Kategori: Lederskap

Ydmykhet i lederskapets verktøykasse

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Ydmykhet (av norrønt auðmjúkr i betydningen jeg/noen «som lett blir myk») betegner en persons egenskap, ved at han eller hun personlig viser beskjedenhet, saktmodighet og underdanighet i forholdet til omverdenen. Egenskapen blir verdsatt i et samfunn dominert av holdninger beskrevet i «Janteloven», og er gjerne sett i motsetning til å være belærende, eller å ha manglende evne til å se egne svakheter (Wikipedia).

Når vi ønsker å beskrive godt lederskap blir ikke ordet ydmykhet brukt særlig ofte. I stedet blir gode ledere beskrevet som sterke, fokuserte eller ambisiøse. Vi vil kanskje si at en slik leder er trygg eller påståelig. Ydmyk, derimot, vil kanskje aldri komme opp som en beskrivelse. Og hvis det kommer opp, blir det kanskje ikke brukt som kompliment.

Jeg tenker at autoritet er en opplevd motsetning til ydmykhet og dermed en trussel mot lederens autoritet. Videre blir kanskje ydmykhet sett på som en svakhet i ledere som igjen kan være til hinder for utøvelsen av godt lederskap. Min erfaring er det motsatt. Ledere som er ydmyke, som tør å vise sårbarhet, skaper sterke relasjoner til sine medarbeidere. Hovedårsaken er identifikasjon med integritet, og dette skaper høy grad av troverdighet og dermed tillit.

Ydmykhet er i min lederskapsverden et karaktertrekk enhver leder burde verdsette og utvikle. Det kan beskrives som et hverdagslig valg knyttet til takknemlighet. Takknemlighet for våre egenskaper og til andre for vår suksess.  Ydmykhet betyr ikke at slike ledere devaluerer sine egne styrker. De anerkjenner de områdene i eget lederskap hvor de trenger hjelp. Rick Warren sa det på denne måten; ««Ydmykhet er ikke å fornekte dine styrker. Ydmykhet er å være ærlig om dine svakheter».

Så hva kjennetegner ledere preget av ydmykhet? Slike ledere er trygge og komfortable med seg selv. Selvet er ikke lenger hovedproblemet i deres liv, slik det er for svært mange mennesker. De har intet behov for å tiltrekke seg oppmerksomhet til egen person eller status. Ydmyke ledere er ikke opptatt av å vise frem sine styrker. De er komfortable og fornøyd med å la sitt arbeid være talerøret.

Ydmyke ledere viser seg faktisk å være svært målbevisste og sterke ledere. De er ofte ikke de mest karismatiske lederne, men har en jernvilje og besluttsomhet uten sidestykke. Forfatter og lederekspert Jim Collins berører dette i boken «Good to Great». Her studerte han og forskningsteamet hans hvorfor noen organisasjoner gikk fra middelmådige til fremragende og andre ikke.

De fant ut at ledere som Darwin Smith (Kimberly-Clarke), Colman Mockler (Gillette) og David Maxwell (Fannie Mae) hadde kombinasjonen av personlig beskjedenhet/ydmykhet og intens faglig viljestyrke.  Deres ambisjoner var knyttet til selskapene de ledet – ikke til seg selv.

Ledere preget av ydmykhet har også stor kapasitet i forhold til selvevaluering. De er åpne for kritikk og tilbakemeldinger. Ledere er opptatt av å lære. De er hele tiden underveis fra punkt A til punkt B. Status quo er ikke et alternativ. Derfor anerkjenner de også betydningen av tilbakemeldinger for å utvikle seg som leder og menneske. Evnen til å gi og ta tilbakemeldinger er en kunst. Det krever stor grad av selvinnsikt, modenhet og trygghet. All kritikk er ikke fruktbar kritikk. Agendaen til kritikeren varierer – og mange ganger kritiserer man ikke for at vi har et genuint ønske om at motparten skal blir bedre, men for å «ta» den andre. Ydmyke ledere har lært seg å skille god og konstruktiv kritikk fra den type kritikk som er destruktiv.

Ydmyke ledere fråtser i andres prestasjoner og potensial. For med ydmykheten kommer det en villighet til å feire prestasjonene til sine team og medarbeidere, vel vitende at andres suksess ikke er en trussel mot lederens suksess. Ydmyke ledere tillater og utruster andre slik at de kan skinne. De trives ikke bare med å observere at andre lykkes, de gjør hva de kan for å overføre spotlightens avslørende lys til andres suksess. Ydmyke ledere vet at det finnes nok suksess til alle.

Det finnes en svært gammel historie som minner oss om viktigheten av ydmykhet. En romersk general vender tilbake etter en stor seier på slagmarken. Som vanlig på denne tiden blir generalen og hans soldater møtt med stor applaus fra byens innbyggere.

Generalen blir heiet på mens han beveger seg i den store prosesjonen gjennom gatene. Han hylles som en mektig kriger og leder. Men generalen, vel oppmerksom på sine egne svakheter og dermed også muligheten for å la seg blende av all hyllesten, ber en soldat om å gjøre noe som ivaretar hans ydmykhet.

Så når prosesjonen flytter seg oppover hovedgaten er soldatens oppgave å kroke seg sammen på bunnen av vognen hvor bare generalen kan se og høre ham. Soldaten gjentok taktfast; «du er bare en mann, du er bare en mann, du er bare en mann …». Generalen forstod at han ikke kunne la all oppmerksomheten gå ham til hodet. Han visste at å forbli ydmyk var nøkkelen til fortsatt vekst som leder og kriger.

Den berømte basketballtreneren John Wooden fortalte ofte spillerne sine følgende; «Talent er gudegitt. Vær ydmyk. Berømmelse er menneskegitt. Vær takknemlig. Innbilskhet er selvgitt. Vær forsiktig”.

Ydmykhet er motgiften til det hovmod som ofte kan komme fra oppmerksomhet og berømmelse. Ved å møte hver dag med å være takknemlig for våre velsignelser og andre for vår suksess forblir vi åpne for kontinuerlig vekst som leder.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen, januar 2022

Lederskapets ultimate test – endring

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Udo Zander, professor i internasjonal bedriftsledelse, forsket på utfallet av endring og omorganisering i organisasjoner og virksomheter. Hans konklusjon; en lyktes, to ble sånn noenlunde mens syv gikk skeis.  Uavhengig av hvilken målestokk Zander brukte i forhold til definisjon av å lyktes/ikke lyktes, så forteller forskningen hans at vellykket endring er vanskelig å oppnå. Vi lever i et samfunn i omveltning. Det har vi gjort i flere tiår.  Utgangspunktet er at endring skjer og at endring, uten sidestykke, er enhver leders største utfordring. 

Zander mente at vi skal være forsiktige med omstillinger fordi for mange forandringer bryter ned virksomheten i stede for å bygge den opp.  En årsak til at omorganiseringer mislykkes er hyppige utskiftninger av ledere.  En annen årsak er at man tror at de ansattes adferd og oppførsel kan endres ved å bygge opp en ny formell struktur (organisasjonshierarki).  Zander hadde videre erfart at medarbeidere må involveres hvis man skal ha håp om å lykkes.  Dessuten må endringene starte i periferien. Omstilling er som regel toppstyrt. Det er imidlertid lederne i periferien som sitter med førstehåndskunnskap om problemene og utfordringene, og bør være med på å utvikle forandringene.

Endring og forandring.

Det finnes ikke noe mer vanskelig å påta seg, mer farlig å lede eller mer usikkerhet involvert i forhold til suksess enn å introdusere ENDRING!  Hvorfor?

Lederen vil ha fiender i alle de som har gjort det bra under de gamle forholdene, og kun et fåtall forsvarere i de som kommer til å håndtere endringene bra.  Motstand mot endring er universelt.  Motstanden invaderer alle samfunnsklasser og kulturer.  Den griper enhver generasjon ved strupen og prøver å stanse all bevegelse fremover mot utvikling.  Mange velutdannede mennesker, selv etter å ha blitt konfrontert med sannheten, har ikke vært villig til å endre mening eller adferd.

Ofte er kraften i den konvensjonelle visdom og lære så sterk at nye, åpenbare faktiske og beviselige forhold benektes. Historien har vist oss dette. 

Hvis man ønsker utvikling, må vi endre.  Denne sannhet gjelder for enkeltmennesket, den gjelder for organisasjoner og for samfunn.  Likevel er det viktig å vite at endring ikke nødvendigvis medfører utvikling.  Det finnes eksempler på hvordan endringer fører til kaos, forvirring, utrygghet og at forandringen kun skaper en illusjon av fremgang.  Men, endring og forandring er i seg selv positivt og utviklende og må til for at man skal gå videre. Mange mennesker ønsker imidlertid ikke forandring fordi de har det veldig bra i nuet.

Hvem må endres først?

Som leder blir vi gjenstand for endring. Vi skal selv initierer endring og vi skal motivere andre for å ta imot endring.  Men, uansett hvor vi starter, så må vi starte med oss selv. Paradoksalt nok, ledere motsetter seg ofte endring like mye som medarbeidere gjør det. Uendrede ledere er lik uendret organisasjon. Verdens eldste motivasjonsprinsipp; mennesker gjør hva mennesker ser for ditt lederskap er påvirkning og innflytelse.

William A Hewitt, tidligere konsernleder i Deere & Co, USA, sa: «For å være en leder må du gjennom hele livet bevare holdningen om å være mottagelig for nye ideer.  Kvaliteten i ditt lederskap, som du sannsynligvis ønsker å bringe videre, vil være avgjørende i forhold til din evne til å evaluere nye ideer, å skille endring for endringens skyld fra endring for menneskets skyld.»

Den første som må endres, er lederen! Det er først når vi erkjenner hvor hardt det er å endre oss selv vi vil kunne forstå utfordringen det er å forsøke å endre andre.  Dette er den ultimate test vårt lederskap vil møte.  Hvis vi ønsker å fortsette med ledelse, må vi fortsette med endring.  Vi må hele tiden fortsette å endre oss.  Ledere blir en svært viktig endringsagent: endre lederen – endre organisasjonen.

Endringsprosesser

En varig, positiv endring.

I en endringsprosess er det to avgjørende momenter som ledere må ha forståelse for.

1. De administrative / tekniske tiltak for å iverksette endring.

2.Forstå de holdninger og motivasjonskrav som må til for å få til endringer.

I begynnelsen av endringsprosesser trenger man en administrator. Vi vil imidlertid ikke oppleve endring hvis ikke de psykologiske behovene er møtt eller tilfredsstilt.  De psykologiske behovene må vurderes før endringsprosessen iverksettes.

Endringsprosesser slår oftere feil sett i forhold til motivasjon og holdninger enn faglig innsikt.  Hvorfor er det slik?

  • Urealistiske tidsrammer
  • Verktøyet som trengs, er ikke på plass
  • Endringene kommer for ofte og for raskt
  • Endringen er ikke fundamentert i fakta og viten, men ideologi (insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results).

Hvorfor stritter mennesker imot endring?

Når vi starter opp en ny omstilling, kan følgende mantra skrives øverst på arket: «Folk vil motsette seg denne endringen!»  Uansett hvor mye ledelsen mener at endringen er bra og vil sørge for ny utvikling og vekst, så vil motstanden komme.  Hvorvidt en endring vil lykkes eller ikke, vil falle på hvor stor del av organisasjonen man får med seg.  Mennesker stritter imot. Hvorfor det er slik?

1. Når endringen ikke er selv-initiert

Vi vil motsette oss endring når vi mangler eierskap til en idé om endring – selv om det er i vår egen interesse.  Årsaken til dette er en følelse av å bli manipulert, selv om det nødvendigvis ikke er tilfelle.  Nøkkelen til endringsholdning er å se forskjellen på følgende: når jeg selv initierer endring eller når andre påfører endringen på meg.

2. Rutiner blir forstyrret

Vi er vanedyr og vaner tillater oss å gjøre mange ting uten for mye ettertanke og refleksjon.  Vi har mange vaner.  Vaner er ikke instinkt.  De er påkrevde reaksjoner og de skjer ikke helt uten videre; det finnes en årsak.  Paradokset er at vi først former våre vaner, men så former vanene oss!  Endring truer våre vanemønstre og tvinger oss til å tenke, revurdere og tidvis avlære tidligere adferd.

3. Skaper frykt for det ukjente

Endring betyr å reise i ukjent farvann; vår usikkerhet øker.  Derfor er mange mennesker mer komfortabel med gamle problemer enn med nye løsninger.  Noen mennesker er åpen for endring så lenge det ikke er ubeleilig for dem – eller koster noe. Vi velger heller å dø, enn å endre oss. Det er det faktisk mennesker som gjør.

4. Når hensikten er uklar

Våre medarbeidere vil automatisk motsette seg endring når denne kommer fra annenhånds kilde.  Når en beslutning er tatt, jo lenger det tar før medarbeiderne hører om dette og jo lenger unna den ønskede endring er for beslutningstagerne, jo mer motstand vil man få.  Derfor bør en beslutning taes på det laveste nivået som mulig.  Zanders påstand er at endringer må initieres i periferiene.

5. Endringer vil ikke skje når mennesker er opptatt av negative tanker og tankesett

Uansett menneskets tilstand i dag – den negative tenkeren vil finne skuffelser i fremtiden.  Gravskriften til et negativt menneske bør lyde; «Jeg forventet dette»

6. Medarbeiderne mangler respekt for sin leder

Når våre medarbeidere ikke har tillitt til sin leder som initierer endringen, vil man ikke være i stand til å se på endringen objekt på grunn av følelser.  Synet på endringen blir dermed lik synet på lederen.

7. Tradisjon og kultur motsetter seg endring

Sersjanten gav soldaten ordre om å vanne gressplenen hver dag kl 1700.  Dette ble gjort pliktoppfyllende.  En dag kom det et voldsomt regnvær og soldaten ligger på sengen.  «Hva er i veien med deg, din latsabbe! Klokken er 1700 og du skal vanne plenen!  «Men, sersjant, svarte soldaten forvirret, se på stormen ute!!”  «Hva så!»  «Du har vel regnfrakk!»

Endring og utviklingsprosess

Studier innenfor menneskelig adferd har vist at mennesker ikke motsetter seg endring som hovedregel; de motsetter seg «å bli endret».  Dette gir interessante føringer rundt hvordan man kan skape en god atmosfære der endring er mulig å gjennomføre. De seks påfølgende momenter som må være med hvis man ønsker en vellykket prosess:

  1. Våre medarbeidere må ha tillit til dem som ønsker å gjennomføre endringen.
  2. Eksempelets makt
  3. Godt kjennskap til organisasjonens historie
  4. Hvordan påvirker lederen andre viktige påvirkere i organisasjonen?
  5. Vise medarbeiderne hvordan endring vil være positivt for dem
  6. Gi medarbeiderne eieforhold til endringen.

Endring vil skje. Spørsmålet er ikke; vil vi noen gang endre oss?  Spørsmålet er snarere: Når, og hvor mye vil vi endre oss?  Intet består slik det er, bortsett fra det faktum at endring alltid er til stede.  Vi endrer oss, samfunnet endrer seg – alt er i endring.  Verdiendringer i samfunnet er et godt eksempel på dette.  I 1950-årene var det følgende verdier som gjaldt (2022 verdier i parentes):

Spare (konsumere), Visshet (ambivalens), Ortodoks (skepsis), Nabolaget (livsstil), Eksport (import), Mamma og pappa (barnehage), Pressekonferanse (fotomulighet), Oppnåelse (berømmelse), Kunnskap (krediteter), Skape (service), plikt (rettigheter), Oss (meg).

Husk følgende; ikke all endring er en forbedring, men uten endring kan det aldri bli forbedring.  Vi kan aldri bli hva vi trenger å være, ved å forbli som i dag.

John Kjetil Wang-Hansen

Første gang publisert oktober 2005

Revidert og re publisert november 2022

Delegering – nøkkelen som åpner lederskapet

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Medarbeiderens yteevne blir bestemt av lederens evne til å delegere.  Delegering er nøkkelen som åpner ethvert lederskap. Det snakkes ofte om delegering som en viktig lederegenskap. I stillingsutlysningsteksten står det ofte at kandidaten må evne å delegere. Samtidig så lider mange ledere av delegeringsvegring.  Mange har ikke innsett verdien av å delegere makt til andre.  Like mange har ikke forstått hva delegering egentlig er. Så hva er egentlig delegering, hvilke hinder finnes for delegering og hvordan lede ved å løfte andre opp og frem.

Hva er delegering?

Du kan i utgangspunktet delegere alt, unntatt én ting – ditt lederskap.  Det betyr at du som leder alltid sitter med det totale ansvaret uavhengig av hvordan du har valgt å fordele oppgaver og myndighet internt i organisasjonen. Lederen er ansvarlig for det organisasjon gjør, og unnlater å gjøre.  Lederens totalansvar, og byrden som medfølger, fører altfor ofte til at mange ledere blir en propp i organisasjonen. Frykten for å bli konfrontert med hva organisasjonen unnlater å gjøre, og dermed sanksjonene som kan følge, fører til at lederen velger å ikke delegere. 

Delegering av makt innebærer en form for risiko – risikoen for å måtte ta ansvaret for at menneskene i organisasjonen av og til gjør feil.  Oberst Arne Pran innså dette.  Han var brigadesjef for den militære avdelingen som så tragisk ble tatt av raset i Vassdalen, hvor 16 soldater omkom.  Pran hadde delegert ansvar, myndighet og oppgaver nedover i organisasjonen. Han satt likevel igjen med totalansvaret. Du kan altså delegere alt, men ikke lederskapet. Delegeres selve lederskapet bort er du ikke lenger en leder. Oberst Pran la ikke skylden på sitt befal nedover i organisasjonen. Han tok konsekvensen av sitt lederskap på nasjonalt TV og radio; «det er kun en person som er ansvarlig for hva denne organisasjonen gjør og ikke gjør, og det er meg». Min konklusjon etter snart 40 år som leder er at kun trygge ledere delegerer. Oberst Arne Pran var en trygg leder. Er du? 

Hindringer for delegering.

Theodore Roosevelt sa: «Den beste direktøren er den som har forstand nok til å finne gode menn til å utføre det han ønsker, og selvbeherskelse nok til å la være å blande seg inn mens de gjør det».  Ledelsesanalytikere forteller oss at delegering flytter tyngdepunktet bort fra «posisjonell makt» (posisjonsledere), for å gi alle en lederrolle, slik at de kan utnytte sin kapasitet fullt ut.  Bare mennesker som blir betrodd makt, kan nå sitt potensiale. Når vi som ledere verken kan eller vil delegere makt, setter vi opp et hinder som mennesker ikke kan klatre over.  Hvis dette hinderet blir stående lenge nok, gir våre medarbeidere opp, flytter over til en annen organisasjon eller privatiserer sin egen motivasjon for å arbeide i  organisasjonen.  Så hvorfor unnlater mange ledere å delegere makt og myndighet i sin organisasjon?  Her er noen årsaker [1];

Delegering gjør det trygge utrygt

Delegering er kanskje den svake lederens største fiende. En svak leder er redd for å bli overflødig hvis lederen hjelper sin medarbeider i form av å gi makt og myndighet.  Men sannheten er at den eneste måten å gjøre deg uunnværlig på, er å gjøre deg unnværlig. Hvis vi er i stand til å kontinuerlig utruste andre og hjelpe dem til å utvikle seg selv slik at de blir i stand til å overta jobben vår, blir vi så verdifulle for organisasjonen at vi blir uunnværlig!  Det er paradokset. Det er alltid en risiko knyttet til hva du velger, delegering eller mindre delegering. Valget blir dermed hvilken risiko du tar, og pris er du villig til å betale. Delegering åpner, manglende delegering lukker for effektivitet og utnyttelse av organisasjonens handlekraft, motivasjon og kreativitet.

Motstand mot forandring

Nobelprisforfatteren John Steinbeck slo fast; «Det ligger i menneskets natur å protestere mot forandringer når det blir eldre, og særlig forandring til det bedre.»  Delegering fører, i sin natur, til konstant forandring fordi det oppmuntrer mennesker til å vokse og fornye seg.  Forandring er prisen for fremgang.

Manglende selvtillit

Mange mennesker får sin personlige verdi og selvaktelse fra jobben eller posisjonen sin.  Hvis vi truer med å forandre noe, truer vi dermed deres egenverdi.  På den andre siden så sier forfatteren Buck Rogers det slik; «Forandring er stimulerende for dem som er trygge på seg selv, for de tror at én person kan skape forandring og påvirke det som skjer rundt dem.  Det er slike mennesker som motiverer og utretter noe». Det gjelder dermed ledere som delegere makt og myndighet.

Lede ved å løfte andre

Bare trygge ledere er i stand til å gi av seg selv.  Mark Twain uttalte en gang at store ting kan skje når du ikke bryr deg om hvem som får æren.  Dette poenget kan styrkes ytterligere; de største ting skjer bare når vi gir andre æren.  Admiral James B Stockdale, US Navy, sa; «Ledelse må være grunnlagt på velvilje … det betyr at man merkbart og helhjertet overgir seg til å hjelpe medarbeiderne sine… den ledertypen vi trenger er hjertemennesker som er så hjelpsomme at de praktisk talt gjør sin jobb overflødig.  Men slike ledere blir aldri arbeidsløse og mangler aldri tilhengere.  Store ledere får myndighet ved å gi den fra seg, enda så merkelig det høres ut.”

En annen nøkkel til delegering er å ha stor tro på andre mennesker.  Nettopp derfor er det kun trygge ledere som delegerer.  Det å ha stor tro på andre mennesker bunner ut i vårt menneskesyn og personlige verdigrunnlag.  Gode ledere velger å ha tro på medarbeiderne, i den selverkjennelse av at det er kun gjennom team-arbeid vi vil utrette noe av betydning.  Muligheten til å delegere er også avhengig av hvilken kunnskap og kjennskap vi har til våre medarbeidere. Vi er avhengig av å kjenne deres sterke og svake sider, deres formalkompetanse og realkompetanse. Du må alltid forsikre deg om at en medarbeider er i stand til å motta og handle på den makt og myndighet du ønsker å gi.  Denne kjennskapen opparbeides gjennom å være oppriktig opptatt av dem – være glad i dem.  Ved å delegere gir du dine medarbeidere anerkjennelse og verdi. Det er noe av det viktigste du kan gi dem.

Hvordan kan du, rent praktisk, omsette delegering i hverdagen?  Gitt at vi nå erkjenner delegeringens kraft og verdi, kan jeg av erfaring gi følgende innspill;

Gå igjennom alle dine faste oppgaver.  Hvilke av disse oppgavene kan du delegere (sannsynligvis de fleste) bort?

Hvem av dine medarbeidere kan ta på seg oppgaver, og hvilken type oppgaver?

Når du kommer på jobb, gå igjennom dagens oppgaver; hvilke av disse kan du delegere ut (tidsbestemt delegering) til dine medarbeidere?

Godt lederskap!

Første gang publisert 2006

Revidert og republisert mars 2022

[1] Dr John C Maxwell

DITT LEDERSKAPSKOMPASS …

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Intensjon

Tegn en sirkel. Øverst skriver du nord, nederst sør og horisontalt øst/vest. Midt i den store sirkelen tegner du en liten sirkel. Du har nå tegnet opp ditt lederskapskompass. Kompasset viser en leders ulike lederskapsdimensjoner. Men først litt om lederskap, slik at kompasset gir mening. Lederskap er i sin kjerne innflytelse. Hvis lederen ikke påvirker menneskenes tanker og handlinger, er lederen kun leder i navnet. Ledelse er også relasjoner. En leder som ikke greier å etablere gode relasjoner vil ikke kunne opprettholde et vedvarende lederskap over tid. Den amerikanske ledereksperten John C Maxwell; People wont’t go along with you, if they don’t get along with you…

Følg meg – jeg er rett bak deg!
Når det snakkes om ledelse, tenker de aller fleste på dimensjonen leder – medarbeider. Ledelse er for de aller fleste en oppfatning om at vi leder nedover i organisasjonen. Det er også slik at de aller fleste av oss ikke sitter på toppen av en organisasjon. De fleste oss har en overordnet vi rapporterer til. Vi må altså ta hensyn til flere nivåer i organisasjonen når vi utøver vårt lederskap. Jeg skal gå igjennom disse fire forskjellige lederskapsdimensjonene, der alle handler om relasjoner, innflytelse og maktbalanse.

Lede ned
Når du trer inn i en formell lederstilling eller posisjon hvor du også har personalansvar har du ofte fokuset nedover i organisasjonen. Kloke ledere bruker mye tid på å bygge gode relasjoner til sine medarbeidere. Når vi erverver oss kunnskap og kjennskap til enkeltindividet, vil vi ha et kraftig verktøy i forhold til å hente ut kreativitet, motivasjon og handlekraft hos disse. Kloke ledere gjør dette ved å være synlig – fysisk, i holdninger, i verdier og i visjoner. Kloke ledere gjør dette ved å verdsette sine medarbeidere, bruker tid på å utvikle hver enkelt, bruke medarbeidere der de har sine styrker, gå foran med et godt eksempel – for å nevne noe. Mange ledere håndterer det å lede ned i organisasjonen. Likevel har mange av disse lederne ikke maktet å styrke organisasjonen de har vært en del av. Hvorfor? Fordi de hadde kun fokus på «å lede ned» og brukt makten denne dimensjonen gir mer for å kontrollere medarbeiderne enn å frigjøre deres potensial.

Lede opp
Det å lede opp for en leder er den viktigste og vanskeligste dimensjonen i kompasset. Det er en vanskelig dimensjon fordi sjefen din sitter med makten, ikke du. De aller fleste av oss har en overordnet, og vårt forhold til denne overordnede er helt avgjørende for at vi skal kunne nå våre mål. Igjen handler det om innflytelse og påvirkning; hvis du ikke makter å etablere et godt og nært forhold til vår sjef, kan det få en begrensende innvirkning på din evne til å lede ned senere. Du har behov og planer for din avdeling eller organisasjon og disse behovene sjanse for realisering står og faller på din relasjon til din nærmeste overordnet. Ledere som er gode på å lede opp i organisasjonen, kjennetegnes blant annet ved at de gjør jobben sin (!), de etablerer et vennskapsforhold (innflytelse og relasjoner kan ikke skilles) og de finner ut av sjefens stil; når, hvordan og på hvilken måte sjefen påvirkes best. Vær imidlertid også klar over at du kanskje aldri greier å lede opp. Det finnes nok av overordnede sjefer som ikke lar seg lede. Det betyr imidlertid ikke at du ikke skal gjøre ditt for å kunne påvirke og influere din sjef.

Lede horisontalt
Den kanskje vanskeligste dimensjonen er relasjonen til ledere på samme nivå. I denne dimensjonen er maktbalansen (i utgangspunktet) lik. I flere organisasjoner opereres det med mellomledernivåer, der flere ledere innenfor samme organisasjon leder ulike avdelinger. I tillegg til å kunne lede ned (egne medarbeidere) og lede opp (nærmeste overordende), vil en leders suksess også stå og falle på dennes evne til å relatere godt horisontalt. Troppsjefen var kjent for sine gode resultater med soldatene. Han var også dyktig i forhold til sin kompanisjef. Hans største svakhet var imidlertid hans manglende evne til å kommunisere med sine troppsjefskolleger. På grunn av èn dyktig leders manglende evne til å relatere med sine sidestilte kollegaer, skapte det ubalanse og store kommunikasjonsproblemer i kompaniet. Han ble til slutt omplassert. Kloke ledere forstår, praktiserer og sluttfører lederskapssirkelen, de konkurrerer mindre og kompletterer kollegaene mer, de søker vennskap og lar den beste ideen «vinne» – til det beste for fellesskapet.

Lede seg selv
Erfaring er at denne delen av lederskapet er den mest forsømte. Få ledere setter av nok tid til seg selv i forhold til egenutvikling og refleksjon. Å lede seg selv er kanskje den delen av lederskapet vi trenger å ha mest fokus på; hvordan skal vi kunne lede andre hvis vi ikke er i stand til å lede oss selv? Å lede seg selv innebærer i første rekke evnen til å styre områder i våre liv som er avgjørende for vår relasjon og påvirkning til andre; en klok leder styrer seg selv med hodet og andre med hjertet. Å styre seg selv kan være å styre sine følelser, tid, prioriteringer, energibruk, tanker og refleksjoner, ord, sosiale liv – for å nevne noe. Dette kan gjøres ved å stille seg selv spørsmål som; er min målsetting klar, er visjonen krystallklar, brenner jeg for oppgaven, hvordan står det til med karakter og integritet, er frykten tatt hånd om, hvordan er det med den psykologiske bagasjen, er «farten» tilpasset løpet slik at «veggen» ikke kommer? Daglig kan vi lese og høre om ledere og myndighetspersoner som faller for eget grep – fordi de ikke har et avklart forhold til å lede seg selv. Stikkord i den sammenheng: politikere og sexskandaler.

Lederskapskompasset
Kanskje du har tittet på kompasset når du nå leste dette? Du har reflektert i forhold til deg selv; hvordan står det til med meg og evnen til å lede nord, syd øst og vest. Du har sikkert forstått at den minste sirkelen beskriver det å lede seg selv. Hvor mye av vår tid (prosentmessig) bruker vi på de enkelte konstellasjoner? Erfaring og forskning viser at 50 % av en leders tid brukes nedover i organisasjonen. Dee Ward Hock, en self-made finansmann, mest kjent som mannen som tok selskapet VISA forbi AmEx og Mastercard i markedstørrelse, har forsket på nettopp dette. Hans (overraskende?) konklusjon var: fremragende ledere brukte 50 % av sin tid på «selvledelse», 20% for å lede øst/vest, 25% for å lede nord – og – 5%(!) for å lede sør. Konklusjonen er altså at selvledelse og god relasjonsbygging og ledelse oppover og sideveis i organisasjonen legger grunnlaget for hvordan du leder dine medarbeidere.

God lederskap – husk at det er ditt!
John Kjetil Wang-Hansen /april 07/sept 2011
Redigert og repostet mars 2019

Innflytelse og påvirkning

~ John ~ 2 kommentarer

Lederskapet handler om innflytelse – intet mer, intet mindre. Lederskap handler ikke om posisjoner men om disposisjoner. Lederskap handler ikke om kontroll men om å frigjøre potensial.

Det finnes mange ledere i dag som har liten grad av innflytelse på sine omgivelser. Mange ledere tror at ledelse utelukkende handler om kontroll av mennesker og prosesser. Mange ledere mener de er ledere i kraft av å inneha en lederstilling eller en posisjon. Interessant nok så har ledere som vi finner i historiebøkene sjelden innehatt, innledningsvis, en formell stilling eller posisjon.

Lederskap utøves både innenfor og utenfor formelle rammer. Svært ofte utenfor. Vi skiller dem ofte ved å omtale mennesker som formelle og uformelle ledere. Jeg lærte den harde veien at mitt formelle lederskap kan bety mindre enn det uformelle lederskapet jeg fant i gruppen jeg ledet. Det skyldtes ganske enkelt det at personer i gruppen hadde større innflytelse på resten av gruppen enn det jeg hadde – i hvert fall innledningsvis.

Sosiologer forteller oss at de mest innadvendte (introvert) mennesker vil påvirke ti tusen mennesker i løpet av livet. Det er for øvrig en myte at den karismatiske og utadvendte (ekstrovert) lederen har større grad av suksess enn den innadvendte. Mange av de mest suksessfulle bedriftsledere verden har sett har vært introvert*).

Vi leder alle på noen områder mens vi blir ledet på andre. Både ekstrovert og introvert. Ingen er utelukket som leder eller etterfølger. Det innebærer følgende erkjennelse; det er mitt og ditt ansvar å oppdage vårt potensiale som leder.

For mange år siden kom det en ung mann i 20-årene bort til meg etter et foredrag jeg hadde holdt. Jeg husker godt spørsmålet hans; jeg har så lyst til å bli leder, tror du jeg kan bli en god leder? Det var selvfølgelig umulig for meg å gi ham et fyllestgjørende svar på spørsmålet. Så jeg valgt å svare med et spørsmål; når du er sammen med flere mennesker – opplever du at du tiltrekker deg mennesker eller støter du dem fra deg? Han ble stille, litt måpende og uttrykksløs. Han forstod nok ikke helt hvor jeg ville med spørsmålet.

Poenget mitt var da, og er fortsatt, at vi ganske lett kan oppdage hvem som er den fremtredende lederen i hvilken som helst gruppe. Samler denne personen automatisk mennesker rundt seg, og, ikke minst, hva slags mennesker er det. Hvem sin oppfatning ser ut til å ha størst betydning når det skal tas avgjørelser i en sak? Jeg sa innledningsvis at jeg lærte den harde veien om hvordan innflytelse fungerer. Kort fortalt så var jeg ny, formell leder av en gruppe mennesker. Hver gang to av dem i gruppen tok ordet ble det stille og oppmerksomheten ble rettet dit. Kroppsspråket var tydelig; taus istemming og svake nikk. Jeg hadde formell makt og stilling men ikke innflytelsen jeg trengte. Hvem er det de andre ser på når man diskuterer en sak og hvem er dem enige med? Det er nødvendigvis ikke den formelle lederen, som meg selv i situasjonen nevnt over.

Men den kanskje viktigst av alt; hvem er det de andre følger etter? I min situasjon var det to andre mennesker i gruppen. Så jeg valgte å «følge etter» jeg også. Innledningsvis. De to første årene av min ledergjerning i den gruppen, ledet jeg gjennom disse to innflytelsesrike personene. Inntil jeg selv hadde gjort meg fortjent til tillit og dermed egen innflytelse og  at jeg også var den reelle lederen, ikke bare den formelle.

Det var en hard men viktig lærdom å få. I dag er jeg takknemlig for den og forstod blant annet at vi alle må besvare disse spørsmålene jeg stilte over, både i forhold til potensielle ledere i organisasjonen din men også i forhold til oss selv. Det vil hjelpe oss med å peke ut hvem som er den virkelige lederen i en gitt gruppe.

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

August 2018

*) «Good to Great» – Jim Collins (2001)

 

Skape samhold i teamet.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

Teammedlemmer som ikke er knyttet til hverandre har mindre mulighet til å komme i samhørighet (FIRO). Et godt team bruker det meste av tiden sammen til å nå de målene teamet jobber mot. Relasjonsbygging og maktavklaring er unnagjort og landet. Det er etablert en god «organisasjonskultur» i teamet hvor forventningene er avklart og avstemt.

Hvorfor anstrenger sårede soldater seg for å bli gjenforent med kameratene sine på slagmarken? Fordi de har levd og jobbet sammen med dem over tid og vet at de er avhengig av dem for å overleve. Derfor er det et poeng blant soldater; vi forlater ingen. Det skaper trygghet og samhold.

Teammedlemmer har det på samme måte. Behovet for å høre til, bli akseptert og finne sin rolle. Ikke blir forlatt på «slagmarken» når det stormer som verst. Det holder med ett medlem som deklarerer sin mistillit til en eller flere av sine teamkolleger. En slik deklarasjon har like stor sprengkraft som den torpedoen som traff Blücher midtskips. Skipet sank.

I tillegg til gode teambyggingsrutiner, som bør handle mer om å dele personlig, avklare forventninger og lage seg et sett med spilleregler enn å rafte i Sjoaelva, så har jeg erfart at samlinger utenfor jobbsammenheng spiller en viktig rolle. Det å bygge mellommenneskelige relasjoner er noe som må skje hele tiden – kontinuerlig. Ingen av oss går på autopilot når det gjelder verdier, holdninger, motivasjon, kreativitet mm.

Utflukter og sosiale aktiviteter. Sørge for at vi treffes i sammenhenger hvor andre ting i livene våre kan deles. Jeg har alltid ment at vi må tørre å bli litt mer personlige også på jobben. Privaten kan vi holde for oss selv, men å bli kjent med hverandre innenfor andre deler av livet skaper trygghet og samhold. Ledere bør sørge for at medlemmene i organisasjonen tilbringer deler av tiden sammen med folk de ikke kjenner så godt. På den måten bygger de ikke bare opp forhold; de hindres i å danne klikker.

John Kjetil
August 2018

 

 

 

 

 

Den kloke lederen utruster andre.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

figur4

Lederskap handler for mange om å lede andre. Styre, forvalte og administrere mennesker og organisasjon. Dette kan være utfordrende nok – og en viktig del av å være leder. Men det kanskje viktigste en leder kan gjøre, er å utruste (empower) sine medarbeidere. Kunnskap og kompetanse er viktig. Samtidig så er det enda viktigere å gjøre kunnskapen om til kjennskap, for deretter å bruke kjennskapen om våre medarbeidere for å utvikle dem. Dette handler om klokskap og kloke ledere vet å utruste andre.

Så hvordan utruster vi våre medarbeidere? Erfaring og kjennskap har vist meg at følgende momenter er vesentlig for å utruste andre slik at de kan nå sitt potensial som menneske og medarbeider. For det første så må vi ha en genuin omsorg for vår medarbeidere. Vi kan vise vår omsorg gjennom måten vi kommuniserer på, viktigheten av å bekrefte dem, anerkjenne dem og være et eksempel i hverdagen. Vi er alle forskjellige. Men noe har vi felles. Alle ønsker å bli verdsatt, anerkjent, bli respektert. Motsatt, ingen ønsker å bli manipulert og stigmatisert. Dette er potente lederskapsverktøy vi kan hente fra verktøykassa vår. Et vesentlig poeng her er at anerkjennelse for meg kan være noe annet enn for deg, akkurat som opplevelsen av å bli verdsatt og motta anerkjennelse.

Kloke ledere har mer fokus på medarbeidernes styrker enn svakheter. Det betyr ikke at vi skal ignorere svakhetene, men bruke styrkene for å gjøre svakhetene irrelevante. Jeg vet følgende om meg selv: der hvor jeg er sterk kan jeg bidra mest, hente mest kreativitet og motivasjon. Hvis du tenker etter så tror jeg du føler deg mest levende når du får holde på med ting du elsker å gjøre? Det er som regel også der du har dine styrker. Men; dine styrker er ikke nødvendigvis det du er god på (talent) …! Selv er jeg god på å administrere. Samtidig så er administrasjon noe av det minst givende (energitappende)jeg kan tenke meg.

Den kloke lederen gir av seg selv. Da tenker jeg først og fremst på tid, energi og fokus. Så tenker kanskje du at tid ikke er en luksusvare i arbeidssituasjonen akkurat nå. Papirhaugen kaller og ikke skjønner du når skal få tid til menneskene rundt deg. Det handler om prioritering. For faktum er at jo mer vi ignorere denne viktige delen av lederskap, jo mindre blir din påvirkningsmulighet ovenfor de du er satt til å lede. Vi kan ikke påvirke våre medarbeidere hvis vi ikke omgås dem.

Kloke ledere er flinke til å gi sine medarbeidere eierfølelse i forhold til egen jobbsituasjon og de aktiviteter organisasjonen sysler med! Mennesker som inkluderes i prosesser og gis reell innflytelse og medbestemmelse vil i langt større grad føle eierskap til det som skapes. Personlig så har jeg en tendens til å forsvare det jeg har vært med på å skape i langt større grad enn om ting blir «tredd nedover hodet» mitt.

Kloke ledere blir ressurspersoner for sine medarbeidere. Som ledere så er det opp til oss å skape en god atmosfære som gir medarbeiderne vår en mulighet til trening og utvikling både profesjonelt og som menneske. Kloke ledere forstår at støtte gjennom omsorg og sørge for at nødvendig verktøy er tilgjengelig vil være med på å utruste andre. Noe av det viktigste vi kan gjøre i så måte, er å være krystallklare på forventningene vi har. Men er det ikke det vi har stillingsinstrukser og arbeidsbeskrivelser til? Jo, dette er viktig. Derfor er det overraskende mange som faktisk ikke har en slik – og har dem det så er den ofte utdatert og ikke ajourført. Likevel er effekten en helt annen når du går til din medarbeider, ser henne inn i øynene og forteller hva slags forventninger du har dette året – forventninger knyttet til innsats, kreativitet – til holdninger og verdier du flagger i din organisasjon.

Kloke ledere eliminerer unødvendige byrder for sine medarbeidere – slik at de kan ha fokus på oppgavene. Så kan vi gå sakte gjennom korridorene – lytte til hva som blir sagt og gjort – ikke bare høre det. Hvis vi i tillegg kan gripe Per, Pål og Pia i å gjøre noe bra, og så belønne dem for det, ja, da er vi godt i gang med å utruste dem, gi dem muligheten til å jobbe innenfor sine styrker og skape følelsen at de er viktige for deg og din organisasjon.

Godt lederskap!

John Kjetil, juli 2018

Publisert februar 2010

Redigert og re-publisert juli 2018

Lederens troverdighet og tillit.

~ John ~ Legg igjen en kommentar

RespektOgså for regjeringer gjelder prinsippet: tillit er vanskelig å oppnå, men lett å ødelegge. -Herbert Asquith

Det er ingenting som er så ødeleggende for lederskapet som manglende eller brutt tillit. Tillit er lederens fundament og grunnmur. På tillit skal alt annet bygges. Troverdighet skaper tillit. Når dine medarbeidere opplever deg som lite troverdig, brytes tilliten ned. Manglende troverdighet og tillit skaper utrygghet og isolasjon. Medarbeiderne blir utrygge og du som leder blir isolert. Du vil fortsatt være den formelle lederen i kraft av din stilling. Men ditt lederskap er i stor grad fratatt deg – av dine medarbeidere. Når ledere isoleres og marginaliseres, mister de sin påvirkningskraft og dermed sin innflytelse.

Ledere skaper seg selv. Kjennetegnene på reelle leder er flere men de mest grunnleggende er; de bærer og kommuniserer en visjon som andre ønsker å være en del av. Knyttet til denne visjonen finner vi alltid entusiasme. Videre så finner vi nettopp tillit. Tillit er kanskje mer et produkt av godt lederskap enn en ingrediens i seg selv men like fullt viktig. Reelle ledere preges av en urokkelig integritet gjennom at de står for noe, det moralske kompasset er fiksert mot sant nord og de gjør hva de sier de skal gjøre. Dette skaper troverdighet – som igjen skaper tillit. Disse egenskapene må lederen finne i seg selv. Ingen kan gi deg eller meg vår visjon, entusiasme, integritet og dermed troverdighet og tillit.

En sjef ansettes alltid to ganger. Den første gangen er gripbar og målbar; du søker en sjefsstilling, gjennomgår en tilsettingsprosess og tilsettes av et styre eller et tilsettingsråd. Fra den ene dagen til den andre er du plutselig blitt sjef! Den andre «ansettelsen» tar lengre tid og er mer komplisert. Ansettelsen er på mange måter ute av dine hender. Den andre ansettelsen er det medarbeiderne som står for. De bruker den første tiden på å finne ut om ditt lederskap er verdt å følge. Til slutt så blir din søknad om å lede dem innvilget eller avslått. Alt for mange ledere står igjen som en ribbet sjef hvor påvirkningskraften og dermed innflytelsen er kraftig begrenset. Slik skapes «posisjonslederen», lederen som kun har sin formelle makt og innflytelse gjennom rammene av stillingen de besitter. Lederskapet utøves gjennom trusler og represalier (pisk og gulrot), påvirkningen og innflytelsen blir negativt ladet gjennom negativ maktutøvelse.

Mennesker i dag har et desperat behov for ledere, men de ønsker å bli påvirket av noen de kan stole på, en person med solid karakter og integritet. Dine verdier og holdninger skaper din karakter og integritet. Det er en livsoppgave som krever selvbevissthet og selvdisiplin. Din integritet som person er sterkt knyttet til din rolle som leder. Den kan ikke skilles, selv om mange prøver. Etikk er etikk – uansett hvilken arena du er på – når du samhandler med andre mennesker. Mange mennesker i dag stoler ikke lenger på ledere og myndighetspersoner. Dette uttrykkes gjennom politikk og næringsliv verden over. Mange ledere har sine føtter godt plantet i løse luften i forhold til sannferdighet, troverdighet og motiv.

Hvis du ønsker å være et menneske og leder som påvirker andre positivt, må du være bevisst på følgende; Du må utvikle en konsekvent karakter. Ekte tillit kan bare utvikle seg hvis folk kan stole på deg hele tiden. Når du påtar deg lederoppgaver gjelder dette 24 timer i døgnet 365 dager i året. Det er ikke noe du slår på klokken 8 og av klokken 16. Mennesker vil se til deg for lederskap i alle sammenhenger og du vil erfare at mennesker gjør hva mennesker ser. Som ledere må vi være ærlige i vår kommunikasjon. Alle kommuniserer, men bare et fåtall knytter forbindelsen. Derfor må du være som et godt musikkstykke; ordene og musikken må harmonere.

Ledere som innehar tillit og troverdighet verdsetter gjennomsiktighet. Hvis du er ærlig mot folk og innrømmer dine svakheter og feilsteg, vil de sette pris på ærligheten din. Alt for mange ledere tror at svakhet og innrømmelse av feil er ødeleggende for deres autoritet. Men folk har et genuint behov for å se at også sine ledere er mennesker som dem, med sine feil og mangler. Dersom din leder, eller kanskje du selv, gir uttrykk for at feil ikke gjøres og ingen svakheter eksisterer bør det blinke noen varsellamper! Husk; en leder som aldri gjør feil, tar imot sine ordre fra ledere som gjør feil …

Vær et eksempel på ydmykhet. Dine medarbeidere vil ikke stole på deg hvis de ser at du er styrt av egoisme, misunnelse eller tanken om at du er bedre enn alle andre. Kontrollspørsmålet ditt i denne sammenheng er; stoler du på mennesker som kun tenker på seg selv og egen agenda, som utviser misunnelse og som hele tiden forteller sine omgivelser at de er til for han eller henne …? Ydmykhet er en god egenskap for ledere – men det er kun trygge ledere som utviser slik ydmykhet. Ydmykhet betyr ikke at vi tenker mindre om oss selv. Ydmykhet innebærer at vi tenker mindre på oss selv.

Helt til slutt; tillit bygges først og fremst gjennom eksempelets makt. Innfri løftene dine. Gjør det du sier du skal gjøre – fra de små ting til de store. For den raskeste måten ledere ødelegger sin troverdighet, og dermed tillit, er å la være å innfri løfter og forpliktelser. Dette gir perspektiver i alle sammenhenger av livet, alt fra oppdragelsen av barna våre til hvordan vi utøver vår ledergjerning. Som det innledende sitatet sier; tillit er vanskelig å oppnå men lett å ødelegge.

John Kjetil Wang-Hansen
Juli 2010

Redigert og repostert desember 2017

Ledere frigjør menneskers potensial

~ John ~ Legg igjen en kommentar

empowerment-definition2

Det tok mange år før jeg forstod at min effektivitet som leder har en direkte kobling mot hvordan mine medarbeidere utviklet seg. Det er medarbeidernes effektivitet, kreativt og handlekraft som bringer organisasjonen videre – ikke jeg som leder. Ledere er egentlig kun en katalysator. Jeg måtte transformere mitt «sjefsskap» til «lederskap» – i en erkjennelse av at ledere er «løftere». Ledere, i motsetning til sjefer (administrasjon, forvaltning og styring), løfter sine medarbeideres tenkning og holdninger forbi selv antatte grenser for kreativitet. Ledere tenderer til å gi menneskene større tro på seg selv (leaders are dealers in hope) og andre. Sjefer er kun i stand til å holde teamet sitt på status quo. Ledere er i stand til å løfte teamet til nye nivåer – nivåer de aldri har vært på tidligere.

Jeg har gjort følgende viktige erfaring gjennom årenes løp; sjefer kontrollerer mennesker og prosesser i en allerede bestemt retning. Denne formen for ledelse krever liten eller ingen motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Ledere, derimot, frigjør menneskers potensial. Dette krever motivasjonpåvirkning overfor medarbeiderne. Det er viktig å legge merke til den stor forskjellen mellom kontroll og frigjøring! Det synes på meg som at sjefsskapet er det organisasjoner dyrker frem i dag. Det synes på meg som at det er innenfor denne filosofi vi utdanner våre ledere. Nettopp derfor er jeg ikke utelukkende positiv til HR-begrepet og dets innhold fordi det kan ha en tendens til å fremmedgjøre mennesker og gjøre dem til objekter. Tidvis hører jeg følgende hjertesukk; hvor er den gamle, gode personalsjefen …?

Hvordan frigjør vi menneskers potensial – slik at vi kan hjelpe dem å nå sitt potensial? Vi må etablere gode relasjoner til våre medarbeidere. Dersom vi som ledere ikke er i stand til å etablere gode relasjoner vil vi heller ikke være i stand til å opprettholde et varig og rikt lederskap. Rikt lederskap? Motpolen til et «rikt lederskap» er et «fattig lederskap». Jeg har sluttet å bruke begrepene «god» og «dårlig» ledelse. Begrepene er intetsigende i forhold til en norm (som ingen kan definere) da opplevelsen av god og dårlig ledelse er subjektiv. Den samme lederen kan oppleves som god hos en og dårlig hos en annen. Premisset for å definere rikt og fattig lederskap er at lederskapet vårt defineres som påvirkning og innflytelse. Det er altså graden av påvirkning (positiv) som løfter lederskapet vårt ut over den formelle stillingen vi måtte ha. Lederskapet handler ikke om stilling eller posisjon – det handler først og fremst om de disposisjoner vi gjør med utgangspunkt i en slik plattform.

Gode relasjoner handler om å etablere kjennskap til Per og Pias livshistorie, deres motivasjons- og gledeskilder, slik at vi kan kartlegge deres styrker og svakheter. Vi må ha et grunnlag for å kunne utruste (empower) og «løfte» Per og Pia – vi må kjenne dem på god og vondt. Den første motreaksjonen jeg får fra ledere på dette utsagnet er som regel at «hvor skal jeg finne tid til det?». Er det nødvendig da? På jobben skal vi være profesjonelle og ikke private. Jeg har ingen behov for å etablere et slikt kjennskap. Jeg er sjef og de må bare gjøre som jeg sier. Gjenkjennbart? En slik holdning til eget lederskap er også veien til et stadig fattigere lederskap; vår påvirkning og innflytelse er proporsjonal med hvor stor grad av tillit vi tildeles og dermed evnen til å frigjøre det potensial som ligger hos medarbeiderne. Do the math.

Når vi overfører eierforholdet til arbeidet til dem som faktisk utfører arbeidet, så skjer det «noe» i organisasjonen eller teamet. Jeg har alltid hevdet at delegering åpner ethvert lederskap. Samtidig så er det bare trygge ledere som delegerer. Det handler om å ta et viktig valg i forhold til egen trygghet som leder og om medarbeiderne skal «slippes løs». Når vi delegerer myndighet og fullmakt blir ansvarliggjøring et tilleggsprodukt. Vi må innse at feil vil bli gjort – og støtte medarbeidere når feilen skjer. Støtte handler om å skape trygghet til å feile (og dermed bli bedre) gjennom veiledning og rettledning. En feil blir bare fiasko dersom den gjentas flere ganger. Mennesker blir kreative og motivert når de har et eierforhold til jobben og oppgavene, og vår jobb som leder er først og fremst å skape en kultur og ramme av trygghet slik at de tør å være kreativ og innovative.

Ledere evner å skape miljø hvor hvert enkelt teammedlem ønsker å være ansvarlig. Ledere veileder utviklingen av personlige evner fordi ledere lærer fort og oppmuntrer andre til å lære på en effektiv måte.

«Uansett hvor mye arbeid du kan gjøre, uansett hvor engasjerende personligheten din er, så vil du aldri komme langt i forretningslivet hvis du ikke kan jobbe gjennom andre» (John Craig).

Dette sitatet høres ut som en selvfølgelighet. Mange definerer ledelse nettopp som å «nå mål gjennom andre». Spørsmålet er hvordan vi tolker «jobbe gjennom andre». Jeg har lært at dette er sant uansett om vi leder i privat næringsliv, offentlig sektor eller i frivillige organisasjoner. Jeg har også lært at potensielt gode ledere begrenser sine medarbeidere (og dermed seg selv og eget lederskap) gjennom å utøve det vi kaller «mikrolederskap». Mikrolederskap er et bilde på en leder som styrer alt og alle, skal vite alt, skal bestemme og beslutte alt. Resultatet i forhold til medarbeiderne er følgende; i begynnelsen er det trygt og godt – fordi sjefen alltid går foran, tar støytene, legger forholdene til rette for rutinepreget arbeid. Etter hvert så blir medarbeiderne pasifisert fordi de blir hjulpet til hjelpeløshet. Følelsen av ansvarlighet og eierskap forsvinner i en enkeltpersons agenda og behovet for alltid å ha kontroll. Den beste lakmustesten på om lederskapet fungerer i en organisasjon er å fjerne lederen for en periode. Fortsetter organisasjonen ufortrødent videre eller faller den sammen? Dersom organisasjonen fortsetter som før, kan det også bety at den har «falt sammen» før lederen ble borte.

Jeg vil sterkt oppfordre til å delegere – gi andre fullmakter. Da jobber vi reelt med og gjennom andre. Det vil gi lederen tid til å bygge de viktige relasjonene. Ledere utøver sitt lederskap gjennom de tre L’ene; ledere Lytter, så Lærer de – før de Leder. Ledere går sakte gjennom folkemassen, lytter (som ikke nødvendigvis er det samme som å høre …), lærer av det de lytter til, som igjen legger grunnlaget for lederskapet (handling). Delegere er å gi din innflytelse til andre for å skape personlig og organisatorisk vekst. Delegere er å se andres potensial og så gi av seg selv – sin innflytelse, posisjon, makt og muligheter – for å gjøre dem i stand til å yte sitt beste. Her er spørsmålet enhver leder bør stille seg selv hver dag før vi går på jobb; «hva kan jeg gjøre i dag for at mine medarbeidere kan lykkes best mulig».

Det å gi autoritet til andre har den samme effekten som å dele informasjon; du har ikke mistet noe som helst. Du har gjort andre menneskers ferdigheter større – uten å gjøre deg selv mindre!

Godt lederskap!

John Kjetil Wang-Hansen

Redigert og repostert juli 2017

Første gang publisert april 2010 under tittelen «Løfter du andre frem?»

 

Lederens emosjonelle økonomi, del 2

~ John ~ 1 kommentar

values-sign1Skilt nr 2: Involver meg!

Alle i ditt team, i din organisasjon eller avdeling har et skilt rundt halsen som sier «involver meg»! La meg få leke, la meg for delta.  Alt for ofte så gjør ledere, i og med at de har denne følelsen av at ting haster, alle tingene selv! Et gammelt ordtak sier; hvis du vil at noe skal gjøres riktig … gjør det selv.  Både på grunn av travelhet, og menneskets natur, har mennesker en tendens til å drive i retningen av passivitet … hvis vi lar dem gjøre det. Gode ledere minner andre hele tiden om at deres dypeste verdier krever involvering. Et hvert medlem av ethvert fellesskap, har et fundamentalt behov og rett til å bidra, delta og være behøvet på en meningsfylt og betydningsfull måte. Hovedårsaken til at folk forlater organisasjoner og bedrifter er ikke lønningsnivået, bonusordninger eller andre gode ordninger, men følelsen av å eksisterer ute i periferien og ikke i hjertet av organisasjonens virksomhet. People don’t quit organizations, they quit people….

De opplever seg selv som objekter … ikke som subjekter.  Ledere er portvakter i forhold til involvering. Vet du hva hovedårsaken er til folk ofte ikke deltar i frivillig arbeid i ideelle organisasjoner? Ingen spurte meg, er svaret. Når de er involvert, vet du hva hovedårsaken til det er? Noen spurte meg. Du kan spørre, for som leder har du mulighet til å involvere, spørre dem, ta dem med.  La meg snakke for medarbeiderne dine et lite øyeblikk. Dette er hva medarbeiderne prøver å si deg når du vurderer en stor endring eller ønsker å starte noe nytt i organisasjonen; snakk med meg om det på et tidlig stadium. La meg få en mulighet til å drømme sammen med deg, vurdere sammen med deg, se fordeler og ulemper sammen med deg. Si til meg – når du er usikker – jeg vet egentlig ikke, hva mener du? Vet du hvilken forskjell det utgjør når en leder av og til sier; jeg vet ikke?

Når vi så har identifisert et nytt mål og en ny misjon, la meg spille en rolle som passer til mine egenskaper og kompetanse. Sørg for at jeg har en utfordring som utfordrer meg, noe jeg kan strekke meg etter. Jeg ønsker ikke bare å se at en imponerende leder gjennomfører en virtuos forestilling. På min måte så ønsker jeg å være en eier av det som skjer, for eierskap er ikke primært finansielt, men emosjonelt, og en eier bryr seg om hvordan arbeidsplassen er. Offervilje kommer fordi vi har følelsen av eierskap. Jeg vil ha dette, jeg ønsker å bære det gledelige, men du må involvere meg! Du må lytte til meg og du må involvere meg.

Skilt nr 3: Noe montering påkrevd

Alle som har vært på IKEA og kjøpt flatpakka bokreol vet at mye montering er påkrevd.  Dette relasjonelle skiltet sier at NOE montering er påkrevd.  Når mine barn var små, så hatet jeg disse 3 ordene mer enn noe annet. De verste ordene i det norske språket. Av og til så stod det på pakker og gaver – LETT å montere.  Men punkt A passet ofte ikke inn i punkt B. For ikke å snakke om den snikende tvilen som kom når jeg hadde skruer og trepropper til overs … Jeg husker spesielt en julaften, klokken var 0100 på natta og etter tre timer med frustrasjon og sinne sa jeg til slutt til min kone; trenger du noe hjelp med den greia der?

Hvert eneste lederteam kommer med skiltet «noe montering påkrevd». Det er aldri enkelt. Mennesker er aldri enkle å montere. Grupper har en tendens til å bryte sammen, team blir ofte ineffektive, og effektive ledere blir eksperter på å lese skiltene som sier noe om tapet av kommunikasjon. Relasjonell kollaps i et lederteam. De har en innebygget radar som oppdager tap av moral, tilstedeværelsen av uløste konflikter, og de vil ikke la det fortsette.  Misbruk av humor i møter, teammedlemmer som involverer seg i sarkasme og latterliggjøring og som sender «piggtrådmeldinger» til hverandre.  Fraksjoner reiser seg, splittelse mellom ledere og avdelinger, og en uanstendig form for konkurranse mellom dem.

Ledere detekterer, tar eierskap og ansvaret for at lederteamet skal fungere bra i organisasjonen. Her er et innebygget problem; ledere ønsker ofte å bevege seg fremover for å oppnå målsettinger. De har oppmerksomhet på organisasjonelle saker, driver med «montering»,  og håndtering av interne konflikter føles ofte som om man trår vannet. Og ledere lurer; når vil de andre medlemmene i teamet bli modne nok og normale nok til å begynne å jobbe med relasjonelle ting.

Det vil aldri skje. Menneskene du jobber med vil aldri bli så normal. Det skyldes en grunnleggende filosofisk grunn, et viktig filosofisk prinsipp om menneskelig natur; folk er rare! Alle har sine «ting», alle har sine feil, alle har sine vaner og uvaner, alle har sin form for eksentrisitet. Effektive ledere aksepterer denne sannheten, både i forhold til seg selv og sine teammedlemmer. De monitorer hele tiden den relasjonelle temperaturen i teamet sitt. Effektive lederer sørger for at teamet noen ganger er hengitt til å utvikle sitt eget team. Sett av to timer en gang iblant til bare å være et team. Hektiske dager og uker vil alltid medføre en fristelse til og ikke å gjøre dette. Jeg har erfart lederteam som har eksistert i tiår, men aldri gjennomført noen form teambygging.  Slike team er ikke lenger et team, de er en gruppe av mennesker som opplever ledermøtene som en belastning og bortkastet tid. Tid de kan bruke til å dyrke egen avdeling eller ansvarsområde.  Effektive lederer går foran som gode eksempler. Effektive ledere sørger for at konflikter blir løst, og ikke fortsetter uten å bli sjekket ut, de tillater aldri at kommunikasjonskanaler stenges.  Effektive ledere initierer regelmessig diskusjoner rundt hva slags samfunn vi ønsker å ha her hos oss. Jeg utfordrer deg, hvis du leder et team, ta en kikk på kalenderen for 2017. Hvor mange timer er satt av tid å bygge «samfunn» i organisasjonen, med ditt team og menneskene som jobber der?

Skilt nr 4: Ute av fokus

Noen av dine medarbeidere bærer dette skiltet fordi vi ofte driver av gårde uten fokus. Det er i vår menneskelige natur å gjøre det. Jeg kan bli uklar på hva våre kjerneverdier er, jeg kan bli uklar i forhold til hva vår organisasjons kjerneoppgave er, jeg kan bli uklar i forhold til hvor tiden min egentlig blir av. Jeg kan bli uklar i forhold til hva jeg er ansvarlig for og hva jeg bare er litt opptatt av. Jeg kan miste fokus, vi kan alle miste fokus. En liten hemmelighet; jo mer vanskelig, ubehagelig og kjedelig en oppgave virker, jo lettere er det for folk å miste fokus. Tap av fokus skjer når en medarbeider som jobber for deg ikke greier å gjøre det som må gjøres når det trengs å gjøres. Det blir litt som med Kamikazepiloten som fløy 17 oppdrag…

Gode ledere gjenkjenner signalene på tapt fokus – stagnasjon – mennesker som kanskje har det travelt, men som ikke er produktive. En overfylt arbeidspult og en tilsynelatende hektisk medarbeider er ikke nødvendigvis det samme som en produktiv en. Verdier som ikke ivaretas, en selvtjenende holdning, en kultur preget av klaging og syting hvor alt handler om penger for at noe skal bli gjort. Gode ledere holder fokus på hva som er rett fokus! Dette er viktige verdier, vi kan ikke la dem gå til spille, vi må fastholde dem og minne hverandre om dem fra tid til annen. Gode ledere forventer og implementerer ansvarlighet blant sine medarbeidere. Hvem står til ansvar for hvem, hvem forteller deg at nå må du skjerpe deg – i god mening? Effektive ledere er altså relasjonelt intelligente, de lytter, de involverer, de «setter sammen», de fokuserer – og så gjør de en ting til;

Skilt 5: Inspirer meg!

Du har ingen anelse om hvor stort behovet er for våre medarbeidere å bli inspirert! Menneskene rundt deg sier hele tiden «motiver meg, ha troa på meg, oppmuntre meg når jeg er fristet til å kaste inn håndkleet, vær ærlig med meg, snakk sant, minn meg på våre kjerneverdier og mine dypeste verdier». Inspirer meg. Har du noen gang tenkt på hvor ofte mennesker blir slått i bakken i løpet av livet? Nedslått av sine fiaskoer, arbeidsplasser, av og til familien, skuffelser, av denne stemmen inni oss…? Vi starter med så store håp, ambisjoner og ofte så blir de brutt ned av kampen om ren og skjær overlevelse. Livet er ikke for amatører …

På bakerste seterad på flyet satt det en småbarnsfamilie med to barn, rundt to og tre år.  De hadde «overtatt» bakerste rad i flyet … og det var stygt! Bleier, mat, kjeksbiter fløt overalt, på seter og gulv. Det verken så eller luktet godt. Du skjønner at du er i trøbbel når flyverten kommer og spør «er det greit at barna leker ute …» Jeg tror de foreldrene tenkte det mange av oss som har barn har tenkt fra tid til annen, hvorfor fikk vi disse barna … hvorfor i all verden tok vi dem med oss på flyet. Det var en mann et par rader foran denne familien som snudde seg, tok et overblikk over skadene og spurte; er disse deres to barn? Faren tenkte seg om et lite øyeblikk, for så motvillig å bekrefte det. Mannen repliserte følgende; «jeg og kona mi ville gitt hva som helst for å ha to barn» Så du har ingen barn, spurte faren.  «Jo, vi har fem barn … skulle gitt alt for å ha to…..»