Lederens troverdighet og tillit.


RespektOgså for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge. -Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Troverdighet skaper tillit. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

Ledere skaper seg selv. Kjennetegnene på reelle leder er flere men de mest grunnleggende er; de bærer og kommuniserer en visjon som andre ønsker å være en del av. Knyttet til denne visjonen finner vi alltid entusiasme. Videre så finner vi nettopp tillit. Tillit er kanskje mer et produkt av godt lederskap enn en ingrediens i seg selv men like fullt viktig. Reelle ledere preges av en urokkelig integritet gjennom at de står for noe, det moralske kompasset er fiksert mot sant nord og de gjør hva de sier de skal gjøre. Dette skaper troverdighet – som igjen skaper tillit. Disse egenskapene må lederen finne i seg selv. Ingen kan gi deg eller meg vår visjon, entusiasme, integritet og dermed troverdighet og tillit.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre «ansettelsen» tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes «posisjonslederen», lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Lederskapet utøves gjennom trusler og represalier (pisk og gulrot), påvirkningen og innflytelsen blir negativt ladet gjennom negativ maktutøvelse.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker. Mange mennesker i dag stoler ikke lenger på ledere og myndighetspersoner. Dette uttrykkes gjennom politikk og næringsliv verden over. Mange ledere har sine føtter godt plantet i løse luften i forhold til sannferdighet, troverdighet og motiv.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken må harmonere.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar imot sine ordre fra ledere som gjør feil …

Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne …? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet. Ydmykhet betyr ikke at vi tenker mindre om oss selv. Ydmykhet innebærer at vi tenker mindre på oss selv.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Redigert og repostert desember 2017

Sårbare verdier…


One way or another«Et folk som verdsetter sine privilegier ovenfor sine prinsipper mister snart begge.»

~ Dwight D. Eisenhower 

Verdier er prinsipper som påvirker og styrer teamets atferd, bevisst eller ubevisst. Der hvor to eller flere er samlet oppstår det alltid et lederskap, og lederskapet vårt er alltid fundamentert i våre verdier. Min erfaring med ledere er imidlertid at mange ikke er bevisst sine verdier. Når ledere møter motstand og konfrontasjoner med sine medarbeidere hvor de synliggjør opplevde negative verdier, stiller de seg ofte uforstående til kritikken. «Jeg deler ikke deres virkelighetsforståelse» er en gjennomgående kommentar.

Modne og erfarne ledere vet at verdier styrer hvordan vi ser på menneskene, organisasjonen og organisasjonens hensikt. Hvordan vi ser på medarbeidere, organisasjonen og dennes hensikt er dermed grunnlaget for vårt lederskap.

Når og hvor verdiene er fraværende, blir egeninteresse servert på et sølvfat. Mennesker begynner å beskytte sitt eget revir, fremmer sin egen makt og privilegier foran teamets velvære. Et teams verdier er sårbare i forhold til tid, turnover og vekst. Ledere må motvirke hver av disse truslene med en bestemt strategi slik at teamets verdier forblir sterke.

Tidens gang

Ingen organisasjoners verdier er immun mot den slitasjen tid alltid vil medføre. Slik vinden og regnet gradvis skaper erosjon på jorden, vil hverdagens slitasje og friksjoner gradvis spise opp teamets verdier. Over tid vil de stadige tøffere krav for å skape økonomisk fremgang og suksess i forretningsverden ha en tendens til å fortrenge de verdier teamet var bygget på.

Tidens gang eroderer teamets verdier mens investering av tid fornyer dem. En nøkkel er å planlegge tid sammen for å feire teamets verdier. Hvis du som leder offentlig priser og gjør ære på menneskene som fremmer teamets verdier, da vil disse verdiene bli omfavnet og opprettholdt av andre. Det som rutinemessig blir beundret og bekreftet av ledere vil til slutt bli adoptert og anvendt av teamet.

Turnover

Den kontinuerlige utskiftning av personell skaper press på et teams verdier. Erfarne veteraner, som lenge har omfavnet og tatt inn i seg verdiene blir faset ut og blir erstattet av nye medarbeidere som ikke vet noen ting om teamets førende prinsipper. Faren er at de nyankomne medarbeiderne ikke vil ta inn over seg teamets delte verdier. For å begrense de forstyrrende effektene turnover kan gjøre i forhold til verdiene må ledere ha et spesielt fokus på kommunikasjon. Innledningsvis må ledere lytte nøye når nye kandidater intervjues. Hensikten er å avdekke deres verdier. I ansettelsesprosessen vil ledere naturlig konsentrere seg om å vurdere kvalifikasjoner og evner men de bør absolutt evaluere verdiene til potensielle teammedarbeidere. Etter at den nye medarbeideren er ansatt, må lederen bruke tid på artikulere og lære bort teamets verdier – i tillegg til den tradisjonelle opplæringen knyttet til stillingen og dens innhold.

Vekst

Vekst, særlig hvis den er rask, kan være en trussel mot teamets verdier. Veksten kan raskt overskygge prinsippene. Lik turnover så handler denne utfordringen om de nye medarbeiderne og introduksjonen av den kulturen teamet har. Forskjellen er imidlertid at størrelsen på organisasjonen endrer måten en leder kan kommunisere verdier. Mindre organisasjoner kan samle alle ansatte i et stort konferanserom. Den administrerende direktøren for en stor organisasjon har ingen mulighet til det. For å adressere utfordringen vekst kan medføre må ledere lære å veve sine verdier inn teamets rammer. På denne måten blir verdiene grunnleggende for hvordan teamet samhandler.

Uttrykket «vis meg en leder, så skal jeg fortelle deg hva slags organisasjon det er, hvis meg en organisasjon, så skal jeg fortelle deg hva slags leder den har» stemmer ofte godt. Verdier og holdninger preger organisasjoner i langt større grad enn hva vi er klar over, og tidvis villig til å innrømme.

Jeg har jobbet mye med ulike typer organisasjoner og team, små og store. Verdier og visjoner er alltid et viktig og avgjørende tema jeg bringer inn i utvikling av team og ledere. Alt for ofte har ikke organisasjonen et uttalt sett med kjerneverdier. Like ofte finnes det ingen visjon.  Hvis organisasjonen har kjerneverdier og visjon, er den svært ofte lite kjent blant ledere og medarbeidere.  I en slik realitet så er ikke verdiene eller visjonen verdt papiret det er skrevet på.  En ting er å utvikle et sett med felles kjerneverdier og visjoner. Noe helt annet er å bruke dette svært potente verktøyet i hverdagen.

Sårbare verdier

Hvilke verdier?

En gang fikk jeg spørsmålet «hvilke verdier snakker du om?». Spørsmålet kom i en situasjon hvor organisasjonen skulle starte det viktige arbeidet med å etablere et sett med felles kjerneverdier.  Det er egentlig et meget godt spørsmål! Hvilke verdier snakker vi om? Eller enda mer konkret; hvem sine verdier snakker vi om? Min erfaring er at det hersker ofte stor forvirring rundt hva verdier er, hvilke verdier som er viktige og hvem sine verdier som skal legge grunnlaget for organisasjonens verdier.

Jeg mener at årsaken til forvirringen (og det gode spørsmålet) ligger i den postmoderne samfunnsstrukturen vi lever i. Vi (den vestlige verden) lever ut ifra en overbevisning om at individets rettigheter er det viktigste målet. Vi setter individet foran gruppen og familien. Store deler av resten av verden tenker motsatt; gruppen, familien etc, er viktigere enn individet. Siden individets rettigheter er det viktigste, blir også svært mye av tilværelsen relativisert. Ikke minst verdier. Verdier, og dermed etikken, blir relativisert og skaper utfordringer for oss på ulike arenaer i samfunnet.

Sanne ledere leder ut i fra en uttalt visjon og verdier. Det er det mennesket enten føler tillit (eller mistillit) til, og avgjør om lederen skaper etterfølgere. I vår hverdag «arver» vi ofte organisasjonens verdier og visjoner når vi tiltrer en lederrolle. Derfor er det viktig at arbeidet med verdier og visjoner ikke gjøres av lederen alene, men i samarbeid med resten av organisasjonen. Når vi sammen blir enige om verdier og visjon (herunder hvilke konsekvenser som trer i kraft når de brytes), vil verdiene blir robuste. De vil tåle tidens tann, turnover og vekst. De uttalte kjerneverdiene og visjonen må kommuniseres daglig, i møter og samlinger. Det er først og fremst lederens ansvar.

Hvis arbeidsmiljø er en kjerneverdi i din organisasjon kan du tilegne den første tredjedelen av ethvert ledermøte til å bygge og vedlikeholde relasjoner mellom medarbeidere. På denne måten vil fokuset på arbeidsmiljøet bli en regelmessig del av organisasjonens hverdag. Så hva er din organisasjons «3 på topp» kjerneverdier? Hvordan lyder visjonen? Hva gjør du for å bevare og dyrke disse i hverdagen? Kanskje har du som leder en jobb å gjøre i tiden som kommer?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Juli 2014