Måned: februar 2024

Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og hvilken pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022

[1] Dr John C Maxwell

Ydmykhet i lederskapets verktøykasse

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han eller hun personlig viser beskjedenhet, saktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når vi ønsker å beskrive godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil kanskje si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk, derimot, vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Og hvis det kommer opp, blir det kanskje ikke brukt som kompliment.

Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er det motsatt. Ledere som er ydmyke, som tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Ydmyke ledere viser seg faktisk å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådige til fremragende og andre ikke.

De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene de ledet – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis fra punkt A til punkt B. Status quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen til kritikeren varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre, men for å «ta» den andre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere.

Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet.

Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann …». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”.

Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2022