Resultatene uteblir og du lurer på hvorfor? Har du i tillegg merket at teamet kanskje preges av mistillit mellom teammedlemmene, at konfliktene i teamet er av den ødeleggende typen og at den enkelte teammedlems innsats til å forplikte seg i forhold til teamets rammer svinner? Da har sannsynligvis flere av teamets viktige funksjoner blitt dysfunksjoner. Hva slags dysfunksjoner kan ramme et team og hva innebærer disse funksjonene og hva kan du som leder gjøre i forhold til dysfunksjonene?

Problem: Fravær av tillit. Løsning: vær sårbar!

Her snakker vi om den indre tilliten mellom de enkelte teammedlemmene. Den er en sårbarhetsbasert tillit som skaper trygghet der man kan si til hverandre ”beklager”, ”hjelp meg” osv. Erfaringer viser at dersom bare ett medlem av teamet har trøbbel med tillit, vil hele teamet lide. Tillit skaper trygghet og det trengs bare èn som bryter denne sirkelen før hele teamet ikke fungerer optimalt. Det som er viktig i denne tillitsbyggingen, er at lederen alltid går foran med et godt eksempel. Kan dine medarbeidere være smartere og bedre enn deg? Er du trygg i forhold til å være menneskelig, vise sårbarhet og være ærlig på at du ikke mestrer alt selv om du er sjefen? Denne egenskapen må være ekte – vi kan ikke late som. Før eller senere vil vi bli avslørt. Så når vet vi at det er ekte? Det er ekte når det virkelig smerter innvendig når du gjør det! Det er viktig at ledere og teammedlemmer søker forståelse for andre. Jo mer vi forstår hverandre, jo mindre kobler vi inn den fundamentale attribusjonsfeilen. Det høres komplisert ut, men det er det ikke. Den fundamentale attribusjonsfeilen sier at vi knytter andre menneskers negative oppførsel til deres karakter, mens vi knytter vår egen opp mot miljøet rundt oss.

Problem: Frykt for konflikt. Løsning: debatt og diskusjon!

Fraværende tillit vil medføre frykt for konflikter i teamet. For å få såkalte gode konflikter i teamet er tillit avgjørende. Gode team utvikler seg gjennom debatt og diskusjoner og dette krever igjen konflikter. Vi snakker her om ”gode” konflikter – ikke ødeleggende konflikter, men konflikter som er bundet opp i enkeltmenneskets forskjellighet og ulike holdninger. Gode team tør å utfordre hverandre. Medlemmene tør å si at de er uenige fordi tilliten til hverandre er solid og god. Vi må ha konflikt – den gode typen! Det betyr at lederen må tillate konflikter. Ikke bare det, lederen må også finne konfliktene – få dem frem. Folk har en tendens til å velge sine kamper og arenaer der de vil sloss. Kjennskap og kunnskap internt i teamet er avgjørende for tillit og muligheten for å skape debatt gjennom gode konflikter! Det er lederens oppgave å kreve debatt og diskusjon i teamet.

Problem: Mangel på forpliktelse. Løsning: få frem klarhet og avslutning!

Fraværende tillit og frykt for konflikter medfører mangel på individuell forpliktelse i forhold til teamet. Konflikter er avgjørende og kritisk for forpliktelse. Mennesker har ikke nødvendigvis behov for å få det som dem vil. Langt viktigere er det faktisk at de har et behov for å få sine behov og synspunkter vurdert før en beslutning blir fattet. Det finnes noen praktiske grep i forhold til å ”tvinge” frem forpliktelse i forhold til klarhet i sak og ikke minst i forhold til å avslutte saker; avslutt møtet med å skrive ned beslutningene som er gjort på white-boarden, bekreft enighet i teamet og gi så teamlederne 24 timer til å kommunisere beslutningene!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Problem: Unngåelse av ansvarlighet. Løsning: konfronter vanskelige saker!

Manglende følelse av å forplikte seg vil medføre en unngåelse av ansvarlighet hos det enkelte teammedlemmet. Det er her snakk om ansvarlighet overfor hverandre internt i team – ikke nødvendigvis medlemmenes følelse av ansvarlighet overfor lederen, alternativt lederens ansvarlighet overfor sine teammedlemmer. Dersom et team kan utvikle en trygghet i form av å ”presse hverandre” i forhold til ansvarlighet, er teamet kommet langt på vei. Det er utelukkende positivt at vi holder hverandre ansvarlig, men lederen må (igjen) gå foran som et godt eksempel! Og nettopp her ligger den største utfordringen. De aller fleste av oss liker ikke å ansvarliggjøre andre. Vi liker dårlig å ”ta folk inn på teppet” for å fortelle at deres holdninger og verdier ikke er forenlig med organisasjonens. Én sak er å konfrontere folk i forhold til jobbutførelse – en helt annen ting er å gjøre det samme i forhold til holdninger og verdier. Hvorfor? Blant annet fordi vi bør ha vårt på det tørre FØR vi irettesetter andre – noe mange ikke har. Ledere blander seg for mye inn i gråsonene!

Problem: Uoppmerksomhet i forhold til resultater. Løsning: fokus på det kollektive utfallet!

De foregående dysfunksjoner ender gjerne opp i manglende oppmerksomhet og fokus på resultater. Uvegerlig kommer andre agendaer inn i bildet hos de enkelte teammedlemmene. Spesielt i lederteam der medlemmene også leder sine team – med sine behov og ønsker. Det viktigste spørsmålet i en slik konstellasjon er; hva er team nr 1? De du leder eller det teamet du er medlem av? Erfaring viser at team nr 1 må være nr 1! Med andre ord – det hele starter på toppen! Dersom ledere har fokus på sin egen avdeling alene, vil lederteamet som sådan halte veldig. Et annet relevant spørsmål er; handler det om teamet eller personen? Gode team er resultatfokusert og er dermed også flinke til å gjøre sine målsettinger offentlige og reelle!

Godt team-lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen / aug-07

Revidert og republisert juli 2012

Kilde:

P Lencione; The Five Dysfunctions of a team – 2003