Ansvarlighet og integritet i lederskapet


Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Winston Churchill: The price of greatness is responsibility.  Ansvar og ansvarlighet er ofte litt ubehagelige ting å snakke om, kanskje fordi det nettopp «koster» å stå i det.  For ledere blir dette forsterket.  I tillegg til å ta ansvar for seg selv, er ledere også ansvarlig for menneskene og organisasjonen de er satt til å lede.  Dette betyr ikke at enkeltmenneske ikke er personlig ansvarlig. 

Å være ansvarlig for hvem vi er

For mange år siden sa en god venn og glimrende leder følgende til meg: den dagen du tar det hele og fulle ansvaret for deg selv, den dagen du slutter med alle unnskyldningene, den dagen starter du veien mot toppen.  Utsagnet opplevdes først som en grov overforenkling, men etter hvert tok jeg poenget; å ta ansvar for seg selv betyr å ta ansvar for egne følelser, tanker og handlinger.  Tar vi tankerekken videre, betyr det også at vi har valg i forhold til hvordan vi forholder oss til ansvar og ansvarlighet.   Alle mennesker, uansett om vi er ledere eller ikke, må begynne med seg selv. Det er slett ikke det enkleste.  Abraham Lincoln hadde følgende favoritt-historie; om en mann som hadde myrdet begge sine foreldre.  I det dommen skulle forkynnes, falt han ned foran dommeren og ba om nåde – fordi han var foreldreløs. Eller som den profilerte og kjente politikeren sa til dommeren: Det er ikke min feil, dommer. Jeg kunne aldri ha gjort alt dette, hvis det ikke var for folket som valgte meg!

Både morderen og politikeren tok ikke ansvaret for sine handlinger. I stedet søker man unnskyldninger og offerstatus. Ansvar og rettigheter må gå hånd i hånd. Det kan føres gode argumenter for at samfunnets utvikling på dette området de siste 15 – 20 årene har gått fra plikt, dyd og ansvarlighet til offermentalitet og ansvarsløshet. I 2022 kan det virke som rettighetskampene, mange av dem forståelige, ikke tar opp i seg de forpliktelsene som medfølger. Min rett – ditt ansvar. Og vice versa.

 

Å akseptere ansvarlighet

John D Rockefeller jr.; Jeg tror at enhver rettighet impliserer et ansvar; enhver mulighet ett pålegg; ethvert eierskap en plikt. Utsagnet handler om en personlig bevisstgjøring knyttet til hva vi skal ta eierskap i og hva som tilhører andre.  Ledere må aldri heve seg over sine medarbeidere – bortsett fra når beslutninger og ansvar skal tas. Det høres ut som en selvfølge. Men historien viser dessverre at ledere ofte unndrar seg det ansvaret som er tyngst og som ligger på lederen alene.  Ledere sitter med hele ansvaret. Det er lederens lodd og skjebne.  Ofte legges skylden på andre i en organisasjon når noe går galt.  Det er en del av vår kultur: «syndebukken» må finnes raskest mulig, i stedet for først å konsentrere seg om å «reparere» det som er gått galt.  Historien viser også at det er langt mellom ledere som virkelig står opp og er sitt ansvar bevisst.  Særlig når det betyr en stygg «ripe i lakken» og kanskje en karrierebremser.  Oberst Arne Pran (1936 – 2020) risikerte en slik fasadeskade da han som overordnet brigadesjef gikk i front for sin avdeling etter den tragiske Vassdals-ulykken i 1986.  «Syndebukkene» kunne raskt ha bli funnet lengere ned i systemet, men oberst Prans handlingsvalg er ett kjennetegn på en leder som hadde sine prioriteringer rett. Prans uttalelse på pressekonferansen; Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Alt hva denne avdelingen gjør eller ikke gjør, er mitt ansvar».  Menneskene i organisasjonen må alltid komme først, egen stilling og posisjon er underordnet.  Bortsett fra retten og plikten til å ta ansvar og beslutninger.  Brigadesjefen sluttet i forsvaret kort tid etter og fikk en toppleder-stilling i det private næringsliv.  Han tapte sin fremtid i Forsvaret, men opprettholdt sin integritet og sjel.

Ansvarlighet og makt versus integritet og karakter

Å være ansvarlig for hvem vi er og dermed akseptere ansvarlighet er en beundringsverdig egenskap. Denne egenskapen er enda viktigere for ledere.  Historien har vist hvorfor dette er så avgjørende. I en leders liv har suksess og makt ofte fortrengt villigheten til å bli ansvarliggjort i forhold til andre.  Ledere på alle livets arenaer faller for folket på grunn av dette.  Spørsmålet er hvorfor. Ledere får tilgang på formell makt gjennom sin rolle.  Det i seg selv krever mye av oss.  Makt er ofte et negativt ladet ord og brukes ofte i slike sammenhenger.  Egentlig er makt i seg selv verken negativt eller positivt.  Det hele står og faller på mennesket som forvalter makten.

Historien har også vist, og viser fortsatt, at menneskets natur ikke takler ukontrollert makt.  Abraham Lincoln sa; Omtrent alle mennesker kan stå imot motgang og ulykke, men hvis du ønsker å teste et menneskes karakterstyrke, gi vedkommende makt.  Makt kan metaforisk sammenliknes med en stor elv.  Når den renner innenfor sine bredder, er den både vakker og brukervennlig.  Men den dagen den går over sine bredder, blir den destruktiv.  Hvorfor kan makt være farlig?  De som har makt, tenderer til å sørge for at den bevares.  For slike ledere blir det naturlig å motstå enhver endring i de kreftene som har gitt dem makten.  Historien forteller oss følgende: Makt fører til misbruk av makt.  Misbruk av makt fører til mindre makt (avmakt). 

Å utvikle integritet

I boken Profiles og Leadership finner man resultatene av en interessant studie gjort på toppledere innenfor USA’s næringsliv og politikk.  Hvilken kvalitet mente de selv var den mest viktige for den suksessen de hadde oppnådd?  Deres svar, uten unntak, var integritet.  Ordboken definerer integritet som tilstanden av å være komplett, udelt.  Når mennesker har integritet, er det harmoni mellom ord og gjerning.  De er den de er uansett hvor de er, eller hvem de er sammen med.  Mennesker med integritet er ikke delt (dobbelthet) eller at man later som (hykleri).  De er «hele» og deres liv er «på plass».  Mennesker med integritet har intet å skjule og intet å frykte.  Deres liv er som en åpen bok.  Gitt at ovennevnte definisjon av begrepet integritet er god, bør det gi ledere perspektiv i forhold til hvor viktig dette er for ansvarlighet og selvdisiplin:

Ledere må leve det de lærer bort

Det å bestemme hva man skal være er viktigere enn å bestemme hva man skal gjøre.  Ofte spør man unge mennesker følgende: Hva skal du bli når du blir stor?  Viktigere er spørsmålet: Hvordan skal du være når du blir stor?  Å bestemme den menneskelige karakter må gjøres før man bestemmer seg for yrkesretning.  Det å gå foran som et godt eksempel er et ikke ukjent begrep.  For ledere er det ikke snakk om å velge bort eksempelets makt.  Den dagen vi tiltrer en lederposisjon, blir vi automatisk målt på eksemplets makt.

Ledere må gjøre det de sier

Hvis vi lover noe til medarbeidere, en kollega eller overordnet, må det holdes – hvis ledere ønsker å opprettholde sin tillit og troverdighet.  Lederes gode beslutninger er dermed et resultat av at de er gjennomtenkt og vurdert.  Erfaringer har vist at godt lederskap handler, i hovedsak, om å være konsekvent. Tillit kan brytes ned i løpet av sekunder. Den bygges opp i løpet av år.

Ledere må være ærlig med andre

Hvis medarbeidere skulle «ta» ledere i å dekke over et problem, eller holde faktaopplysninger tilbake, vil den lederen umiddelbart miste troverdigheten.  Mister ledere troverdighet er det ikke enkelt å reparere den. Dersom en leder ikke har tillit, har lederen ingenting og mister sin lederkraft. Nøkkelen til produktivitet er hvor godt mennesker jobber sammen og det er ingenting som øker forenligheten som gjensidig tillit og ærlighet.  Noen har engang sagt at vi bare kunne fortelle sannheten, ville 80-90% av våre problemer forsvinne.  Si sannheten så langt du opplever det som sant, i hvert fall ikke lyv. Tillit og ærlighet er midlene som tillater individet å samarbeide så alle kan blomstre.

Ledere må plassere hva som er best for andre foran hva som er best for dem selv

Det må være slik at den organisasjonen man leder, og de man jobber sammen med, må komme først.  Når lederen setter organisasjonens interesser foran sine egne, opprettholdes den integritet som er nødvendig i forhold til lederens ledere.  Når lederen setter interessene til medarbeiderne foran sine egne, utvikles det vennskap og lojalitet.  Erfaringer har også vist at når organisasjonens interesser går på bekostning av lederens personlige integritet, grunnleggende moral og etikk, så må lederen ta konsekvensen av dette.  Da kan det hende at lederen er i feil bransje.  Stikk i strid med hva som er lederkulturen i vårt samfunn, så burde følgende vært en selvfølge; jo høyere et menneske stiger på organisasjonsstigen, jo mindre personlige muligheter og rettigheter burde de ha.

Ledere må tørre å være synlige og sårbare

Jeg har erfart at det finnes to valg når man skal lede andre.  Billedlig kan disse to valgene fremstilles slik; man kan legge armene i kors over brystet eller jeg kan la dem henge ned langs siden av kroppen.  Begge alternativene har positive og negative sider ved seg.  Mange velger å legge armene i kors over brystet.  På den måten unngår vi å bli såret.  På den måten unngår vi å utlevere vår angst og gleder.  For mange ledere er det viktig å ikke vise svakhet og sårbarhet fordi man tror at det svekker deres troverdighet og autoritet.  Jeg har erfart at effekten kan være stikk motsatt.  Armene i kors beskytter oss, men på en annen side vil vi ikke få så mye hjelp heller.  Det ligger mye visdom i begrepet skal du få, må du gi.  Ledere som har tatt valget om å la armene henge langs siden tillater dermed andre å være med på reisen.  Man risikerer å bli såret, men man risikerer også mye varme og omtanke.  Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Ansvarlighet og integritet går altså hånd i hånd og skiller klinten fra hveten hva ledere angår.  God karakter bør kanskje prises høyere enn talent og egenskaper?  De fleste egenskaper og talenter hos mennesker er i noen utstrekning gaver.  I motsetning er en god karakterstyrke ikke gitt oss.  Denne må bygges opp – bit for bit – gjennom tanker, valg, mot og utholdenhet.

Første gang publisert 2005

Revidert og re publisert juni 2022

John Kjetil Wang-Hansen

Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet


Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter snart 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022


[1] Dr John C Maxwell

Lederen og ydmyket


Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han eller hun personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når vi ønsker å beskrive godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil kanskje si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk, derimot, vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Og hvis det kommer opp, blir det kanskje ikke brukt som kompliment.

Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er det motsatt. Ledere som er ydmyke, som tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Ydmyke ledere viser seg faktisk å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådige til fremragende og andre ikke.

De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene de ledet – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis fra punkt A til punkt B. Status quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen til kritikeren varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre, men for å «ta» den andre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere.

Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet.

Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann …». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”.

Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2022

Ledere utruster andre.


Lederskap handler for mange om å være sjef. Styre, forvalte og administrere mennesker og organisasjon. Det er hva ledelse i dag defineres som. Evner, ferdigheter og kompetanse knyttet til styring og forvaltning er hva som kreves av mennesker i ledende stillinger og posisjoner i dag. Det er hva som etterspørres når ledere skal ansettes. Det synes selvfølgelig å være et rimelig og nødvendig mål. Mennesker i ledende posisjoner må ha evnen til å styre, forvalte og administrere i et miljø hvor endringer skjer raskt og kontinuerlig. Så langt, alt vel. Utfordringen er likevel påfallende. Vi synes å være mer opptatt av å utdanne sjefer enn ledere. Vi synes å være mer opptatt av å administrere mennesker mer enn å lede dem.

Det er forskjell på en sjef og leder. En sjef styrer allerede etablerte prosesser og mennesker i en allerede forutbestemt retning. Oppgaven krever kompetanse og kunnskap innenfor fagfelt som administrasjon, styring og forvaltning. Oppgaven krever liten eller ingen motivasjonsutøvelse.

En leder, derimot, frigjør menneskers potensial. Forløse enkeltmenneskes motivasjon, kreativitet og handlekraft. Oppgaven krever mer av genuin interesse for mennesker enn nødvendig kompetanse og kunnskap. Oppgaven krever stor grad av motivasjonsutøvelse.

Sjefen er ofte lite synlig, lederen er ikke bare synlig, lederen går foran.  

Ledere utruste (empower) sine medarbeidere. Kunnskap og kompetanse er åpenbart viktig. Samtidig så er det enda viktigere å gjøre kunnskapen om til kjennskap. Kjennskap om medarbeideren er avgjørende for å utruste dem som personer og fagmenneske. Kjennskap oppnås gjennom relasjoner. Ledere som ikke er i stand til å etablere gode og varige relasjoner til sine medarbeidere vil heller ikke være i stand til å opprettholde et rikt og varig lederskap.

Hvordan utruster ledere sine medarbeidere? Lederen må ha en genuin omsorg for medarbeideren. Omsorg vises gjennom måten man kommuniserer på, bekrefte hans og hennes grunnleggende unikhet og verdi som enkeltmenneskeanerkjenne dem og være et eksempel å følge i hverdagen. Alle er forskjellige. Det betyr at dine medarbeidere må ledes forskjellig. Motivasjon og kompetanse varierer, og lederskapet må tilpasses. Samtidig har vi enkelt ting felles. Det burde ikke være kontroversielt å hevde at alle ønsker å bli verdsatt, anerkjent, bli respektert.

Et viktig poeng her er at anerkjennelse for Anne kan være noe annet enn for Per. Ledere har mer fokus på medarbeidernes styrker enn svakheter. Det betyr ikke at svakheter skal ignoreres, men å bruke styrkene for å gjøre svakhetene irrelevante. Der hvor menneske er sterk, både i forhold til egenskaper og ferdigheter vil man bidra mest. Hente ut kreativitet, handlekraft og motivasjon.

Lederen gir av seg selv. Lederen gir tid, energi og fokus. Tid er for mange en luksusvare i arbeidssituasjonen. Møter, rapportering, endringsprosesser og omstilling kaller. Når skal man få tid til menneskene rundt seg. Prioritering. Hverdagens utfordringer er reelle nok. Like fullt er viktigheten knyttet til å lede i front i form av tilstedeværelse til stede. Tiden lederen bruker for å bygge relasjoner gjennom å skape motivasjon, handlekraft og kreativitet er proporsjonal med effekten medarbeiderne gir organisasjonen.

Lederskap er påvirkning og innflytelse. Intet mer, intet mindre. Påvirkning skjer best i nærhet til andre mennesker.

Ledere gir sine medarbeidere eierskap til egen jobbsituasjon og de aktiviteter og oppgaver organisasjonen er skapt for. Mennesker som inkluderes i prosesser opplever reell innflytelse og medbestemmelse. Innflytelse og medbestemmelser skaper eierskap til det som skapes.

Ledere blir ressursperson for sine medarbeideren. Ledere skaper en atmosfære som gir medarbeideren en mulighet til trening og utvikling både profesjonelt og som menneske.

Ledere forstår at støtte gjennom omsorg og sørge for at nødvendig verktøy er tilgjengelig vil være med på å utruste dem. Ledere er krystallklare på forventninger. Stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser er ikke nødvendigvis det samme som forventninger. Lederen kommuniserer hva slags forventninger som ligger til grunn – forventninger knyttet til innsats, kreativitet – til holdninger og verdier organisasjon bygger sin virksomhet på.

Ledere eliminerer unødvendige byrder for medarbeideren – slik at de kan ha fokus på oppgavene. Lederen går sakte gjennom korridorene, lytte til hva som blir sagt og gjort. Hvis lederen i tillegg kan gripe Pål og Pia i å gjøre noe bra, for så å belønne dem for det, ja, da er vi godt i gang med å utruste dem, gi dem muligheten til å jobbe innenfor sine styrker og føle at de er viktige for deg og organisasjonen.

John Kjetil Wang-Hansen

Februar 2010, revidert og republisert november 2020

Sjefen mobber mest …


photo of people doing handshakes

Det er ti år siden jeg leste artikkeloverskriften «Sjefen mobber mest» og som igjen la grunnlaget for et blogginnlegg med samme navn. VG-artikkelen tok utgangspunkt i en da nylig undersøkelse gjort blant arbeidstakere rundt i Norge. Den samme type overskrift og tema er dessverre fortsatt like aktuelt i 2020. Fortsatt er det slik at hver dag mellom kl 16 og 17 sitter det titusener av kvinner og menn i sine biler på vei hjem fra jobben. Felles for dem alle er at de sitter med en vond klump i magen og brystet. Årsak; de har blitt mobbet, marginalisert, tilsidesatt, tråkket på, manipulert og behandlet respektløst på sin arbeidsplass. I svært mange tilfeller er det sjefen som mobber.

Lederens makt
Undersøkelsen avisartikkelen viser til forteller at mange sjefer ikke er sin makt og innflytelse bevisst. Lederskap er innflytelse, intet mer intet mindre. Formelt lederskap handler om forvaltning av makt. Måten man forvalter denne makten på, er en god indikator på om du har en sjef eller en leder du forholder seg til. Abraham Lincoln sa en gang følgende; «mennesket kan tåle det meste av livets motbakker, for så å komme seg opp igjen. Skal vi virkelig teste et menneskes karakter, gi vedkommende makt.» Vi kan ikke åpne en avis eller se en nyhetssending uten å se hvordan ledere som ikke håndterer makt, prestisje eller penger på en god måte, lokalt, nasjonalt eller globalt, faller for eget grep.

Lederens intensjon
Hva er intensjonen bak lederskapet? Er den egosentrisk (selvtjenende)? Eller er den altruistisk (tjenende), hvor organisasjonens og menneskenes behov går foran våre egne? Bak svarene på disse to spørsmålene ligger det et sett med grunnleggende holdninger og verdier. Nettopp derfor er lederskapet i hovedsak dypt individuelt. Ledere er ment til å lede. De går foran – i alle sammenhenger. Ikke minst når det gjelder verdier og holdninger. Når sjefer mobber, signaliseres det at mobbing er ok. Signaleffekten av våre handlinger er ofte undervurdert. Gode ledere forstår at mennesker gjør hva mennesker ser. Gode ledere forstår at den dagen man tar på seg lederskapets kappe, den dagen mister vi retten til å sette oss selv først.

Lederskapets konsekvenser

Konsekvensene av en egosentrisk forståelse av det å være leder er en av årsakene til mobbing og trakassering i arbeidslivet. Undersøkelsen VG viste til kunne fortelle at over 100.000 nordmenn som opplever mobbing på arbeidsplassen blir sykemeldt av det. Den nærmeste sjefen er den største synderen. I tillegg til de mellommenneskelige konsekvensene, så taper samfunnet store summer i kroner og øre. Bak tallene skjuler det seg menneskelige tragedier og dyp fortvilelse.

Sjefsskap og lederskap
Det er en stor forskjell på «sjefsskap» og lederskap. Sjefen (som administrerer, styrer og forvalter) kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Lederen (formidler og lever visjonen, mål, verdier og holdninger) frigjør menneskers potensial.

Reelt lederskap oppstår der hvor menneskene har reell frihet til å velge å ikke følge etter! Denne påstanden er kanskje det dypeste jeg har kommet over som en beskrivelse av hva lederskapseffekten grunnleggende er. Det er mange år siden jeg så denne og fortsatt prøver jeg å nå hva dette betyr, dypest sett.

Undersøkelsen som VG viser til forteller om mobbehistorier. En skriver: «blir behandlet som luft, oversett, ikke hilst på eller snakket til». En annen skriver: «det var utfrysning. Gjorde jeg noe galt, ble det kommentert, samme hvor bagatellmessing feilen måtte være. Var konstant ute etter ting å ta meg for». Andre utsagn var; «aldri ros å få, bare kjeft», «sjefen min snakker nedsettende om den personen som ikke er til stede der og da». Dette er igjenkjennbart for de fleste, vil jeg tro.

Når sjefen kommer i konflikt med en medarbeider, har sjefen allerede nedvurdert vedkommende. Når man nedvurderer andre mennesker, avslører vi samtidig våre indre verdier og holdninger. Vår manglende evne til å respektere andre. Ved å utvise en respektløs adferd ovenfor medarbeideren, viser vi en dypt, manglende forståelse for lederskapets sanne natur. Etter mitt syn så eksisterer ledere kun for én ting; å hjelpe andre til å nå sitt potensial. Sjefsskapets natur er kontroll og styring, lederskapets natur er å frigjøre og formidle. Det er i brytningpunktet mellom disse et rikt lederskap utvikles.

Respektens 10 Bud
Mye kunne vært gjort i forhold til mobbing på arbeidsplassen ved å følge noen enkle regler for mellommenneskelig relasjoner. Vi kan kalle dem «respektens 10 bud». Men da må ledere tørre å lede, tørre å gå foran som et godt eksempel, tørre å påtale uønskede verdier og holdninger hos sine medarbeidere;

  1. Dersom du har et problem med meg, kom da til meg (under 4 øyne).
  2. Dersom jeg har et problem med deg, da kommer jeg til deg (under 4 øyne).
  3. Dersom noen har et problem med meg – og kommer til deg, send personen til meg. (Jeg vil gjøre det samme for deg).
  4. Dersom noen, regelmessig, ikke vil komme til meg, si «la oss treffe henne sammen». (Jeg vil gjøre det samme for deg).
  5. Vær varsom i forhold til hvordan du tolker meg – jeg vil helst forestå tolkningen. Når det gjelder saker som er uklare, føl deg ikke presset til å tolke mine følelser og tanker. Det er lett å misforstå intensjoner.
  6. Jeg vil være svært varsom i forhold til å tolke deg.
  7. Dersom saken er konfidensiell – ikke gå videre med det. Dersom du, eller noen andre, kommer til meg i konfidensialitet, vil jeg ikke gå videre med det – med unntak av hvis en person vil skade seg selv eller andre, eller misbruk (fysisk/seksuelt) av barn. Jeg forventer det samme av deg.
  8. Jeg leser ikke usignerte brev eller notater.
  9. Jeg manipulerer ikke; jeg vil ikke bli manipulert; la ingen manipulere deg; tillat ingen å manipulere meg gjennom deg.
  10. Når du er i tvil, si det til meg. Dersom jeg kan svare deg uten å dra andres integritet i tvil, eller ved å bryte andres tillit, så gjør jeg det.

Nyttårsforsett for 2020 …

La oss være ledere som utruster og ikke marginaliserer, som bygger menneskers verdi, ikke som tar verdien fra dem, som anerkjenner, ikke nedvurderer, som respekterer andre og ikke hever seg over dem, som motiverer og utruster, ikke manipulerer. Vær en leder mer enn en bare en sjef. Et bedre nyttårsforsett for ledere skal vi lete ganske så lenge etter.

Godt nytt lederskapsår!

John Kjetil Wang-Hansen
Mai 2010, revidert og republisert januar 2020.

 

Tjenende lederskap i selv-tjenende verden


qualities-of-a-good-leaderDet å finne kjernen i et tema er ofte et godt utgangspunkt for å gå videre. Så også med vårt lederskap. Selv er jeg forholdsvis pragmatisk i tilnærmingen til lederskapet; hva virker? Ikke rent sjelden så stusses det når jeg hevder at lederskapets kjerne er å være en tjenende leder, og at ledere med et svært «rikt» lederskap har denne holdningen.

En digresjon; jeg bruker begrepene rikt og fattig mer enn godt eller dårlig når det gjelder beskrivelse av ledelse eller lederskap. Vi snakker veldig ofte om gode og dårlige ledere, godt og dårlig ledelse. Men hva ligger til grunn for vurderingen av «godt» eller dårlig»? Egen ledererfaring viser at jeg er blitt sett på som både en god leder og en dårlig leder blant samme gruppe mennesker jeg er satt til å lede. Vurderingen blir fort subjektiv fordi det er vanskelig å finne en omforent objekt standard som alle kan benytte.

Utgangspunktet for rikt og fattig lederskap ligger i min definisjon av ledelse; påvirkning og innflytelse. Ledere med et rikt lederskap har påvirkning og innflytelse som rekker langt utover den formelle posisjonens eller stillings rammer (rettigheter og forpliktelser). Mennesker med et rikt lederskap utviser gjerne et sett med personlige og unike egenskaper i omgang med andre mennesker. Disse egenskapene er ofte lite gripbare, de ligger nærmest innpakket i en metafysisk aura.

Tjenende lederskap. Første gangen jeg reflekterte over begrepet «tjenende lederskap» tenkte jeg at et større paradoks mellom disse to ordene skal jeg lete lenge etter. Ledelse handler vel om «å sjefe» – så får de jeg leder tjene meg og organisasjonen?

Tjenerskap handler imidlertid ikke om posisjon eller ferdigheter like lite som vårt lederskap gjør det. Det handler om innstilling og personlige egenskaper. En lederposisjon gir oss kun litt tid – enten til å utvikle vår innflytelse på andre eller utradere den. Ferdighetene våre er ikke interessante for andre – før de finner ut av og er trygge på, at vi bryr oss. Du har sikkert møtt mennesker i servicestillinger som har en dårlig innstilling til det å tjene. På samme måte kan vi raskt avgjøre om en leder har et tjenerhjerte eller ikke.

Ekte tjenende ledere….
setter andre foran sin egen agenda. Det betyr ikke at din agenda ikke er viktig, men at andres er viktigere.
Det er en gang blitt sagt, meget klokt sådan, at den dagen man tar på seg lederskapets kappe, den dagen fratar du deg selv retten til å sette deg selv først. Denne holdningen er kontroversiell fordi den er grunnleggende motkulturell i vår tid. Vår kultur sier at alt handler om «meg». Jeg-et er på toppen av stigen. Identiteten og mening skal hentes innenifra, bygget på følelser og emosjoner. Det kulturelle narrativ er derfor at vi må tjene oss selv først.

Denne kulturelle holdningen overføres også til lederskapet; ledere som tjener sin egen agenda (karriere, penger, makt) på bekostning av andre. Det finnes nok eksempler på hvor fattig slikt lederskap er; alt fra statsledere til avdelingslederen på arbeidsplassen din. Den selvtjenende lederen. Den tjenende lederen, derimot, utruster sine medarbeidere for å skape troverdighet og tillit, møter behov. Dermed er grunnlaget lagt for at lederen selv utvikler egen innflytelse og påvirkning og gjennom dette kan tjene egen agenda og ambisjon.

Ekte tjenende ledere…
er trygge nok på seg selv til å kunne tjene andre. Det betyr at du har en stor grad av selvinnsikt og en forståelse av at det er medarbeiderne rundt deg som avgjør din suksess. Hver morgen du står foran speilet bør du stille deg følgende spørsmål; hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig? Det er ikke stillingen eller posisjonen som gjør oss til reelle ledere. Det er de disposisjonene vi gjør i posisjonen. Formelle ledere har makt og myndighet, ulike ressurser til sin disposisjon. Hensikten med disse ressursene er bruke dem slik at medarbeiderne har størst mulig mulighet til å lykkes med sine oppgaver. Vi oppnår lederskap ved å delegere det bort.

Ekte, tjenende ledere…
tar initiativ til å hjelpe andre. Det betyr at du anerkjenner det faktum at tallet 1 er for lite til å utgjøre noe stort. Du er sikkert flink. Men ikke så flink. Ett kjennetegn som skiller en leder fra en sjef er at de setter menneskene først. Vi skal alltid anta at menneskene rundt oss vet noe vi ikke vet. Derfor er det særlig viktig for ledere å lytte mer enn å snakke. Det er gjennom å lytte til medarbeiderne vi lærer dem å kjenne og dermed kan velge riktig verktøy for å utruste dem. Ingen er like. Lederes mål bør være å hjelpe medarbeiderne til å nå sitt potensial, både som menneske og som medarbeider.

Tjenende lederskap er aldri motivert av manipulasjon eller selvhevdelse. At the end of the day så er romsligheten av din innflytelse avhengig av hvor stor omsorg du har for andre. Det er derfor det er så viktig for ledere å være villige til å tjene!

Godt lederskap!
John Kjetil Wang-Hansen
Publisert første gang 01.02.2010
Redigert og republisert 19.12.2019

Nacht und Nebel – refleksjoner etter besøk i Auschwitz – Birkenau


Auswitch 2019

Jeg er kjent med historien til Auschwitz og Birkenau. Gjennom historieundervisning, bilder, film og generell krigshistorie er jeg kjent med hva som foregikk i Nazi-Tysklands dødsleirer. Slikt sett hadde det kanskje ikke vært nødvendig å se disse stedene med egne øyne. Vil et besøk likevel vekke reaksjoner på en måte historiebøkene ikke kan? 16. juli 2019, 74 år etter frigjøringen av nettopp Auschwitz-Birkenau, gikk jeg gjennom den velkjente porten med skiltet «Arbeit macht frei». Jeg kan ikke si at jeg gledet meg. Det blir feil ordbruk. Kanskje mer i retning av forpliktelse.

Det var ikke natt og tåke den dagen. Det var ikke goldt og sølete mellom bygningene og gjerdene. Det var ingen stank av brente lik sammenblandet med stanken av urin, avføring, kropper og klær som aldri ble vasket. Akkurat som om jeg vet hvordan det lukter. Det var varmt og solfylt. Leirene er ryddige, vedlikeholdt med grønne lunger her og der. Fangebrakker og andre brakker lukter ikke lenger. I hvert fall ikke slik det luktet for drøy 70 år siden. Det tror jeg kan sies med stor grad av sikkerhet. En dempet stemning blant de flere hundre som var der på samme tidspunkt som meg. Auschwitz – Birkenau har nå ca 2 millioner besøkende hvert år – og det øker. Det er et museum. Et monument over hvordan samfunn og individ av mennesker kan utøve ondskap som er vanskelig å fatte.

Det var rikelig med tid å reflektere på veien tilbake til Krakow. Turen tok halvannen time. Jeg ble ikke på noen måte ferdig med refleksjonen. Jeg tror at vi aldri skal bli ferdig med de refleksjonene. Det gjør inntrykk å gå gjennom et rom som har tatt liv av tusenvis av mennesker (gasskammeret), inn i tilstøtende rom med to krematorieovner. Det gjør inntrykk å se 2 tonn med kvinnehår bak en glassvegg, hauger med sko og proteser, briller, kofferter, klær. Det gjør inntrykk å bare se størrelsen av leiren Birkenau, organiseringen av infrastrukturen – en perfekt designet industriell drapsmaskin.

Refleksjoner gikk etter hvert i en annen retningen. Hvordan kan samfunn og individ av menneskeheten være i stand til dette? Nazi-Tyskland var på dette tidspunktet i historien Europas, kanskje verdens, mest «opplyste» nasjon. Ingen var kommet lenger innen teknologi, industri, forskning, akademia med mer. Alle kriterier for rasjonalitet og kunnskap var oppfylt. Likevel, med hjelp av sterkt lederskap og dødelig ideologi ble millioner av mennesker drept. Er det utenkelig at dagens moderne samfunn kan finne på noe tilsvarende …? En innskrift et sted i Auschwitz (fant det ikke – men nevnt i museets foldere) av Hitler; «I want to raise a generation of young people devoid of conscience – imperious, relentless, and cruel.» Sitatet er angivelig hentet fra en tale han holdt for Hitlerjugend.

Refleksjonen som gjør mest vondt er imidlertid en annen. Hva slags «ansvar» har jeg, som individ og som medlem av menneskeheten, i dette? Jeg ble riktig nok født 17 år etter krigens slutt så slikt sett burde jeg ikke føle noe direkte «ansvar». Det er lett (og riktig) å sette seg inn i offerrollen når man vandrer rundt på dette stedet. Men hva slags perspektiver får man hvis vi i tillegg setter oss inn i overtrederrollen? Er det i det hele tatt relevant? For, jeg er jo et «godt» menneske – i bunnen? Men hva er et «godt menneske»? Vet vi i det hele tatt hva et menneske er?

Jeg gjorde et tankespill. Jeg plasserte meg selv som 20-åring midt i Nazi-Tyskland i 1940. Hvordan ville jeg forholde meg til det som skjedde? Jeg så for meg tre scenarier. Det første: jeg hadde iført meg den beryktede uniformen og meldt meg til tjeneste for nasjonen. Eller: jeg visste hva som skjedde men vendte ryggen til for å sikre egen velferd, sikkerhet og trygghet. Eller: jeg hadde helt klart oppsøkt Oskar Schindler og hans like for å komme i historiebøkene… Jeg har ikke noe svar å gi for jeg vet ikke. Psykologien og forskning på dette viser imidlertid at det er overveiende sannsynlig at vi fort kan havne i den første kategorien. Det er skremmende og bør medføre at vi bevisst konfronterer denne siden i oss uansett hvor vondt og vanskelig det er.

Jeg registrerer og anerkjenner den mørke siden. Illvilje, fordømmelse, hat, løgn … de dukker opp fra tid til annen gjennom livet, i tankene. Bare et lite øyeblikk – før de blir rasjonalisert og stuet bort. Kanskje, og forhåpentligvis, så er de gode sidene de dominerende og sterkeste. Like fullt så lurer de bak der, i skyggen, i mørket og tåken hvor de ikke er så lett å få øye på.

En titt i kommentarfelter på sosiale media bekrefter for meg i stor grad dette mørket; Illvilje, fordømmelse, hat, marginalisering, demonisering …  i den offentlig debatten – fra «folk flest» og hele veien opp. En illevarslende tendens i det offentlige ordskiftet. Jeg synes å se dette i Europa og den vestlige verden, ja kanskje hele verden.

Er vi på vei ned den glatte skråningen? Hvis vi mener at vi sitter med «sannheten» kan vi raskt få følelsen av å være overlegen andre. Da er det lett å karikere andre, skape stereotyper, som igjen kan føre til marginalisering, undertrykkelse, misbruk, vold og tilslutt folkemord. Hvor langt ned i skråningen har vi kommet  i 2019?

En annen innskrift i Auschwitz var (veldig fritt gjengitt) «lærer vi ikke av historien så vil den gjenta seg». Så hvordan lærer vi? Jeg må begynne med meg selv. Først, viljen til å konfronterer «nacht und nebel» i eget hjerte. Jeg må møte subjektet enkeltmenneske, ikke «et medlem av en gruppe». I dette må det ligge en grunnleggende aksept for menneskets urokkelige og ukrenkelig egenverdi som ikke kan være definert av et annet menneske. Da kan jeg kanskje spille min rolle i familien, lokalsamfunnet, landet og i verden og gjøre en forskjell til det beste for andre og meg selv.

Monumentet Auschwitz – Birkenau er en grufull historie om menneskehetens ytterste ondskap. Men det er også historien om deg og meg. Er vi villig til å lære?

John Kjetil Wang-Hansen, juli 2019

DITT LEDERSKAPSKOMPASS …


Intensjon

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør og horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. En leder som ikke greier å etablere gode relasjoner vil ikke kunne opprettholde et vedvarende lederskap over tid. Den amerikanske ledereksperten John C Maxwell; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you…

Følg meg – jeg er rett bak deg!
Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Jeg skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned
Når du trer inn i en formell lederstilling eller posisjon hvor du også har personalansvar har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til å hente ut kreativitet, motivasjon og handlekraft hos disse. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere håndterer det å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på «å lede ned» og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp
Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten, ikke du. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få en begrensende innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær imidlertid også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt
Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskolleger. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen «vinne» – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv
Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling og refleksjon. Å lede seg selv er kanskje den delen av lederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon og påvirkning til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er «farten» tilpasset løpet slik at «veggen» ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler.

Lederskapskompasset
Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi AmEx og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på «selvledelse», 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%(!) for å lede sør. Konklusjonen er altså at selvledelse og god relasjonsbygging og ledelse oppover og sideveis i organisasjonen legger grunnlaget for hvordan du leder dine medarbeidere.

God lederskap – husk at det er ditt!
John Kjetil Wang-Hansen /april 07/sept 2011
Redigert og repostet mars 2019

Innflytelse og påvirkning


Lederskapet handler om innflytelse – intet mer, intet mindre. Lederskap handler ikke om posisjoner men om disposisjoner. Lederskap handler ikke om kontroll men om å frigjøre potensial.

Det finnes mange ledere i dag som har liten grad av innflytelse på sine omgivelser. Mange ledere tror at ledelse utelukkende handler om kontroll av mennesker og prosesser. Mange ledere mener de er ledere i kraft av å inneha en lederstilling eller en posisjon. Interessant nok så har ledere som vi finner i historiebøkene sjelden innehatt, innledningsvis, en formell stilling eller posisjon.

Lederskap utøves både innenfor og utenfor formelle rammer. Svært ofte utenfor. Vi skiller dem ofte ved å omtale mennesker som formelle og uformelle ledere. Jeg lærte den harde veien at mitt formelle lederskap kan bety mindre enn det uformelle lederskapet jeg fant i gruppen jeg ledet. Det skyldtes ganske enkelt det at personer i gruppen hadde større innflytelse på resten av gruppen enn det jeg hadde – i hvert fall innledningsvis.

Sosiologer forteller oss at de mest innadvendte (introvert) mennesker vil påvirke ti tusen mennesker i løpet av livet. Det er for øvrig en myte at den karismatiske og utadvendte (ekstrovert) lederen har større grad av suksess enn den innadvendte. Mange av de mest suksessfulle bedriftsledere verden har sett har vært introvert*).

Vi leder alle på noen områder mens vi blir ledet på andre. Både ekstrovert og introvert. Ingen er utelukket som leder eller etterfølger. Det innebærer følgende erkjennelse; det er mitt og ditt ansvar å oppdage vårt potensiale som leder.

For mange år siden kom det en ung mann i 20-årene bort til meg etter et foredrag jeg hadde holdt. Jeg husker godt spørsmålet hans; jeg har så lyst til å bli leder, tror du jeg kan bli en god leder? Det var selvfølgelig umulig for meg å gi ham et fyllestgjørende svar på spørsmålet. Så jeg valgt å svare med et spørsmål; når du er sammen med flere mennesker – opplever du at du tiltrekker deg mennesker eller støter du dem fra deg? Han ble stille, litt måpende og uttrykksløs. Han forstod nok ikke helt hvor jeg ville med spørsmålet.

Poenget mitt var da, og er fortsatt, at vi ganske lett kan oppdage hvem som er den fremtredende lederen i hvilken som helst gruppe. Samler denne personen automatisk mennesker rundt seg, og, ikke minst, hva slags mennesker er det. Hvem sin oppfatning ser ut til å ha størst betydning når det skal tas avgjørelser i en sak? Jeg sa innledningsvis at jeg lærte den harde veien om hvordan innflytelse fungerer. Kort fortalt så var jeg ny, formell leder av en gruppe mennesker. Hver gang to av dem i gruppen tok ordet ble det stille og oppmerksomheten ble rettet dit. Kroppsspråket var tydelig; taus istemming og svake nikk. Jeg hadde formell makt og stilling men ikke innflytelsen jeg trengte. Hvem er det de andre ser på når man diskuterer en sak og hvem er dem enige med? Det er nødvendigvis ikke den formelle lederen, som meg selv i situasjonen nevnt over.

Men den kanskje viktigst av alt; hvem er det de andre følger etter? I min situasjon var det to andre mennesker i gruppen. Så jeg valgte å «følge etter» jeg også. Innledningsvis. De to første årene av min ledergjerning i den gruppen, ledet jeg gjennom disse to innflytelsesrike personene. Inntil jeg selv hadde gjort meg fortjent til tillit og dermed egen innflytelse og  at jeg også var den reelle lederen, ikke bare den formelle.

Det var en hard men viktig lærdom å få. I dag er jeg takknemlig for den og forstod blant annet at vi alle må besvare disse spørsmålene jeg stilte over, både i forhold til potensielle ledere i organisasjonen din men også i forhold til oss selv. Det vil hjelpe oss med å peke ut hvem som er den virkelige lederen i en gitt gruppe.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2018

*) «Good to Great» – Jim Collins (2001)

 

Skape samhold i teamet.


Teammedlemmer som ikke er knyttet til hverandre har mindre mulighet til å komme i samhørighet (FIRO). Et godt team bruker det meste av tiden sammen til å nå de målene teamet jobber mot. Relasjonsbygging og maktavklaring er unnagjort og landet. Det er etablert en god «organisasjonskultur» i teamet hvor forventningene er avklart og avstemt.

Hvorfor anstrenger sårede soldater seg for å bli gjenforent med kameratene sine på slagmarken? Fordi de har levd og jobbet sammen med dem over tid og vet at de er avhengig av dem for å overleve. Derfor er det et poeng blant soldater; vi forlater ingen. Det skaper trygghet og samhold.

Teammedlemmer har det på samme måte. Behovet for å høre til, bli akseptert og finne sin rolle. Ikke blir forlatt på «slagmarken» når det stormer som verst. Det holder med ett medlem som deklarerer sin mistillit til en eller flere av sine teamkolleger. En slik deklarasjon har like stor sprengkraft som den torpedoen som traff Blücher midtskips. Skipet sank.

I tillegg til gode teambyggingsrutiner, som bør handle mer om å dele personlig, avklare forventninger og lage seg et sett med spilleregler enn å rafte i Sjoaelva, så har jeg erfart at samlinger utenfor jobbsammenheng spiller en viktig rolle. Det å bygge mellommenneskelige relasjoner er noe som må skje hele tiden – kontinuerlig. Ingen av oss går på autopilot når det gjelder verdier, holdninger, motivasjon, kreativitet mm.

Utflukter og sosiale aktiviteter. Sørge for at vi treffes i sammenhenger hvor andre ting i livene våre kan deles. Jeg har alltid ment at vi må tørre å bli litt mer personlige også på jobben. Privaten kan vi holde for oss selv, men å bli kjent med hverandre innenfor andre deler av livet skaper trygghet og samhold. Ledere bør sørge for at medlemmene i organisasjonen tilbringer deler av tiden sammen med folk de ikke kjenner så godt. På den måten bygger de ikke bare opp forhold; de hindres i å danne klikker.

John Kjetil
August 2018