag; mange lederes manglende moralske kompass, preget av et relativistisk og egosentrisk samfunn. Ledere lar seg lede, i stede for selv å rettlede.

Posisjon vs disposisjon
Det er ikke sjefsstillingen din som er viktig i forhold til ditt lederskap. Det er de disposisjonene du gjør i den posisjonen du innehar som er vesentlig. En sjefsstilling gir deg kun litt tid, enten til å utradere din innflytelse eller til å utvikle og styrke den. Din innflytelse henger nøye sammen med din troverdighet. Din troverdighet, eller mangel på sådan, er lik graden av tillit du innehar hos dine medarbeidere.

Vår innflytelse som leder har mindre å gjøre med den stillingen eller posisjonen vi innehar, enn med det livet vi lever. Innflytelse er makt, og mange stillinger innebærer makt. Men denne formen for makt og innflytelse er avhengig av stillingen vi sitter i og den utøves ofte med trusler, kontroll og instruksjon. Reell innflytelse og påvirkning utøves med motivasjon, frigjøring av menneskers potensial og veiledning.

Det dreier seg altså ikke om posisjon men produksjon. Det er ikke den utdannelsen vi får, men den myndighet og de egenskaper vi gir, som teller for andre mennesker. Nøkkelordet er troverdighet. Troverdighet gir tillitt. For ikke mange dager siden kunne en meningsmåling fortelle at kun 13 % av de spurte hadde tillit til politikere. Politikere har liten grad av tillit i folket – fordi de ikke er troverdige. Vår troverdighet skapes gjennom våre holdninger og verdier, hva vi brenner for. Når våre løfter brytes, forvitrer troverdigheten og dermed andre menneskers tillit til oss. Mister vi tillit som leder, har vi ingenting. Vi har kun en sjefsstilling – med svært begrenset påvirkning på andre.

Viktige spørsmål
Vi får troverdighet når det er samsvar mellom liv og lære, og når begge disse gir noe av verdi til andre. Det er altså ikke nok med bare ”walk the talk”. Men både liv og lære må gi verdi til andre. Troverdigheten vår sier dermed også mye om vår integritet og karakter som menneske – som aldri kan skilles fra de roller vi spiller, i familien og i samfunnet. Spørsmålet en hver leder må stille seg er dermed; hvordan klarer du deg når det gjelder troverdighet? Det finnes noen gode spørsmål vi kan stille oss selv i forhold til vår troverdighet;

Konsekvens; er du den samme personen uansett hvem du er sammen med? Er det samsvar mellom det du sier og det du gjør, uansett hvor du er og hvem du er sammen med? Er svaret ditt ja, så vil du høyst sannsynlig bli oppfattet som konsekvent, og dermed troverdig.

Dine valg; Er det slik at du gjør dine valg på grunnlag av hvordan de vil komme andre til gode? Er det slik at din agenda som leder kommer som nummer tre på listen, bak den organisasjonen du er satt til å lede og de menneskene du er satt til å lede? Er svaret ditt ja, så vil menneskene rundt deg oppleve deg som troverdig og omsorgsfull. Husk, mennesker bryr seg ikke om hva du vet før de vet at du bryr deg.

Ros; ros er balsam for sjelen og en kraftig katalysator for økt motivasjon og anerkjennelse. Er du tidlig ute for å gi andre anerkjennelse for innsatsen deres når du lykkes som et resultat av dette? Denne verden trenger ledere som tar en mindre del av rosen og anerkjennelsen, og en litt større del av skylden. Er du en slik leder?

Hel ved? Er det slik at du jobber mer med imaget ditt enn med integriteten? Din troverdighet står og faller med din integritet og et image varer aldri. Vi kan aldri skjule vårt egentlige jeg og når imaget sprekket, kommer vårt sanne jeg frem. Derfor er utvikling av vår egen karakter det vi alltid bør ha fokus på. Det handler om å ta valg og selvdisiplin, det handler om å ta livets viktigste valg allerede i dag (hvis du ikke allerede har gjort det), for så å administrere dem i dagene som er igjen av våre liv. Vi blir i morgen det vi gjør i dag. Dagen i dag teller, for morgendagen er den første i resten av ditt liv.

Tillit er lederskapets fundament…


Også for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge.
-Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Tillit skaper i første rekke troverdighet. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre ”ansettelsen” tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes ”posisjonslederen”, lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Og deres lederskap blir svært fattig i forhold til hvor rikt det kunne ha vært.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken harmonerer.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar i mot sin ordre fra ledere som gjør feil…
Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne…? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010