Hvor ble det av lederes ydmykhet?


humility (1)Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han personlig viser beskjedenhetsaktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når mennesker snakker og beskriver godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir ofte gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil sannsynligvis si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Hvis det gjør det, blir det sannsynligvis ikke brukt som kompliment. Dette har sikkert flere årsaker. Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er imidlertid motsatt. Ledere som er ydmyke og tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Humility

Ydmyke ledere viser seg å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådighet til fremragenhet og andre ikke. De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis…fra A til B. Status Quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen for kritikk varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre men for å «ta» hverandre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere. Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet. Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann…». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte og nylig avdøde basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”. Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

John Kjetil Wang-Hansen

Mars 2014

Lederskapets hellige treenighet…makten, evnen og retten.


img070 Jeg har ledet mennesker og organisasjoner i over 30 år. Halvparten av den tiden har jeg også brukt til å bevisstgjøre mitt eget og andres lederskap.  Jeg har gjort alle klassiske feil en leder kan gjøre gjennom disse årene. I tillegg har jeg greid å finne opp et-par feil som ikke eksisterte. Mer enn noe annet har jeg erfart at lederskapet ikke er en endestasjon. Lederskapet er en livslang reise, en reise som innebærer evnen og viljen til hele tiden å lære. Det handler ikke om hvor mange feil vi gjør – vi gjør jo feil hele tiden, men hvordan vi bruker våre feil til å bli enda bedre. Ledere ser mer enn andre, de ser lengre enn andre og de ser før andre.  Disse erkjennelsene har endt opp i det jeg vil kalle «lederskapets hellige treenighet».

Dette kan illustreres med en trekant, hvor hvert hjørne er gjensidig avhengig av hverandre. Dersom en eller flere av disse tre ingrediensene bortfaller, forminskes eller forsterkes i forhold til hverandre, vil effektiviteten (taket) på lederskapet lide tilsvarende. Makten, evnen og retten til å utøve lederskap påvirker hverandre og er avhengig av hverandre i en situasjon hvor utøvelsen av lederskap skjer gjennom en posisjon eller stilling.

Lederskapets kjerne er påvirkning og innflytelse. Vår evne til å påvirke våre medarbeidere på en måte som gjør at de kan nå sitt potensiale hva kreativitet, handlekraft og motivasjon angår, er dermed lederskapets kjerne. Vår innflytelse er avhengig av et gjensidig samspill mellom disse tre ingrediensene. To av disse ingrediensene til et effektivt lederskap er gitt oss av andre. Den tredje må vi selv utvikle.  Det er vår evne til å lede som avgjør hvordan vi forvalter makten og retten til å lede andre.

Makten til å lede;

Makten til å lede blir gitt oss av andre. Med makt i denne sammenheng mener jeg posisjonell makt, det vil si den makt og autoritet som kommer gjennom en posisjon eller stilling. Når vi inntar en lederstilling, ligger det alltid rettigheter og forpliktelser knyttet til å påføre andre mennesker goder eller byrder, straff eller belønning. Vi får en rett til å lede, en rett knyttet til regelverk, lovverk og «juridiske sannheter». Den retten jeg tenker på her, skiller seg dermed fra den retten til å lede som omtales lenger ut i artikkelen.

Makten til å lede er plattformen for å utøve et formelt lederskap. Denne makten er imidlertid et tveegget sverd. Vi ser stadig hvordan makt knyttet til lederposisjoner misbrukes. George Bush sn sa engang følgende (fritt); «det finnes bare en legitim bruk av makt og det er for å hjelpe folket». Når makt brukes for å undertrykke, marginalisere og skade andre mennesker bevisst, fører makt alltid til avmakt og til slutt tap av makt.  Det er tre ting mennesker, herunder ledere, sliter med å håndtere på en god måte; makt, penger og prestisje.  Lederskap må derfor være en ydmyk handling, med fokus på menneskene vi leder. Stillingens maktanvendelse må brukes til å utruste de som ikke har den samme makten; medarbeiderne. Lederskap handler om å overføre makt til andre.

Evnen til å lede;

Evnen til å lede handler om våre personlige egenskaper. Jeg skiller mellom lederegenskaper og lederferdigheter. Etter mange års studier og utøvelse av ledelse og lederskap, ser jeg at lederegenskaper er det som skiller de effektive og gode lederne fra resten. Ikke lederferdigheter.

Så hva er lederegenskaper? Siden lederskap er påvirkning og innflytelse, så handler lederegenskaper om evnen til å påvirke andre mennesker ut over hva en lederstilling eller posisjon kan. Egenskapene er knyttet til vår personlighet, styrker og talenter i forhold til andre mennesker. Lederes evne til å utvikle en visjon, både profesjonelt og personlig, utvise entusiasme, høy grad av personlig integritet, evnen til å inngi tillit samt å utvise mot og nysgjerrighet er grunnleggende lederskapsegenskaper i min bok.

Slike egenskaper kan kun utvikles av oss selv. Den enkelte av oss må selv finne vår visjon, føle og finne entusiasmen, ta konkrete valg knyttet til integritet som igjen produserer troverdighet og tillit. Det er kun oss selv som kan finne motet og nysgjerrigheten som lederskapet krever.  Derfor skaper vi oss selv. Det har også lederskolene innsett. De kan kun formidle hva en visjon og integritet er.

Lederskolene formidler imidlertid viktige lederferdigheter, som ledere også er avhengig av. Kunnskap om lederteorier, styringsverktøy og organisasjonsutvikling. Min erfaring er imidlertid at ledere sjelden faller som et resultat av manglende lederferdigheter. De faller som et resultat av manglende lederegenskaper fordi mennesker følger ledere som setter menneskene først, bryr seg og løfter sine medarbeidere til nye nivåer. People don’t care how much you know before they know how much you care.

Norman-Schwarzkopf-9476401-1-402
General Norman Schwarzkopf ble gitt retten til å lede sine soldater – av soldatene.

Retten til å lede;

På lik linje med makten til å lede, er retten til å lede gitt oss av andre. Mange ledere lever i den tro at en stilling eller posisjon gir dem «retten» til å lede andre. Men denne retten er som nevnt ovenfor knyttet til den makten posisjonen gir oss. Den retten det her er snakk om, er den «retten» våre medarbeidere gir oss. Denne retten kan aldri kreves, den må fortjenes. Ledere går alltid igjennom to ansettelser… Den først er den vi alle har vært igjennom; søknad, intervju og ansettelse. Den andre tar litt lengere tid og ikke alle ledere kommer igjennom det nåløyet. Den andre ansettelsen er når medarbeiderne tar den formelle lederen til sitt bryst og gjør han eller hun til sin reelle leder…

28 mai 1970 ble en soldat skadd av en mine og daværende oberst Norman Schwarzkopf fløy ut til stedet hvor han var. Mens hans helikopter drev evakuering av soldaten gikk en annen soldat på en mine og skadet beinet alvorlig. Soldaten datt i bakken, skrikende og jamrende. Det var da alle forstod at den første mina ikke var et enkelttilfelle. Faktum var at de stod midt i et minefelt.  Schwarzkopf var trygg på at den skadede soldaten kunne overleve – og kanskje beholde beinet, men bare hvis han forholdt seg rolig der han var (hvilket han ikke gjorde). Det var bare en ting Schwarzkopf kunne gjøre. Han måtte komme seg ut til mannen, få roet ham ned slik at han ikke utløste flere miner.

I selvbiografien skriver generalen følgende om situasjonen; ”jeg begynte å bevege meg ut i minefeltet, et rolig steg av gangen mens jeg gransket bakken foran meg. Jeg så etter trykktennere og metalldingser i søla. Knærne mine skalv så kraftig så hver gang jeg tok et steg måtte jeg stoppe for å roe det ned med begge hender før jeg kunne ta et nytt… Det føltes ut som tusen år før jeg kom bort til gutten.”

Den 109 kilo tunge obersten, som hadde drevet med bryting på West Point (amerikanske krigsskolen) holdt soldaten fast og fikk roet ham ned. Det reddet mannens liv. Ved hjelp av et ingeniør lag fikk Schwarzkopf til slutt den skadede soldaten og de andre ut av minefeltet. Senere den kvelden var Schwarzkopf på sykehuset. Der ble han stoppet av tre fargede soldater i gangen. De sa; -oberst, vi så hva du gjorde for vår bror der ute. Vi vil aldri glemme det og vi vil sørge for at alle de andre brødrene i bataljonen vet hva du gjorde.”  Frem til dette øyeblikket hadde han ikke tenkte over at soldaten han reddet var farget… og, i akkurat det øyeblikket ble obersten gitt RETTEN til å lede.

En ydmyk tilnærming til makten du er tildelt, sammen med dine evner og den retten andre gir deg til å lede dem, vil løfte ditt lederskap til et nytt nivå. Men det må være samsvar mellom dem, maktmisbruk, koblet med mangelfulle evner vil medføre at retten til å lede ikke gis. Dermed forblir vi ledere kun i navnet og i posisjon.

John Kjetil Wang-Hansen

Januar 2013

Lederskapsmyte nr 3; lederskap og management er det samme.


Fremragende organisasjoner trenger begge, men de er ikke like og de krever ulike ferdigheter.

Jeg pleier å si at lederrollen min består av to sider; det som puster og det som ikke puster. En hver organisasjon består av disse to tingene; mennesker og ting. Som leder må vi kunne beherske begge deler. De er gjensidig avhengig av hverandre.  Min erfaring gjennom snart 30 år som leder, er at mine evner i forhold til å lede mennesker er mer krevende og dermed mer viktig for organisasjonens suksess enn min evne til å styre prosesser og oppgaver. Skal jeg vekte lederskap og management så tilsier min erfaring at lederskapet er det viktigste – og det vanskeligste.

Samtidig så er det slik at samspillet mellom lederskap og management (styring) utgjør til sammen den totale ledelsesprosess i organisasjonen, så vel som for den enkelte leder. Det er således ikke snakk om lederskap eller styring, men et både og. To komplementære forhold. En leder som bare utøver en av delene, halter. På samme måte vil en organisasjon også halte dersom det overfokuseres på enten styrings- eller lederskapsoppgavene. En organisasjon som over tid domineres av ensidig sterk styring kan bli følelseskald, overadministrert og stivt byråkratisk. En organisasjon som domineres av hensynet til mellommenneskelige forhold og ingen styring, kjennetegnes av meningsløshet og kan nærme seg en urealistisk drømmeverden.

Ledere tilknyttet disse beskrivelsene av en organisasjon preget av det ene eller det andre, vil også utvikle en lederstil som harmonerer med dette. En leder som er svært fokusert på menneskene i situasjonen, og lar hensynet til dem avgjøre sin atferd, har en demokratisk og støttende lederstil.  En leder som er svært fokusert på oppgaven i situasjonen, og lar hensynet til den avgjøre sin atferd, har en autoritær og styrende lederstil.

Hvilken lederstil trives du best under – og, enda viktigere dersom du er en leder; hvilken lederstil kjennetegner deg? Jeg pleier å gi følgende bilde av lederskap og management; stort sett alt du gjør inne på ditt kontor omhandler management. Det er når du trer over dørstokken og går ut av kontoret – til der hvor menneskene er – at lederskapet trer inn.

Når jeg snakker med ledere, uavhengig av type organisasjon de leder eller er leder i, så er problemene i lederrollen alltid knyttet til menneskene i organisasjonen. Som en leder sa til meg engang; det var flott å bli sjef, men så måtte jeg forholde meg til alle disse folka…! Ledere sliter ofte med menneskers problemer – ikke organisasjon, infrastruktur, prosesser eller administrasjon. Det handler om å håndtere konflikter, formidle upopulære beslutninger, motivere medarbeidere – for å nevne noe. Det er krevende og slitsomt.

Min erfaring som leder og veileder, er at mennesker skriker etter kunnskap knyttet til sitt eget lederskap. Overraskelsen er dermed stor når jeg sier at alt står og faller med ditt lederskap – og den eneste som kan utvikle dette er deg selv.  Lederutviklingskurs og skoler kan gi deg masse nyttige ferdigheter innenfor ledelse, men når det gjelder lederskapet så er du ditt eget råmateriale.  Ingen skole eller kurs kan gi deg din visjon, entusiasme, integritet, troverdighet, nysgjerrighet eller mot. Det må du selv utvikle – og det er det som er den vanskelige forskjellen på leadership og management i din lederrolle.

John Kjetil Wang-Hansen, april 2012

Lederskapsmyte nr 2; jeg kan lede alle mennesker på samme måte.


Absolutt ikke. Faktisk så er det slik at mennesker er forskjellig og krever ulike lederskapsstiler. –Jeg synes foredraget ditt var bra og det gav meg mye å tenke på, men jeg er skuffet over at jeg ikke fikk en fasit i forhold til å utøve ledelse.  Denne uttalelsen har jeg fått flere ganger.  Og det er nettopp det som gjør lederskapet vårt så utfordrende; det finnes ingen fasit, ingen ”quick fix”, ingen steg 1,2 og 3 og så er alle problemer løst.

Det finnes tusentalls lederteorier og filosofier. Sannsynligvis så har vi alle hver vår. En gang prøvde jeg å finne definisjoner på ledelse.  Etter ca 250 ulike definisjoner gav jeg opp. Konklusjonen min var at det finnes ikke fasitsvar på hvordan vi skal lede.  En ledelsesteori var ca 5-7 år i markedet før en annen overtar og blir populær. Det finnes vel bare en teori som har overlevd de andre gjennom årenes løp; situasjonsbestemt lederskap. Herrene Blanchard og Hersey lanserte teorien allerede i 1967 og den brukes verden over den dag i dag. Teorien sier egentlig to ting; 1) det finnes ingen fasit (!!), og 2) fordi vi må tilpasse vår ledelsesstil til personen som er foran oss og situasjonen vi er i.  Og begge disse tingene endrer seg hele tiden.

Lederskapet vårt handler nettopp om å lede andre mennesker. Og mennesker er forskjellige. Dette vet vi – og burde være innlysende.  Hver en av oss er unik – vi har ulik DNA, fingeravtrykk og ansiktstrekk. Med mindre du har en identisk tvilling, så er det faktisk ingen i verden som er lik deg! Det i seg selv er spesielt og kan lede tanker over i mer filosofiske tankespill.

Til tross for at vi er ulike som mennesker, så finnes det imidlertid noen fellestrekk som gjelder oss alle.  Med utgangspunkt i at vi er friske og tilregnelige, så vil jeg påstå følgende; både du og jeg har et ønske om anerkjennelse, om å bli verdsatt og respektert. Videre ønsker vi ikke å bli manipulert, stigmatisert eller marginalisert. Vi er i utgangspunktet forskjellige. Samtidig så er vi ”like”.

Ledere som har oppdaget dette, har et svært potent lederskapsverktøy i sin verktøykasse! Det som imidlertid også er viktig å forstå, er at anerkjennelse, verdsetting og respekt varierer fra person til person.  Det å bli vist anerkjennelse kan bety noe annet for deg enn for meg. Det samme gjelder det å bli verdsatt og respektert.

Ledere må finne ut av hva anerkjennelse, verdsetting og respekt innebærer for sine medarbeidere.  For å finne ut av dette, må lederen bygge relasjoner – finne medarbeiderens motivasjons- og gledeskilder. Da må jeg kjenne min medarbeider – ikke bare i en profesjonell sammenheng, men også på et dypere nivå. Når jeg vet disse tingene om mine medarbeidere, har jeg plutselig et godt verktøy for å lede den enkelte – gjennom å motivere, legge til rette for kreativitet og handlekraft.

Jeg prøve å leve og lede etter den gylne regel; gjør mot andre det du vil at andre skal gjøre mot deg. Den gylne regel er det nærmeste vi kommer en universell etisk grunnregel. Vi finner den i alle store verdensreligioner og blant historiens store filosofer og tenkere. I praksis handler det om å stille seg følgende spørsmål; hvordan ønsker jeg å bli behandlet i denne situasjonen? Den er ikke 100 % vanntett. Det har jeg erfart. Men i de aller fleste tilfeller har jeg funnet gode svar og dermed gode beslutninger når jeg skal lede andre mennesker. På meg selv kjenner jeg andre… ikke alltid, men svært ofte. Men da må jeg kjenne mine medarbeidere – på godt og vondt.

Lederskapsmyte; Posisjonen skaper lederen…


Noen tror at bare det å ha en fancy tittel eller en fin stillingsbetegnelse er nok til å si at man er leder. Ikke riktig.  Jeg har kjent til mange mennesker med en definert lederstilling hvor egentlig ingen fulgte etter lederen.  De gav kanskje ordrer og krevde en konkret lydighet, men ingen fulgte villig deres lederskap.

 

Ledelse er innflytelse. En definert lederstilling gir i seg selv kun en begrenset innflytelse. Den innflytelsen er basert på den makt stillingen gir innehaveren. I praksis så betyr det at lederen har et sett med virkemidler knyttet til trusler om represalier dersom ikke etterfølgeren ikke gjør det han eller hun blir pålagt.

En medarbeider følger dermed lederen kun fordi han eller hun må. Konsekvensen er i verste fall at medarbeideren mister jobben. Og de fleste av oss innretter oss til det meste når livsgrunnlaget står på spill. Alternativet er jo å forlate denne lederen. Velge og ikke å være med på akkurat den reisen.  Men for mange mennesker er det letter sagt enn gjort. Ny jobber gror ikke på trær. Så vi tilpasser oss, privatiserer vår motivasjon for å jobbe. Kommer når vi må, og går hjem når vi kan.

Tilbake sitter lederen. Alene, med en innflytelse på sine medarbeidere som kun er forankret i sin egen stilling. Lederen har et fattig lederskap, liten innflytelse og lederens effektivitet tilsvarende lav.

Posisjonen skaper aldri en leder. Det er lederen som skaper posisjonen. Det er lederens disposisjoner utført gjennom stillingen som avgjør lederens grad av innflytelse.  Posisjonen eller stillingen gir kun lederen litt tid – enten til å utradere sin innflytelse ovenfor andre eller til å utvikle den videre.

Det er først når vi sitter i en lederstilling med tilhørende makt og myndighet at vårt lederskap starter.  Målet må alltid være å utvikle vår innflytelse utover stillingens maktbaserte innflytelse.  Det gjør ledere ved å bygge relasjoner til sine medarbeidere.  En leder som ikke greier å bygge gode relasjoner til andre, vil aldri kunne opprettholde et vedvarende rikt lederskap.

Relasjoner handler om å kjenne sine medarbeideres motivasjonskilder og gledeskilder, som igjen gir lederen det verktøyet han eller hun trenger for å utvikle medarbeiderens motivasjon, kreativitet og handlekraft. Det er det lederskap handler om.  Lederskap er innflytelse, lederskapets ansvar er å utvikle andre mennesker.  Etter hvert som relasjonene bygges, vil mennesker følge ledere basert på hva lederen gjør for organisasjonen og hva lederen gjør for medarbeiderne.

Det finnes alt for mange posisjonsledere som er fornøyd med å lede gjennom trusler om represalier og utøvelse av makt.  Disse lederne innser ikke at deres lederskap er nærmest ikke-eksisterende – og at de i ordets rette forstand ikke kan titulere seg som leder.  De er redusert til en sjef. Og ofte blir de helsefarlige sjefer, som pådytter mange mennesker lidelser og redusert livskvalitet.

Kloke sjefer vet at de må utvikle sitt lederskap for å lykkes med andre mennesker – og dermed lykkes i forhold til organisasjonen de leder. Ydmykhet, troverdighet og tillit er grunnleggende egenskaper hos ledere.

Jeg vil oppfordre deg til å utvikle ditt lederskap gjennom å gjøre plattformen til et redskap og springbrett – ikke bruke stillingen din som et redskap for undertrykkelse og maktutøvelse på bekostning av andre.  Det handler ikke om deg. Det handler om dine medarbeidere.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

 

 

 

Å forstå det grunnleggende….


Denne artikkelen ble publisert i Ukeavisen Ledelse fredag 9.mars 2012 under tittelen «Grunnlaget for ledelse»

”Ledere kommer i alle størrelser og former – kort, lang, pen, uvøren, ung, gammel, menn og kvinner. Likevel ser de alle ut til å dele noen felles ingredienser.” Slik innleder Warren Bennis (1925 – ) et kapittel i boken On becoming a Leader.  Bennis er viden kjent som en pioner innenfor lederskapsstudier og er universitetsprofessor innen business and administration. Han grunnla i sin tid the Leadership Institute ved University of California.  Bennis har skrevet over 30 bøker innenfor temaet.

Lederskap er først og fremst noe vi er – ikke noe vi gjør.  Vi utøver riktignok et lederskap, men grunnlaget for vårt lederskap er altså uløselig knyttet til hva vi er.  Bennis sier at ledere er sitt eget råmateriale. Det er kanskje det motsatte av hva vi i dag oppfatter som grunnlaget for å utvikle ledere. I dag kan det synes som om vi må tilføres kompetanse og kunnskap innenfor et definert fag. Vi trenger absolutt ferdigheter og forståelse for prosesser og fagområder. Men kvaliteten på vårt lederskap er ikke knyttet til antall eksamener vi har avlagt. Kvaliteten på vårt lederskap er knyttet til vår personlighet.

To av tre ledere ble ledere på grunn av tilfeldigheter. En dansk undersøkelse kunne fortelle dette i en artikkel i Ukeavisen Ledelse for en stund tilbake.  Situasjon, sted og tidspunkt var definerende for at de ble ledere. Bennis mener at situasjon og omstendigheter har produsert flere ledere enn noen lederkurs eller lederutviklingsprogram noen gang har gjort. Det er en observasjon jeg kjenner meg igjen i. Lederskap læres ikke i en forelesningssal.  Der kan vi kun lære om lederskap. Lederskapet læres gjennom å lede – gitt at vi som ledere er villige til å lære.

Carly Fiorina
Carly Fiorina

Carly Fiorina, den tidligere toppsjefen i Hewlett Packard, kunne gjennom sin lederskapsreise fortelle en lignende historie. Hun startet opp som en tradisjonell sekretær. Hun svarte telefonen og arkiverte papirer. Inntil en dag da to av firmaets ledere kom bort til henne og sa; ”Carly – vi har sett at du har egenskaper utover å være en god sekretær. Har du lyst til å se hva vi driver med?”

Jeg mener at det krever en leder for å reise opp nye ledere. Og jeg mener bestemt at ledere lærer best av andre ledere. Carly Fiorinas historie er ikke unik. Hun hadde aldri vurdert seg selv som en potensiell leder. Det var to andre ledere som gjorde henne oppmerksom på hennes kvaliteter. Det var med på å trigge nye tanker hos henne. De gav henne muligheten. Men hun måtte selv bestemme om hun skulle ta neste steg.

Jeg har selv gått lederskoler og kurs – utallige lederutviklingsprogram. Men det som har formet mitt lederskap mest, er andre ledere. Det er ansikter jeg får på netthinnen når jeg tenker over hvor jeg lærer om ledelse.  Ledere jeg har vært ”utsatt for” – på godt og vondt. Bedrifter og organisasjoner bruker årlig millioner av kroner på lederutvikling – i et forsøk på å utvikle ledere og organisasjonen til det bedre. Lederutviklingskurs kan imidlertid bare lære bort ferdigheter. De kan ikke lære bort integritet eller en visjon – og de prøver heller ikke på det. Sanne ledere er ikke født, men laget – vanligvis selvlaget. Utviklingen av en leders karakter og visjon er måten ledere finner opp seg selv. Det er derfor ledere er sitt eget råmateriale.

Så hva er dette råmaterialet? Hvilke ingredienser trenger vi for å bygge vårt lederskap? Bennis har gjennom sine utallige studier av ledere funnet noen ingredienser som synes å finnes i sanne ledere. Den første er en retningsgivende visjon. En leder har alltid en klar ide om hva han eller hun ønsker å gjøre – profesjonelt og personlig – samt styrken til å fortsette i motgang og fiasko. Ledere som har en klar visjon tiltrekker seg andre mennesker.  Og ledere som ikke tiltrekker seg andre mennesker, er pr definisjon ikke en leder.  Ledere er også preget av entusiasme. De brenner for – blant annet visjonen – men også for det de tror på og det de ønsker og oppnå. En visjon uten entusiasme dør fort. Vi snakker om en underliggende lidenskap ovenfor livets løfter, kombinert med en konkret visjon i forhold til yrke, profesjon – en måte å handle på. Lederen elsker det hun gjør og elsker å gjøre det!

Visjon, entusiasme, integritet, tillit, nysgjerrighet og mot

Den tredje ingrediensen vi finner hos sanne ledere er integritet.  Integritet – eller karakter – består av tre viktige komponenter; selvinnsikt, etterrettelighet og modenhet.  Ledere som faller, faller ofte som et resultat av et uavklart forhold til sin egen integritet.

Den fjerde ingrediensen i en leders råmateriale er tillit. Tillit er strengt tatt mer et produkt av lederskapet enn en ingrediens. Tillit er kvaliteten som ikke kan kreves, den må fortjenes. Tillit blir gitt av medarbeidere og etterfølgere og uten dette kan ikke lederen fungere.  Tillit er igjen resultatet av troverdighet.  En troverdig leder har større mulighet til å gjøre seg fortjent til andre menneskers tillit enn en leder uten troverdighet.  Så hvor kommer troverdigheten fra? Gjennom integritet.  Og vår integritet er speilbildet på våre grunnleggende verdier og holdninger.

De to siste ingrediensene er nysgjerrighet og mot. Ledere lurer på alt mulig, ønsker å lære så mye som mulig, er villige til å ta risiko, eksperimentere, prøve nye ting. De bekymrer seg ikke om fiasko (men oppsøker den ikke…), men omfavner feil, vel vitende at de vil lære fra dem.

Ledere er sitt eget råmateriale og de lager seg selv gjennom en serie av konkrete valg knyttet til verdier og holdninger.  Intet seminar eller lederutviklingsprogram kan gi oss vår visjon, entusiasme, integritet, nysgjerrighet eller mot.  Den enkelte leder må selv forme dette.

Jeg har i hele mitt lederskapsliv emulert og lært av ledere som har en visjon. De har vist meg at jeg må finne min egen. Jeg har latt meg inspirere av ledere som er entusiastiske. De gir meg håp og tro på at det finnes noe det er verdt å kjempe for.  Mange lederes fall som et resultat av integritetsbrist – og dermed manglende troverdighet og tillit – har lært meg at jeg må selv ha et aktivt forhold til min egen integritet. Det betyr ikke at alle er enige med meg – men det betyr at alle skal kunne være trygg på meg – som privatperson og i mitt profesjonelle virke.

Vi er alle vårt eget råmateriale. Når vi vet hva vi er bygget opp av og hva vi ønsker å gjøre med det – da kan vi skape oss selv.

John Kjetil Wang-Hansen, mars 2012

 

Kilde:

Warren Bennis – On Becoming a Leader (1989, 2003)

 

 

 

Mennesker gjør hva mennesker ser…


”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”. – Fred Smith, Federal Express

I ditt liv som leder finnes det mange ting som er utenfor din kontroll. Du kan ikke kontrollere hva andre mennesker sier eller tenker om deg. Du kan ikke kontrollere dine konkurrenters markedstaktikker. Du kan ikke kontrollere nasjonalbudsjettet, aksjemarkedet eller været. Men midt i en usikker virkelighet, i konstant endring, finnes det en ting du kan ha full kontroll over. Din integritet. For når det kommer til sannferdighet og etikk er du herre over egen skjebne. Andre mennesker og begivenheter vil kunne teste dette på ulike måter, men til syvende og sist så er det du som styrer og kontrollerer din egen integritet.

Integritet er altomsluttende. Det er ikke noe du kun utøver i hjemmet, på jobben eller på andre livs arenaer. Mennesker med integritet lever ikke et fleredelt liv; deres etikk styrer deres måte å behandle andre mennesker på. Deres overordnede karakter er den samme uansett hvor de er eller hva de gjør.

Dette fundamentale element i lederskapet krysser geografiske, religiøse, kulturelle og sosioøkonomiske grenser. Som grunnleggeren av Federal Express (USA), Fred Smith sa; ”Hvis du ser på alle religioner og livssyn i verden vil du finne at de alle har en tilnærmet identisk ”gylden regel”. Det finnes universelle overførbare fundamentale sannheter i forhold til hvordan du behandler mennesker både innenfor business og i andre deler av livet”.

Når du følger den gylne regel, og lever med integritet, går du foran som et eksempel som har langt større innvirkning enn noen form for ord du kunne si. Hvorfor er det å lede ved å gå foran som et godt eksempel så kraftfullt? Fordi mennesker gjør hva mennesker ser! Hva ligger det i disse fem ordene som påvirker vårt lederskap i så stor grad?

Motivasjon

Det er motivasjonsprinsipp nr 1! Hvis du ønsker å motivere dine medarbeidere (hvilket er kjennetegnet på en leder fremfor en sjef), må du selv bli motivert for personlig og profesjonell vekst. Eksempelets makt er en velbrukt klisjé, men den er like fullt ekstremt viktig. En leder frigjør menneskers potensial gjennom motivasjon. Det skaper kreativitet og handlekraft. Dersom du ønsker å endre holdninger og verdier i din organisasjon, må det skje i riktig rekkefølge; endring av holdninger og verdier skjer gjennom endring av adferd først. Og det starter alltid med lederen. Som leder må du først og fremst påvirke medarbeidernes indre motivatorer – i tillegg til de ytre. Husk; – folk gjør hva folk ser!

Trening og opplæring

Det opplæringsprinsipp nr 1! Når noen spør om hvordan vi lærer opp / trener andre er det fort gjort å svare; mennesker gjør hva mennesker ser. Dersom medarbeiderne ser at deres ledere konstant lærer og tilegner seg nye egenskaper og kompetanse, vil de sakte men sikkert gjøre det samme. Derfor er det så viktig at ledere skaper en kultur i sine organisasjoner der man forventer at folk utvikler seg og hele tiden ønsker å lære. En kjerneverdi i lederskapet er utvikling og læring. Når mennesker utvikler seg er det kjennetegn på trivsel og økt effektivitet i organisasjonen. Alt for mange ledere er imidlertid redd for at medarbeiderne skal bli bedre enn dem selv på enkelte områder. I stede for å finne og utvikle medarbeidernes styrker og egenskaper, holdes dem nede. Hvor er ditt fokus?

Mentor

Det er mentorprinsipp nr 1. Hva gjør du som leder når du er mentor for en annen? Du gir vedkommende innsikt i hva du erfarer og har erfart over tid og hvordan disse erfaringene blir håndtert. Målet er selvfølgelig at personen du er mentor for, lærer av dine feil og suksesser. Når så de selv havner i en tilsvarende situasjon, så har han eller hun større mulighet til å ta de rette avgjørelsene. Som mentor er et menneske på toppen av innflytelses- og påvirkningsstigen. Dette er, i motsetning til ideene bak coaching, en rolle du ikke kan ta på eget initiativ. Det er andre som gjør deg til mentor, basert på dine erfaringer som leder over lang tid. Tid du har brukt på å utvikle mennesker og organisasjoner. Mennesker finner sin mentor, ikke motsatt.

Verdier

Det er verdiprinsipp nr 1. En organisasjon kan bruke mye tid på å formulere imponerende og slagkraftige kjerneverdier, men disse verdiene betyr ingenting dersom lederne ikke går foran som gode eksempler – hver dag. Alt for ofte skapes kjerneverdier og visjoner som aldri blir mer enn ord på et papir. Mennesker ”lekker” – visjoner, verdier, mål og forventninger, må kommuniseres kontinuerlig fordi folk glemmer. Mange visjoner er kun ”trademarks” – korte slagord som forbinder organisasjonen med et produkt. En visjon må alltid være et verktøy som lederne kommuniserer hver dag, på møter og samlinger. En rett utformet visjon, kommunisert på rett måte og jevnlig, er langt viktigere en den 1000 siders strategiske planen som ingen leser. En visjon er et krystallklart bilde av fremtiden som skaper entusiasme og energi hos medarbeiderne. En god visjon inneholder også organisasjonens kjerneverdier.

Hvis vi ønsker å lede gjennom eksempelets makt på en positiv måte, må vi hele tiden leve et liv med integritet. Når ting er på plass inne i oss, vil vi lede riktig overfor våre omgivelser. Det starter med oss og sprer seg utover til alle innenfor den innflytelsessirkelen av mennesker vi har rundt oss.

Hvis du ønsker å være en suksessrik leder gjennom turbulente tider, lev med integritet og led gjennom eksempelets makt. Husk – mennesker gjør hva mennesker ser!

 

John Kjetil Wang-Hansen / april 2009

Revidert og republisert februar 2012

 

Kilde: John C Maxwell; Leadership Wired, juli 2003

 

 

Gjør mer enn bare å administrere – led!


Jeg gjentar det sannsynligvis til kjedsommelighet, men det er min dype overbevisning; alt står og faller på lederskapet! Utfordringen er imidlertid ofte å kunne kommunisere skille mellom det å administrere, forvalte og styre (management) og det å lede (leadership). Og ikke rent sjeldent blir jeg spurt om nettopp å forklare forskjellen mellom disse to viktige komponentene i ledelse. For ledere er det avgjørende viktig å forstå nettopp denne forskjellen. Daglig opplever jeg ledere som er utpregede managere – de innehar stillingen basert på fagkompetanse og bare det. Slike ledere har en lei tendens til å komme i trøbbel når menneskene i organisasjonen skal håndteres. Svært mange organisasjoner er overadministrert og underledet og kan bli helsefarlige organisasjoner for de som arbeider i dem.

Prosesser og mennesker

Managere jobber med prosesser – ledere jobber med mennesker. Det er vel den enkle og grove forskjellen mellom de to delene av vårt lederskap. Begge er helt nødvendig for at en organisasjon skal fungere godt, men de har forskjellige funksjoner. For å forstå hva som menes, kan vi ta eksempelet med et militært fartøy (krysser) og hva som må til for at dette skal fungere skikkelig. Fartøyet må navigeres, tankes med drivstoff og forsynes med nødvendig materiell og annet. Krysseren har forskjellige typer våpensystemer som hele tiden må vedlikeholdes og testes. Rutiner i forhold til vedlikehold ombord på et slikt fartøy er endeløse og det finnes et utall av prosesser relatert til personellet ombord.

Alle disse prosessene må overvåkes. Det finnes prosedyrer som må følges, timeplaner som må utvikles og inventar som må vedlikeholdes. Disse tingene vil aldri kunne skje dersom det ikke finnes mennesker som forvalter, administrerer og styrer disse. Og hvis de ikke administreres, vil aldri fartøyet bli i stand til å utnytte sin hensikt maksimalt.

Ledere versus managere

Så hva er rollen til ledere? Ledere leder menneskene som styrer prosessene. Hvis alle arbeidsoppgaver i en organisasjon ble utført av maskiner, og prosesser ble overvåket og kontrollert av datamaskiner, ville det ideelt sett ikke være behov for ledere. Men mennesker gjør i dette tilfellet arbeidet og styrer prosessene og mennesker fungerer ikke som maskiner. Mennesker har følelser. De tenker. De har problemer, håp og drømmer. Selv om mennesker kan administreres, er min erfaring at de mye heller vil bli ledet. Og når de faktisk ledes presterer de på et mye høyere nivå.

Led deg selv med hodet og andre med hjertet

Jeg har ennå til gode å møte en god leder som ikke var en god administrator. Samtidig så har jeg møtte mange administratorer i lederstillinger som var håpløse ledere. Og siden det er langt mellom de virkelig gode lederne, er det sjelden vi møter ledere i dag som behersker begge deler av lederrollen like godt. Man har gjerne en overvekt av kompetanse den ene eller den andre veien. Men gode ledere er ofte gode forvaltere fordi de startet med å styre seg selv bra. Og så snart de styrer seg selv på en god måte, utvikler de kunnskap om hvordan de skal styre innenfor eget fagområde (ekspertise). Deretter legger de til de egenskaper som trengs for å jobbe med og influere andre. De lærer å forstå lederskapets dynamikk. Ledere må med andre ord være gode administratorer, men de fleste administratorer er ikke nødvendigvis gode ledere.

Lederskap er mer enn styring. Lederskap er;

  • Mennesker mer enn prosjekter
  • Bevegelse mer enn vedlikehold
  • Kunst mer enn vitenskap
  • Intuisjon mer en oppskrift
  • Visjon mer enn prosedyrer
  • Risiko mer enn forsiktighet
  • Aksjon mer enn reaksjon
  • Relasjoner mer enn regler
  • Hvem du er mer enn hva du gjør

Hvis du ønsker å influere og påvirke andre, må du lære å lede! Ledere, i motsetning til administratorer, kjennetegnes blant annet gjennom dette;

  1. Ledere tenker fremover og utover dagen i dag
  2. Ledere ser og tenker innenfor en større kontekst enn dem selv
  3. Ledere presser grenser
  4. Ledere legger vekt på det abstrakte (innflytelse er abstrakt)
  5. Ledere lærer å stole på sin intuisjon
  6. Ledere investerer sin makt i andre
  7. Ledere ser på seg selv som endringsagenter

Godt lederskap!

jkw-h, juni-07

Revidert og republisert januar 2012

 

Kilde: John C Maxwell: The 360o Leader, 2005

 

Ledere er sitt eget råmateriale….


Dyktige fagfolk blir ikke nødvendigvis dyktige ledere. I forlengelsen av dette ser jeg også at dyktige managere (administratorer) ikke nødvendigvis er dyktige ledere, men jeg har ennå til gode å møte dyktige ledere som ikke har vært gode administratorer.  Hvorvidt det er genetisk betinget – at den fødte ledere finnes, er avhengig av hva vi legger i begrepet ”en god leder”. Jeg mener at begrepet ”god” eller ”dårlig” ikke bør brukes i forhold til en leder.  Et menneske kan oppleve en leder som god, en annen den samme lederen som dårlig.

Ledere har etter mitt syn et ”fattig” eller ”rikt” lederskap – som utøves i en lederrolle. Det fordi lederskapet (og som kanskje kan komme inn under begrepet genetisk betinget) til hver enkelt av oss handler på evne til positiv påvirkning og innflytelse på andre mennesker. Påvirkning – og dermed økt innflytelse på andre, handler blant annet om ferdigheter og kompetanse – men særlig om enkeltmenneskets verdier, holdninger og menneskesyn.  I og med at lederskapet er innflytelse, så er lederskapet gripbart for alle mennesker. Det kan læres. Så er det også slik at noen synes å ha mer av dette med seg i ryggsekken enn andre.

Alle ledere er sitt eget råmateriale. Jeg vil hevde at flere ledere er blitt ”laget” ut i fra tilfeldigheter, omstendigheter, ren og skjær innsats og vilje … mer enn alle lederkurs lagt sammen. Å utvikle karakter og visjon er måten ledere skaper seg selv… Ledere skaper seg selv gjennom en serie av konkrete valg – basert på egeninnsikt, erkjennelse og ærlighet.

http://www.aftenposten.no/jobb/–Dyktige-fagfolk-blir-ikke-ndvendigvis-dyktige-ledere-6713051.html

 

Transformasjonsledelse og lederskapet.


Ledelseskulturen i Norge har i stor grad hatt fokus på administrasjon og styring. Dette til tross for at menneskene i organisasjonen sjelden trives med å bli administrert og styrt. Det finnes imidlertid tegn i tiden som tyder på at lederskapet (personlig påvirkning og innflytelse) blir viktigere enn hva tilfellet har vært.

I følge en artikkel i Ukeavisen Ledelse hadde den amerikanske ledelsesforskeren Bernhard Bass delt ledelsesaktivitetene inn i syv grupper. Bernhard Bass (1925 – ) har forsket mye på såkalt transformasjonsledelse. 4 av disse gruppene gikk på transformasjonsledelse, som
igjen bygget på de 4 I-ene. Jeg har lyst til, helt kort, å kommentere disse;

1. Idealisert innflytelse

Innflytelse og påvirkning er en god og dekkende definisjon av ledelse. Som amerikaneren Fred Smith en gang sa; alt står og faller på vårt lederskap. Lederen fungerer som en ideell rollemodell for sine medarbeidere, står det under den første I-en. Det bekrefter min erfaring om at lederen må leve sitt liv på et «høyere nivå» enn sine medarbeidere. Det betyr at lederens karakter (integritet), verdier, holdninger og etisk forståelse er «uangripelig». Ledere blir hver dag målt fra topp til tå – ikke bare i forhold til kompetanse og resultater, men også som menneske. Slike ledere beveger seg ikke inn i gråsonen hva etiske og moralske valg angår. De holder seg langt unna disse. Derfor er de «høy moralsk standard» personifisert

2. Inspirerende motivasjon

Å motivere og inspirere medarbeidere er hva lederskapet handler om. Alle ledere har et «tak» hva sitt lederskap angår. Det betyr at man aldri kan ta sine medarbeidere lengere enn hvor man selv har vært. Om lederskapet er påvirkning, så er lederskapets ansvar å utvikle
menneskene
. Ledere som forstår at utviklingen av en organisasjon handler om å utvikle menneskene i organisasjonen, lykkes i større grad enn andre. Jeg har erfart at inspirerende motivasjon kommer fra ledere som ser sitt lederskap som et «kall», som setter medarbeiderne foran seg selv og som er genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Slike ledere forstår at menneskene aldri oppnår store ting alene, men trenger et lag (teamwork) for å skape utvikling og naturlig endring.

3. Intellektuell stimulering

Denne I-en er en naturlig videreføring av nummer to. Den kloke lederen setter sammen sine team der forskjellighet er mer tydelig enn likhet. Spesielt der hvor lederen har en «indre sirkel» (de som står nærmest lederen) hvor det jeg vil kalle positive motsetninger og forskjellighet dominerer. På den måten kan lederen skape best mulig grunnlag for gode avgjørelser; der hvor ledren blir utfordret på intellekt, holdninger verdier og kompetanse. Team settes sammen av medarbeidernes forskjellige kvaliteter for å få et best mulig resultat. Ledere som får til dette, må igjen være særlig opptatt av sine medarbeidere, kjenne deres liv – både profesjonelt og privat. På denne måten får medarbeiderne brukt
sin komeptanse fullt ut – og blir utfordret på dette hele tiden.

4. Individualisert oppmerksomhet

For å kunne gjennomføre dette må lederen være genuint opptatt av menneskene i organisasjonen. Dette er, som vi ser, gjennomgående for alle de fire I-ene. Min erfaring er at kun trygge ledere delegerer. Og trygghet handler om å kjenne medarbeiderne på godt og vond, kjenne seg selv og eget ståsted samt en erkjennelse av at fremgang og suksess avhengiger av «flere hoder». Alle mennesker har grunnleggende behov som må ivaretas i en slik setting. Behovet for anerkjennelse og behovet for å føle seg verdifull er to slike eksempler. Det finnes mange flere. Poenget er å kjenne disse behovene og bruke dem aktivt i lederskapet.

Ledere som forandrer mennesker og organisasjoner går ofte over i historien som «store ledere». Det er ledere som har brukt et helt liv på å utvikle sitt lederskap. De kan ofte bli karakterisert som «people-persons» – mennesker som har hovedfokus på menneskene rundt seg og har store relasjonelle evner. Lederskapet er for meg mer kunst enn
vitenskap. Derfor finnes den «fødte lederen» der ute hele tiden. Kunsten er å finne dem, motivere dem til å ta tak i sitt lederskap. Og når alt kommer til alt – det er vel det ethvert lederskap handler om?

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen (2005)

Redigert og republisert november 2011