Udo Zander, professor i internasjonal bedriftsledelse, forsket på utfallet av endring og omorganisering i organisasjoner og virksomheter. Hans konklusjon; en lyktes, to ble sånn noenlunde mens syv gikk skeis. Uavhengig av hvilken målestokk Zander brukte i forhold til definisjon av å lyktes/ikke lyktes, så forteller forskningen hans at vellykket endring er vanskelig å oppnå. Vi lever i et samfunn i omveltning. Det har vi gjort i flere tiår. Utgangspunktet er at endring skjer og at endring, uten sidestykke, er enhver leders største utfordring.
Zander mente at vi skal være forsiktige med omstillinger fordi for mange forandringer bryter ned virksomheten i stede for å bygge den opp. En årsak til at omorganiseringer mislykkes er hyppige utskiftninger av ledere. En annen årsak er at man tror at de ansattes adferd og oppførsel kan endres ved å bygge opp en ny formell struktur (organisasjonshierarki). Zander hadde videre erfart at medarbeidere må involveres hvis man skal ha håp om å lykkes. Dessuten må endringene starte i periferien. Omstilling er som regel toppstyrt. Det er imidlertid lederne i periferien som sitter med førstehåndskunnskap om problemene og utfordringene, og bør være med på å utvikle forandringene.
Endring og forandring.
Det finnes ikke noe mer vanskelig å påta seg, mer farlig å lede eller mer usikkerhet involvert i forhold til suksess enn å introdusere ENDRING! Hvorfor?
Lederen vil ha fiender i alle de som har gjort det bra under de gamle forholdene, og kun et fåtall forsvarere i de som kommer til å håndtere endringene bra. Motstand mot endring er universelt. Motstanden invaderer alle samfunnsklasser og kulturer. Den griper enhver generasjon ved strupen og prøver å stanse all bevegelse fremover mot utvikling. Mange velutdannede mennesker, selv etter å ha blitt konfrontert med sannheten, har ikke vært villig til å endre mening eller adferd.
Ofte er kraften i den konvensjonelle visdom og lære så sterk at nye, åpenbare faktiske og beviselige forhold benektes. Historien har vist oss dette.
Hvis man ønsker utvikling, må vi endre. Denne sannhet gjelder for enkeltmennesket, den gjelder for organisasjoner og for samfunn. Likevel er det viktig å vite at endring ikke nødvendigvis medfører utvikling. Det finnes eksempler på hvordan endringer fører til kaos, forvirring, utrygghet og at forandringen kun skaper en illusjon av fremgang. Men, endring og forandring er i seg selv positivt og utviklende og må til for at man skal gå videre. Mange mennesker ønsker imidlertid ikke forandring fordi de har det veldig bra i nuet.
Hvem må endres først?
Som leder blir vi gjenstand for endring. Vi skal selv initierer endring og vi skal motivere andre for å ta imot endring. Men, uansett hvor vi starter, så må vi starte med oss selv. Paradoksalt nok, ledere motsetter seg ofte endring like mye som medarbeidere gjør det. Uendrede ledere er lik uendret organisasjon. Verdens eldste motivasjonsprinsipp; mennesker gjør hva mennesker ser for ditt lederskap er påvirkning og innflytelse.
William A Hewitt, tidligere konsernleder i Deere & Co, USA, sa: «For å være en leder må du gjennom hele livet bevare holdningen om å være mottagelig for nye ideer. Kvaliteten i ditt lederskap, som du sannsynligvis ønsker å bringe videre, vil være avgjørende i forhold til din evne til å evaluere nye ideer, å skille endring for endringens skyld fra endring for menneskets skyld.»
Den første som må endres, er lederen! Det er først når vi erkjenner hvor hardt det er å endre oss selv vi vil kunne forstå utfordringen det er å forsøke å endre andre. Dette er den ultimate test vårt lederskap vil møte. Hvis vi ønsker å fortsette med ledelse, må vi fortsette med endring. Vi må hele tiden fortsette å endre oss. Ledere blir en svært viktig endringsagent: endre lederen – endre organisasjonen.
Endringsprosesser
En varig, positiv endring.
I en endringsprosess er det to avgjørende momenter som ledere må ha forståelse for.
1. De administrative / tekniske tiltak for å iverksette endring.
2.Forstå de holdninger og motivasjonskrav som må til for å få til endringer.
I begynnelsen av endringsprosesser trenger man en administrator. Vi vil imidlertid ikke oppleve endring hvis ikke de psykologiske behovene er møtt eller tilfredsstilt. De psykologiske behovene må vurderes før endringsprosessen iverksettes.
Endringsprosesser slår oftere feil sett i forhold til motivasjon og holdninger enn faglig innsikt. Hvorfor er det slik?
- Urealistiske tidsrammer
- Verktøyet som trengs, er ikke på plass
- Endringene kommer for ofte og for raskt
- Endringen er ikke fundamentert i fakta og viten, men ideologi (insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results).
Hvorfor stritter mennesker imot endring?
Når vi starter opp en ny omstilling, kan følgende mantra skrives øverst på arket: «Folk vil motsette seg denne endringen!» Uansett hvor mye ledelsen mener at endringen er bra og vil sørge for ny utvikling og vekst, så vil motstanden komme. Hvorvidt en endring vil lykkes eller ikke, vil falle på hvor stor del av organisasjonen man får med seg. Mennesker stritter imot. Hvorfor det er slik?
1. Når endringen ikke er selv-initiert
Vi vil motsette oss endring når vi mangler eierskap til en idé om endring – selv om det er i vår egen interesse. Årsaken til dette er en følelse av å bli manipulert, selv om det nødvendigvis ikke er tilfelle. Nøkkelen til endringsholdning er å se forskjellen på følgende: når jeg selv initierer endring eller når andre påfører endringen på meg.
2. Rutiner blir forstyrret
Vi er vanedyr og vaner tillater oss å gjøre mange ting uten for mye ettertanke og refleksjon. Vi har mange vaner. Vaner er ikke instinkt. De er påkrevde reaksjoner og de skjer ikke helt uten videre; det finnes en årsak. Paradokset er at vi først former våre vaner, men så former vanene oss! Endring truer våre vanemønstre og tvinger oss til å tenke, revurdere og tidvis avlære tidligere adferd.
3. Skaper frykt for det ukjente
Endring betyr å reise i ukjent farvann; vår usikkerhet øker. Derfor er mange mennesker mer komfortabel med gamle problemer enn med nye løsninger. Noen mennesker er åpen for endring så lenge det ikke er ubeleilig for dem – eller koster noe. Vi velger heller å dø, enn å endre oss. Det er det faktisk mennesker som gjør.
4. Når hensikten er uklar
Våre medarbeidere vil automatisk motsette seg endring når denne kommer fra annenhånds kilde. Når en beslutning er tatt, jo lenger det tar før medarbeiderne hører om dette og jo lenger unna den ønskede endring er for beslutningstagerne, jo mer motstand vil man få. Derfor bør en beslutning taes på det laveste nivået som mulig. Zanders påstand er at endringer må initieres i periferiene.
5. Endringer vil ikke skje når mennesker er opptatt av negative tanker og tankesett
Uansett menneskets tilstand i dag – den negative tenkeren vil finne skuffelser i fremtiden. Gravskriften til et negativt menneske bør lyde; «Jeg forventet dette»
6. Medarbeiderne mangler respekt for sin leder
Når våre medarbeidere ikke har tillitt til sin leder som initierer endringen, vil man ikke være i stand til å se på endringen objekt på grunn av følelser. Synet på endringen blir dermed lik synet på lederen.
7. Tradisjon og kultur motsetter seg endring
Sersjanten gav soldaten ordre om å vanne gressplenen hver dag kl 1700. Dette ble gjort pliktoppfyllende. En dag kom det et voldsomt regnvær og soldaten ligger på sengen. «Hva er i veien med deg, din latsabbe! Klokken er 1700 og du skal vanne plenen! «Men, sersjant, svarte soldaten forvirret, se på stormen ute!!” «Hva så!» «Du har vel regnfrakk!»
Endring og utviklingsprosess
Studier innenfor menneskelig adferd har vist at mennesker ikke motsetter seg endring som hovedregel; de motsetter seg «å bli endret». Dette gir interessante føringer rundt hvordan man kan skape en god atmosfære der endring er mulig å gjennomføre. De seks påfølgende momenter som må være med hvis man ønsker en vellykket prosess:
- Våre medarbeidere må ha tillit til dem som ønsker å gjennomføre endringen.
- Eksempelets makt
- Godt kjennskap til organisasjonens historie
- Hvordan påvirker lederen andre viktige påvirkere i organisasjonen?
- Vise medarbeiderne hvordan endring vil være positivt for dem
- Gi medarbeiderne eieforhold til endringen.
Endring vil skje. Spørsmålet er ikke; vil vi noen gang endre oss? Spørsmålet er snarere: Når, og hvor mye vil vi endre oss? Intet består slik det er, bortsett fra det faktum at endring alltid er til stede. Vi endrer oss, samfunnet endrer seg – alt er i endring. Verdiendringer i samfunnet er et godt eksempel på dette. I 1950-årene var det følgende verdier som gjaldt (2022 verdier i parentes):
Spare (konsumere), Visshet (ambivalens), Ortodoks (skepsis), Nabolaget (livsstil), Eksport (import), Mamma og pappa (barnehage), Pressekonferanse (fotomulighet), Oppnåelse (berømmelse), Kunnskap (krediteter), Skape (service), plikt (rettigheter), Oss (meg).
Husk følgende; ikke all endring er en forbedring, men uten endring kan det aldri bli forbedring. Vi kan aldri bli hva vi trenger å være, ved å forbli som i dag.
John Kjetil Wang-Hansen
Første gang publisert oktober 2005
Revidert og re publisert november 2022
Autentisk lederskap 