Winston Churchill: The price of greatness is responsibility.  Ansvar og ansvarlighet er ofte litt ubehagelige ting å snakke om, kanskje fordi det nettopp «koster» å stå i det.  For ledere blir dette forsterket.  I tillegg til å ta ansvar for seg selv, er ledere også ansvarlig for menneskene og organisasjonen de er satt til å lede.  Dette betyr ikke at enkeltmenneske ikke er personlig ansvarlig. 

Å være ansvarlig for hvem vi er

For mange år siden sa en god venn og glimrende leder følgende til meg: den dagen du tar det hele og fulle ansvaret for deg selv, den dagen du slutter med alle unnskyldningene, den dagen starter du veien mot toppen.  Utsagnet opplevdes først som en grov overforenkling, men etter hvert tok jeg poenget; å ta ansvar for seg selv betyr å ta ansvar for egne følelser, tanker og handlinger.  Tar vi tankerekken videre, betyr det også at vi har valg i forhold til hvordan vi forholder oss til ansvar og ansvarlighet.   Alle mennesker, uansett om vi er ledere eller ikke, må begynne med seg selv. Det er slett ikke det enkleste.  Abraham Lincoln hadde følgende favoritt-historie; om en mann som hadde myrdet begge sine foreldre.  I det dommen skulle forkynnes, falt han ned foran dommeren og ba om nåde – fordi han var foreldreløs. Eller som den profilerte og kjente politikeren sa til dommeren: Det er ikke min feil, dommer. Jeg kunne aldri ha gjort alt dette, hvis det ikke var for folket som valgte meg!

Både morderen og politikeren tok ikke ansvaret for sine handlinger. I stedet søker man unnskyldninger og offerstatus. Ansvar og rettigheter må gå hånd i hånd. Det kan føres gode argumenter for at samfunnets utvikling på dette området de siste 15 – 20 årene har gått fra plikt, dyd og ansvarlighet til offermentalitet og ansvarsløshet. I 2022 kan det virke som rettighetskampene, mange av dem forståelige, ikke tar opp i seg de forpliktelsene som medfølger. Min rett – ditt ansvar. Og vice versa.

 

Å akseptere ansvarlighet

John D Rockefeller jr.; Jeg tror at enhver rettighet impliserer et ansvar; enhver mulighet ett pålegg; ethvert eierskap en plikt. Utsagnet handler om en personlig bevisstgjøring knyttet til hva vi skal ta eierskap i og hva som tilhører andre.  Ledere må aldri heve seg over sine medarbeidere – bortsett fra når beslutninger og ansvar skal tas. Det høres ut som en selvfølge. Men historien viser dessverre at ledere ofte unndrar seg det ansvaret som er tyngst og som ligger på lederen alene.  Ledere sitter med hele ansvaret. Det er lederens lodd og skjebne.  Ofte legges skylden på andre i en organisasjon når noe går galt.  Det er en del av vår kultur: «syndebukken» må finnes raskest mulig, i stedet for først å konsentrere seg om å «reparere» det som er gått galt.  Historien viser også at det er langt mellom ledere som virkelig står opp og er sitt ansvar bevisst.  Særlig når det betyr en stygg «ripe i lakken» og kanskje en karrierebremser.  Oberst Arne Pran (1936 – 2020) risikerte en slik fasadeskade da han som overordnet brigadesjef gikk i front for sin avdeling etter den tragiske Vassdals-ulykken i 1986.  «Syndebukkene» kunne raskt ha bli funnet lengere ned i systemet, men oberst Prans handlingsvalg er ett kjennetegn på en leder som hadde sine prioriteringer rett. Prans uttalelse på pressekonferansen; Det finnes bare en sjef her, og det er meg. Alt hva denne avdelingen gjør eller ikke gjør, er mitt ansvar».  Menneskene i organisasjonen må alltid komme først, egen stilling og posisjon er underordnet.  Bortsett fra retten og plikten til å ta ansvar og beslutninger.  Brigadesjefen sluttet i forsvaret kort tid etter og fikk en toppleder-stilling i det private næringsliv.  Han tapte sin fremtid i Forsvaret, men opprettholdt sin integritet og sjel.

Ansvarlighet og makt versus integritet og karakter

Å være ansvarlig for hvem vi er og dermed akseptere ansvarlighet er en beundringsverdig egenskap. Denne egenskapen er enda viktigere for ledere.  Historien har vist hvorfor dette er så avgjørende. I en leders liv har suksess og makt ofte fortrengt villigheten til å bli ansvarliggjort i forhold til andre.  Ledere på alle livets arenaer faller for folket på grunn av dette.  Spørsmålet er hvorfor. Ledere får tilgang på formell makt gjennom sin rolle.  Det i seg selv krever mye av oss.  Makt er ofte et negativt ladet ord og brukes ofte i slike sammenhenger.  Egentlig er makt i seg selv verken negativt eller positivt.  Det hele står og faller på mennesket som forvalter makten.

Historien har også vist, og viser fortsatt, at menneskets natur ikke takler ukontrollert makt.  Abraham Lincoln sa; Omtrent alle mennesker kan stå imot motgang og ulykke, men hvis du ønsker å teste et menneskes karakterstyrke, gi vedkommende makt.  Makt kan metaforisk sammenliknes med en stor elv.  Når den renner innenfor sine bredder, er den både vakker og brukervennlig.  Men den dagen den går over sine bredder, blir den destruktiv.  Hvorfor kan makt være farlig?  De som har makt, tenderer til å sørge for at den bevares.  For slike ledere blir det naturlig å motstå enhver endring i de kreftene som har gitt dem makten.  Historien forteller oss følgende: Makt fører til misbruk av makt.  Misbruk av makt fører til mindre makt (avmakt). 

Å utvikle integritet

I boken Profiles og Leadership finner man resultatene av en interessant studie gjort på toppledere innenfor USA’s næringsliv og politikk.  Hvilken kvalitet mente de selv var den mest viktige for den suksessen de hadde oppnådd?  Deres svar, uten unntak, var integritet.  Ordboken definerer integritet som tilstanden av å være komplett, udelt.  Når mennesker har integritet, er det harmoni mellom ord og gjerning.  De er den de er uansett hvor de er, eller hvem de er sammen med.  Mennesker med integritet er ikke delt (dobbelthet) eller at man later som (hykleri).  De er «hele» og deres liv er «på plass».  Mennesker med integritet har intet å skjule og intet å frykte.  Deres liv er som en åpen bok.  Gitt at ovennevnte definisjon av begrepet integritet er god, bør det gi ledere perspektiv i forhold til hvor viktig dette er for ansvarlighet og selvdisiplin:

Ledere må leve det de lærer bort

Det å bestemme hva man skal være er viktigere enn å bestemme hva man skal gjøre.  Ofte spør man unge mennesker følgende: Hva skal du bli når du blir stor?  Viktigere er spørsmålet: Hvordan skal du være når du blir stor?  Å bestemme den menneskelige karakter må gjøres før man bestemmer seg for yrkesretning.  Det å gå foran som et godt eksempel er et ikke ukjent begrep.  For ledere er det ikke snakk om å velge bort eksempelets makt.  Den dagen vi tiltrer en lederposisjon, blir vi automatisk målt på eksemplets makt.

Ledere må gjøre det de sier

Hvis vi lover noe til medarbeidere, en kollega eller overordnet, må det holdes – hvis ledere ønsker å opprettholde sin tillit og troverdighet.  Lederes gode beslutninger er dermed et resultat av at de er gjennomtenkt og vurdert.  Erfaringer har vist at godt lederskap handler, i hovedsak, om å være konsekvent. Tillit kan brytes ned i løpet av sekunder. Den bygges opp i løpet av år.

Ledere må være ærlig med andre

Hvis medarbeidere skulle «ta» ledere i å dekke over et problem, eller holde faktaopplysninger tilbake, vil den lederen umiddelbart miste troverdigheten.  Mister ledere troverdighet er det ikke enkelt å reparere den. Dersom en leder ikke har tillit, har lederen ingenting og mister sin lederkraft. Nøkkelen til produktivitet er hvor godt mennesker jobber sammen og det er ingenting som øker forenligheten som gjensidig tillit og ærlighet.  Noen har engang sagt at vi bare kunne fortelle sannheten, ville 80-90% av våre problemer forsvinne.  Si sannheten så langt du opplever det som sant, i hvert fall ikke lyv. Tillit og ærlighet er midlene som tillater individet å samarbeide så alle kan blomstre.

Ledere må plassere hva som er best for andre foran hva som er best for dem selv

Det må være slik at den organisasjonen man leder, og de man jobber sammen med, må komme først.  Når lederen setter organisasjonens interesser foran sine egne, opprettholdes den integritet som er nødvendig i forhold til lederens ledere.  Når lederen setter interessene til medarbeiderne foran sine egne, utvikles det vennskap og lojalitet.  Erfaringer har også vist at når organisasjonens interesser går på bekostning av lederens personlige integritet, grunnleggende moral og etikk, så må lederen ta konsekvensen av dette.  Da kan det hende at lederen er i feil bransje.  Stikk i strid med hva som er lederkulturen i vårt samfunn, så burde følgende vært en selvfølge; jo høyere et menneske stiger på organisasjonsstigen, jo mindre personlige muligheter og rettigheter burde de ha.

Ledere må tørre å være synlige og sårbare

Jeg har erfart at det finnes to valg når man skal lede andre.  Billedlig kan disse to valgene fremstilles slik; man kan legge armene i kors over brystet eller jeg kan la dem henge ned langs siden av kroppen.  Begge alternativene har positive og negative sider ved seg.  Mange velger å legge armene i kors over brystet.  På den måten unngår vi å bli såret.  På den måten unngår vi å utlevere vår angst og gleder.  For mange ledere er det viktig å ikke vise svakhet og sårbarhet fordi man tror at det svekker deres troverdighet og autoritet.  Jeg har erfart at effekten kan være stikk motsatt.  Armene i kors beskytter oss, men på en annen side vil vi ikke få så mye hjelp heller.  Det ligger mye visdom i begrepet skal du få, må du gi.  Ledere som har tatt valget om å la armene henge langs siden tillater dermed andre å være med på reisen.  Man risikerer å bli såret, men man risikerer også mye varme og omtanke.  Lederens største gave til andre er ikke en jobb, men seg selv.  Dette er en sannhet for enhver leder.

Ansvarlighet og integritet går altså hånd i hånd og skiller klinten fra hveten hva ledere angår.  God karakter bør kanskje prises høyere enn talent og egenskaper?  De fleste egenskaper og talenter hos mennesker er i noen utstrekning gaver.  I motsetning er en god karakterstyrke ikke gitt oss.  Denne må bygges opp – bit for bit – gjennom tanker, valg, mot og utholdenhet.

Første gang publisert 2005

Revidert og re publisert juni 2022

John Kjetil Wang-Hansen