Måned: januar 2011

Lederen og etikk…

~ John ~ 1 kommentar

” Menneske må være ærlig med seg selv før de kan være ærlig med andre. Et menneske som ikke er ærlig med seg selv, er et håpløst tilfelle” – William J H Boetcker

(Første gang publisert 2005)

Enkeltmenneskers og organisasjoners valg og adferd er viktig for oss og vi er opptatt av hva som er rett og galt. Men hva er rett og hva er galt? Etikk og moral er begreper som forvirrer og sår tvil. Kanskje fordi noe som er ukomplisert er gjort til noe komplisert? Mennesker som har tatt på seg ansvaret og utfordringen med å lede andre, har også tatt på seg ansvaret med å være et moralsk og etisk kompass. Det å stå standhaftig på etikk og moral i tider der trender og samfunnsmessig utvikling til tider sier noe annet, krever bevissthet, selvdisiplin og karakter.

Hva er etikk?

Jeg har tidligere sagt noe om hvor viktig det er for ledere å ha tillit hos menneskene de er satt til å lede. Tillit kommer fra troverdighet, troverdighet kommer fra integritet og karakter og lederes karakterstyrke springer ut i fra verdier og menneskesyn. Ledere må derfor leve sitt liv og sitt lederskap ut ifra en standard som er uangripelig og stadfestet i etikk og god moral. Og så kan vi jo spørre; hva er god moral og etikk?

Etikk og moral avhenger av vårt menneskesyn. Vårt menneskesyn avhenger av våre verdier (livssyn). Etikk kan derfor være en refleksjon over hvordan vi bør forholde oss til andre mennesker (refleksjon over moralbud?). Moral sier noe om hvordan vi faktisk forholder oss til ulike ting – rett eller urett, godt eller ondt. Med disse definisjonene i bunn, kan vi si etikken er hvordan vi bør agere mens moral er hvordan vi faktisk agerer. Dermed er etikk og moral to sider av samme sak og vår bestrebelse må derfor være å forene disse to begrepene i våre liv og våre beslutningsprosesser.

Hva har skjedd med etikken?

Det finnes ingenting som heter ”forretningsetikk” – eller ”yrkesetiske retningslinjer”. Der finnes kun etikk! Denne uttalelsen kom engang fra vel respektert ”lederguru” og mange vil nok riste på hodet over en slik overforenkling. Særlig vil mennesker med etikk og moral som fagfelt riste på hodet. Det hadde nesten vært katastrofe hvis etikk skulle være enkelt…

Mange mennesker prøver imidlertid å benytte ett sett med etiske regler i sitt arbeidsliv og et annet for sitt privatliv. Det medfører ofte problemer. Etikk må derfor være etikk; hvis vi ønsker å leve et etisk liv, må vi leve etter en standard uansett livsarena.

Utdanningsinstitusjoner, filosofer, teologer og andre eksperter har tatt noe som egentlig er ganske enkelt, for så å gjøre det ganske så forvirrende. Det å leve et etisk liv er kanskje ikke alltid lett, men det behøver ikke å være komplisert.

ENRON-skandalen i USA – hvordan kunne noe slikt skje? Hvorfor skjedde det? Hvem lot det skje? Hvorfor opplever vi stadig at organisasjoner, firmaer og enkeltmennesker driver uetisk? Hva har skjedd med etikken? Det er nok flere årsaker og svar på ovennevnte spørsmål. Men når uetiske beslutninger tas kan årsakene, blant annet, være;

Vi gjør det som er mest bekvemt.

Vi gjør det som skal til for å vinne.

Vi rasjonaliserer våre valg med relativisme.

Det er imidlertid viktig å huske på at etikk aldri er et forretningsspørsmål alene, eller et sosialt spørsmål eller et politisk spørsmål. Det er alltid et personrelatert spørsmål.

Den Gylne regel

William J.H. Boetcker observerte følgende; ” Menneske må være ærlig med seg selv før de kan være ærlig med andre. Et menneske som ikke er ærlig med seg selv, er et håpløst tilfelle”. Etikken starter altså med den enkelte av oss. Såkalte eksperter har imidlertid gjort etikk mer komplisert enn strengt tatt nødvendig og vi er selvfølgelig påvirket av det. Men hvis det skulle være slik at vi kun trenger en veileder – en retningslinje for å styre alle våre beslutninger av etisk betydning, hva kan det være? Svaret er enkelt; Den Gylne Regel. Nok en grov overforenkling? Bær over med meg nå, så kan du ta en avgjørelse når artikkelen er ferdig.

Hovedbudskapet i denne artikkelen er etikk og dennes betydning for lederen, men også for mennesket som sådan. Tesen vi da kan bygge dette på er følgende spørsmålsstilling; ”Hvordan ønsker jeg å bli behandlet i denne situasjonen?”

Denne tesen er på mange måter grunnsteinen i den gylne regel. Grunnleggeren av Federal Express (USA) – Fred Smith Sr, sa engang at en versjon av den gylne regel finnes omtrent i enhver kultur verden rundt. I dagens Norges relativistiske kultur, hvor alle ønsker å bruke forskjellige standarder og hvor hver situasjon tydeligvis krever sin egen handlingskodeks, så er det lov å håpe at mennesker fra enhver kultur som ønsker å leve etisk, kan enes om en standard (retningslinje).

Hvordan lyder den gylne regel? For de av oss som ikke husker denne, så gjengis den her; ”Alt dere vil at andre skal gjøre mot dere, skal også dere gjøre mot dem. For dette er loven og profetene i en sum.” (Matt 7:12). Denne regelen er hentet fra kristendommen. Men som nevnt over så finner vi denne regelen igjen i alle de store verdensreligioner. Her er et utvalg;

Islam: ”Ingen av dere er troende før han ønsker for sin bror det han ønsker for seg selv” (Sunna, 40 Ahadith av Al-Nawawi, 13).

Hinduisme: ”Dette er summen av medfølelsen: Gjør ikke mot andre det som ville volde deg smerte hvis det ble gjort mot deg. Man skal ikke oppføre seg mot andre på en måte som hadde vært ubehagelig for en selv. Dette er moralens vesen” (Mahabharata XIII.114.8)

Buddismen: ”Du skal ikke såre andre på måter som du selv hadde opplevd som sårende” (Udana-Varga 5, 18)

Jødedom: ”Det som er avskyelig for deg skal du ikke gjøre mot dine medmennesker. Dette er den hele loven, alt annet er kommentar.” (Talmud, Shabbat 3id)

Noen av historiens store tenkere og filosofer sier noe i samme retning. Platon sa følgende; ”Så sant jeg er tilregnelig, så skal jeg handle mot andre som jeg vil at andre skal handle mot meg.” Immanuel Kants kategoriske imperativ lyder: Handle alltid på en måte slik at prinsippet for din vilje samtidig kunne gjelde som grunnlag for en generell lov. (Kritikk av den praktiske fornuften).

Som vi ser så skjærer Den Gylne Regel igjennom de kulturelle og religiøse grenser og omfavnes av mennesker fra nær sagt alle verdenshjørner. Den Gylne Regel er kanskje det nærmeste vi kommer en universell etisk grunnregel. Det er imidlertid to viktige poeng i forhold til denne regelen. 1) Det er en standard / regel å følge, og 2) vi må ha vilje til å følge den. Etikk handler derfor om hvordan vi møter utfordringen med å gjøre det rette når dette vil koste mer enn det vi er villige til å betale. Videre kan vi si at god etikk må inneha to aspekt. Det ene aspektet er evnen til å skille rett fra galt, godt fra ondt og sømmelighet fra usømmelighet. Det andre aspektet er forpliktelsen til å gjøre det som er rett, godt og skikkelig. Etikk er primært handling, ikke bare et emne for debatt og diskusjon på studentkafeer og på våre universiteter.

Hvordan ønsker DU å bli behandlet?

Den gylne regel favner alle store religioner og kulturer. Det i seg selv er ganske enestående. Hovedårsaken ligger sannsynligvis i det faktum at alle mennesker, i kjernen, er veldig like. Snakk med mennesker i alle aldere, kjønn, rase eller nasjonalitet og de har enkelte ting felles. Når vi har identifisert disse fellesnevnerne, finn dem først i oss selv og så i andre og vi har funnet nøkkelen til kraften i Den Gylne Regel. Her er noen slike fellesnevnere;

Jeg ønsker å bli verdsatt. 70 % av alle mennesker som slutter i jobben, gjør det på grunn av at de ikke følte seg verdsatt. Det er et lite signal om hvordan ledere ofte behandler sine medarbeidere. Det finnes ikke en person i verden som ikke ønsker å bli verdsatt av andre. Er det ikke slik at vi alle ønsker at andre skal akseptere oss for hvem vi er og vise det gjennom sine handlinger at vi betyr noe?

Jeg ønsker å bli anerkjent. Ønsket om å være elsket og verdsatt er kanskje det dypeste behov hos ethvert menneske. Nært beslektet dette er behovet for å bli anerkjent for hva vi kan. Besitter vi ikke et ønske om å utvikle oss og oppnå noe?

Jeg ønsker å bli stolt på. Den viktorianske forfatteren George MacDonald sa; ” Det å bli stolt på er større enn å bli elsket”. Jeg har flere ganger tidligere sagt at tillit er fundamentet for ethvert lederskap. Når det er sagt kan vi føye til at tillitt er fundamentet for alle typer mellommenneskelige relasjoner.

Jeg ønsker å bli respektert. Når andre stoler på oss, mottar vi ansvar og autoritet. Dette ligger i tillitens fundament. Tillitt og respekt berører noe dypt inne i oss.

Det finnes flere fellesnevnere, som å bli forstått, at vi ikke ønsker at andre skal utnytte oss med mer. Jeg regner med at de fleste av leserne nikker anerkjennende til disse fellesnevnerne. Da har vi et godt utgangspunkt for å ta med oss dette når vi neste gang stiller oss selv i vår nestes situasjon eller posisjon og skal ta beslutninger basert på god etikk.

Hvorfor ledere bør adoptere Den Gylne Regel.

Jeg er ikke naiv. Jeg vet at ikke alle mennesker ser etter en enkel, praktisk og anvendbar retningslinje for å leve et etisk liv. Noen mennesker velger å lyve, jukse, stjele og enda verre. Andre lever for å spekulere og debattere ideer. Men mennesker som ønsker å finne en god, ærlig etisk standard kan finne den i den gylne regel. Her er noen av årsakene til dèt;

Den gylne regel er akseptert av de fleste mennesker. Mye kan sies om den gylne regel, men først og fremst er den basert på fornuft. Kan du forestille deg noen si følgende; ”Vær så snill å behandle meg verre enn hvordan jeg behandler deg”? Nei, alle ønsker å bli behandlet godt.

Den gylne regel er enkel å forstå. Den krever ikke høyskoleutdanning for å forstå regelen. Vi trenger ikke være jurist eller filosof. Vi trenger bare å forestille oss i vår nestes posisjon og situasjon. Det betyr ikke at alle etiske situasjoner kan bli løst umiddelbart ved bruk av den gylne regel. Det tøffeste med å spørre hvordan ønsker jeg å bli behandlet i denne situasjonen kan av og til være å identifisere hvem som blir påvirket av situasjonen og hvordan de eventuelt blir rammet.

Den gylne regel er en vinn-vinn filosofi. Mange mennesker mener at deres suksess og seire krever at andre mennesker gjøres til tapere. Man skaper fiender. Greier vi å leve etter den gylne regel, er alle vinnere. Hvis jeg behandler deg så bra som jeg ønsker å bli behandlet, da vinner du. Hvis du behandler meg på samme måte, da vinner jeg. Hvor er taperen i dette?

Den gylne regel er et kompass når du trenger retning. Regelen har, i tillegg til å gi mennesker en vinn-vinn situasjon, en indre verdi for den som praktiserer denne. Ted Koppel (tv-kommentator) sier; ”Der er harmoni og innvendig fred å oppnå når moralens kompass blir fulgt. Kompasset peker i samme retning, uavhengig av moter eller trender” I en verden med mye usikkerhet tror jeg at de fleste mennesker søker retning og fast grunn. Den gylne regel kan gi nettopp det. Den endrer seg aldri, selv om omgivelsene gjør det. Den gir en solid, forutsigbar retning hver gang den brukes. Og så virker den faktisk!

Yrkesetiske retningslinjer?

Min arbeidsplass – Kriminalomsorgen – har utarbeidet et sett med yrkesetiske retningslinjer. Som de aller fleste institusjoner og organisasjon. Håndboken er utarbeidet av KRUS (Kriminalomsorgens Utdanningssenter) – ”Etikk og moral på en utfordrende yrkesarena”. Ett av punktene er tjenestemennenes forhold til kolleger. Her finner vi blant annet følgende momenter;

Nytilsatte skal bli møtt på en særlig støttende måte for å oppleve trygghet for raskest mulig å bli i stand til å ivareta jobben.

Kriminalomsorgens medarbeidere har plikt til å samarbeide, og til å støtte og hjelpe hverandre i løsningene av oppgavene.

Det skal ikke forekomme baksnakkelse eller støtende handlinger kolleger i mellom.

Les dem med Den Gylne regel i tankene og se om validiteten til Den Gylne Regel holder mål.

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert: 2005

Republisert og justert: januar 2011

Det etiske dilemma…

~ John ~ 8 kommentarer

«Et etisk dilemma kan defineres som et uønsket eller ubehagelig valg knyttet til moralske prinsipper eller praksis.»

Det er en floskel, men det er sant; gode ledere sørger for å lede seg selv på en fremragende måte før de søker å lede andre. Såkalt ”selvledelse” handler i hovedsak om å ha et bevisst etisk fundament fulgt av selvdisiplin og ydmykhet. Som ledere kan vi ikke ta mennesker lengre enn hvor vi selv er.  Det gjelder kompetansen vår men ikke minst våre moralske og etiske standarder.

Daglig kan vi lese om ledere som roter til sitt lederskap og mister tillit og troverdighet. For kort tid siden falt dommen mot de tidligere stortingsrepresentantene Anders Tallerås og Magnus Stangeland i forbindelse med stortingspensjonssaken. Loven har fastslått at disse to fremtredende myndighetspersonene har jukset.  Nå må de sone ubetingede fengselsstraffer, det i seg selv tøft nok.  Men det største tapet ligger i tapet av troverdighet og tillit.  Deres lederskap begrenses betraktelig.  Ledere må alltid leve sitt liv etter en høyere standard enn sine etterfølgere.  Ikke ved å sitte på en pidestall og se ned, men hele tiden sørge for at de ikke går inn i gråsonene men holder seg godt utenfor.  Prisen for ikke å gjøre dette er høy, både personlig og for menneskene rundt som har hatt tillit og respekt for sine ledere.

Jeg mener at hovedårsaken til at myndighetspersoner og ledere daglig faller for eget grep, er uklar og misforståtte etiske standarder.  Noe av problemet ligger i den kultur post-modernistiske samfunnet preges av; relativisme og egoisme.  Absolutter og klare grenser viskes ut og oppfattes ofte som trangsynt, intolerant og som maktmisbruk.  Vi klarer ikke å skille prinsipielle oppfatninger på den ene siden – og samtidig kunne behandle de mennesker som strider mot disse oppfatningene med respekt, omsorg og kjærlighet på den andre.  Etikken ses på som en motsats til det ”politiske korrekte” i mange mellommenneskelige sammenhenger.

Hvorfor er de personlige etiske standarder i en så dårlig forfatning?  Et etisk dilemma kan defineres som et uønsket eller ubehagelig valg knyttet til moralske prinsipper eller praksis.  Hva gjør vi i slike situasjoner?  Velger vi den enkle utveien – eller velger vi å gjøre det riktige?  Hva gjør vi eksempelvis i disse situasjonene jeg tror de aller fleste av oss har opplevd;

  •  Hva gjør jeg når kassadamen/mannen på KIWI gir meg for mye vekslepenger tilbake (i de KIWI – butikkene der de fortsatt bruker det gamle kassasystemet – hvis det er noen…J)?
  • Hva burde jeg si når en beleilig løgn kan dekke over en feil som er gjort?
  • Hvor langt skal jeg strekke meg for å ”vinne” en ny klient til bedriften min?

Som mennesker virker det som vi er tilbøyelig til feile i forhold til personlige etiske utfordringer.  Det undrer meg mye, også fordi jeg er lik alle andre på området; hvorfor gjør vi ting selv om vi vet at det er galt?  Hver vår kommer mediaoppslagene om hvordan studenter i Norge jukser på eksamen.  Gjør de det fordi man tror at man ikke blir tatt?  Gir vi oss selv tillatelse til å kutte hjørner fordi vi rasjonaliserer det med å si til oss selv; det er bare denne ene gangen?  Er dette vår måte å håndtere press og stress?

Er det slik at vi gjør det vi må for å ”vinne”?  Businessmennesker spesielt jobber ofte for å vinne gjennom oppnåelse og suksess.  Det er det som gir penger i kassa!  Men mange mener også at de må velge mellom å være etisk bevisst og det å vinne.  En gruppe mellomleder kom sammen for en såkalt brainstorming. Det skulle arrangeres en tre dagers nasjonal konferanse for hundrevis av salgsansatte i bedriften.  Under brainstormingen fremmet en av bedriftens seniorledere følgende forslag; hvorfor ikke en sesjon om etikk?”

Det ble helt stille i rommet.  Det var som om noen nettopp hadde avgått med døden.  Etter noen sekunder med øredøvende stillhet fortsatte diskusjonen som om seniorlederen aldri hadde sagt noen ting.  Senere den dagen traff hun på bedriftens administrerende direktør.  Hun gjentok forslaget overfor ham og presiserte hvor viktig det var at etikk ble en del av den forestående konferansen.  Hun forventet at han helhjertet ville støtte dette forslaget.  I stedet så svarte han slik; ”Jeg er sikker på at alle er enige i at det er et viktig tema. Men det er tid og sted for alt. Salgsmøtet handler om å motivere og skape entusiasme og etikk er jo et slikt negativt tema…”

Denne administrerende direktøren er ikke alene om slike oppfatninger om etikk.  Mange mennesker tror at etikk begrenser deres valgmuligheter og deres evne til å lykkes i business.  Det er selvfølgelig ikke tilfelle.

Mange mennesker velger å håndtere moralske dilemmaer ved å bestemme hva som er rett i det øyeblikket valget må tas. Denne tankegangen, som på mange måter gjennomsyrer samfunnet vårt i dag, ble anskueliggjort allerede på 1960–tallet når Dr Joseph Fletcher publisert en bok med tittelen ”Situasjonsbestemt etikk”.  I denne boken sa han at kjærlighet var den eneste holdbare standard for å skille riktig og galt.  The Executive Leadership Foundation kommenterte boken slik;

”I følge Fletcher så er ”rett” bestemt av situasjonen, og kjærlighet kan rettferdiggjøre hva som helst – løgn, juks, tyveri – ja selv drap.  Denne filosofien spredte seg raskt til utdanningsinstitusjoner verden over.  Siden 1960 har situasjonsbestemt etikk blitt norm for sosial adferd og oppførsel.  Etter å ha spredt seg raskt gjennom verdens institusjoner for utdanning, kompetanse, religion og styresett så har den nå penetrert et nytt område – the business world! Resultatet er vår etiske situasjon i dag”.

Resultatet er etisk kaos.  Alle har sin standard, som endrer seg fra situasjon til situasjon.  Og denne adferden oppmuntres i noen av verdens mest anerkjente utdanningsinstitusjoner. University of Michigan tilbød et studium med tittelen ”The Ethics of Corporate management”.  I studiebeskrivelsen stod det: “Dette studiet er ikke opptatt av personlige moralspørsmål, som ærlighet og sannferdighet.  Det tas utgangspunkt i at studentene på dette universitetet allerede HAR formet sine egne standarder på disse områdene…”

Med andre ord; uansett hvilken standard vi ønsker å bruke, så er det greit.  Det som gjør saken enda verre, er folks naturlige tilbøyelighet til å behandle seg selv lettvint. Dette gjør vi ved å dømme oss selv i henhold til våre gode intensjoner – samtidig som vi forventer at andre holder en høyere standard og dømmer disse gjennom deres verste handlinger.  En gang i tiden var våre beslutninger styrt av etikk, nå er etikken styrt og basert på våre handlinger.

Kilde: ”There’s no such ting as Business Ethics” – John C Maxwell (2003)

Utvikling av potensielle ledere i egen organisasjon…

~ John ~ Legg igjen en kommentar

”En organisasjon som utvikler og rekrutterer ledere fra egne rekker kan kategoriseres i fire ulike utviklingsnivåer.”

Organisasjonens 4 utviklingsnivåer – i relasjon til potensielle ledere

Nivåene kan betraktes som trappetrinn der nivå 1 (underutviklende org) er det første trinnet. Organisasjoner som befinner seg på dette nivået, er ofte organisasjoner med lite eller ingen fokus på sine medarbeidere. Deres effektivitet er lav og dermed også lederens effektivitetsnivå. På trappens siste trinn, finner vi nivå 4 (utviklende organisasjon) hvor vi finner det motsatte; høy grad av effektivitet og produksjon. TID er en nøkkelfaktor i forhold til organisasjonsutvikling og menneskene i organisasjonen. Årsaken til at så få organisasjoner bruker tid på å utvikle sine medarbeidere, herunder potensielle ledere, skyldes TID. Tid man ikke har, eller prioriterer å skaffe seg.

Nivå 1: De underutviklende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Organisasjoner på dette nivået bruker lite tid og ressurser på sine medarbeidere og potensielle ledere. Organisasjonen kjennetegnes av ledere som er lite synlig både fysisk og i forhold til holdninger, verdier og visjoner. Organisasjonen er preget av høy turn-over, høyt konfliktnivå og mye sykefravær. Fokuset for ledere er utelukkende profitten og ser på sine medarbeidere som styringsverktøy – på lik linje med virksomhetsplanen og budsjettet. Slike organisasjoner er ikke i nærheten av å hente ut sine medarbeideres potensial hva kreativitet, motivasjon og kapasitet angår og er derfor preget av fattig og egosentrisk lederskap.

Nivå 2: De pleiende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Slike organisasjoner kjennetegnes gjennom et lederskap preget av omsorg og omtanke for sine medarbeidere. Fokuset er ofte på behov – medarbeidernes behov. Det relasjonelle er bærende for all interaksjon på dette nivået. Effektiviteten på dette nivået er høyere enn det foregående, men ikke nødvendigvis mye. For ledere i slike organisasjoner har en tendens til å utøve det jeg kaller vedlikeholdslederskap. Med andre ord; det er lite fremdrift og man har ikke tatt tak i de potensielt fremragende medarbeidere og ledere. Man bedriver service og organisasjonen er relasjonsetablerende og hjelpende i forhold til menneskene og dermed opptatt av hva menneskene ønsker. Det er ofte lite eller ingen vekst på dette nivået fordi lederen har fokus på alle i organisasjonen.

Nivå 3: De utrustende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Med ”utrustende”(empowerment) menes lederes evne til å fokusere på de menneskene i organisasjonen som kan bidra mer enn andre. Ledere med et rikt lederskap har ”people on their minds” og vet at å utruste potensielle ledere og fagfolk vil øke organisasjonens effektivitet og måloppnåelse. 80-20 regelen (Pareto-prinsippet) brukes ofte; ledere bruker 80% av sin tid (innenfor HR-delen av jobben) på organisasjonens topp-20% medarbeidere. ”Encourage all, mentor the few”. Fokuset på nivå 3 er oppgaver og ikke behov. Organisasjonen er transaksjonell i sin interaksjon. Ledere på dette nivået styrer i større grad enn de pleiende organisasjonene og adderer sitt lederskap ved å utruste organisasjonens topp-20. De skaper altså bevegelse gjennom å gi medarbeidere og potensielle ledere mulighet til utvikling. Organisasjonen er i større grad lærende (lederskap er å lære bort) og kompetanseorientert. Det er fokus på hva organisasjonen trenger. På dette nivået oppstår det ofte god vekst fordi lederen har fokus på flere i organisasjonen. Vi finner ofte slike organisasjoner blant de frivillige organisasjoner i samfunnet.

Nivå 4: De utviklende organisasjoner – i forhold til potensielle ledere;

Dette nivået bør være målet for enhver organisasjon hva utvikling av potensielle ledere angår. Organisasjoner på dette nivået har fokuset på kompetanseheving i forhold til personlig vekst. Fokuset er på person – ikke oppgaver, og virksomheten preges av transformasjon i sin interaksjon. Organisasjonen preges mest av lederskapet – ikke styring, administrasjon eller forvaltning.  Gjennom lederes fokus på å utvikle ledere fremfor ”bare” medarbeidere, utøves det et multipliserende lederskap – ikke bare adderende. Ledere bemyndiger (delegering) mennesker her – legger forholdende til rette for å skape personlig vekst. Mentorskap er vanlig arbeidsmetode og man er like mye opptatt av en potensiell leders karakter og integritet som kompetanse og kunnskap. Her er fokuset på medarbeiderens behov – ikke nødvendigvis hva de ønsker eller hva organisasjonen trenger. Det er i slike organisasjoner at vekst over lang tid inntreffer. Det er imidlertid viktig å huske at dette nivået omhandler kun et fåtall mennesker (potensielle ledere).

Utvikling av ledere krever tid, oppmerksomhet og forpliktelse. Som leder på nivå fire kan man bare jobbe med noen få medarbeidere samtidig. Som ledere skal vi pleie alle og utruste mange. Men vi kan bare utvikle noen få – de få i organisasjonen som er klare og villige!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert: februar 2007

Republisert og justert januar 2011